Evaluación desempeño competencias

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Evaluación Efectiva del
Desempeño basado en
Competencias
Capacitación & Consultoría
Empresarial

Reflexión Inicial
2
"Existe algo mucho más
escaso, fino y raro que el
talento. Es el talento de
reconocer a los talentosos"
Ejm. Sr. Peter, Walter. Caso Gte de RH que hay que seleccionar.

3
Proporcionar a los asistentes los conocimientos, habilidades y actitud necesarios,
para realizar evaluaciones del desempeño efectivas, así como algunas
herramientas básicas para llevar a cabo una gestión inicial por competencias
laborales.
Dirigido a:
Directivos y responsables de la gestión de los diferentes procesos de la
organización.
Propósito del curso

4
Evaluación inicial
PREGUNTA RESPUESTA
1. Mencione su definición personal de
evaluación del desempeño.
2. Si ha llevado a cabo anteriormente
evaluaciones del desempeño, qué le ha
sido complicado o considera que podría
mejorar?
3. Ha sido evaluado su desempeño, y si es
así, que efectos en su trabajo han tenido?

5
¿Qué es evaluar el desempeño?
El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de
evaluar, un verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite
indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una
determinada cosa o asunto.
Se trata de un acto donde debe
emitirse un juicio en torno a un
conjunto de información y debe
tomarse una decisión de
acuerdo a los resultados que se
presenten.
Desempeñar: cumplir las
obligaciones inherentes a una
profesión, cargo u oficio;
ejercerlos.

6
Se necesita asegurar que se conozca el puesto

7
En qué etapa del proceso administrativo se hace
Control
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización aseguren la obtención de sus metas. Esta es la función de control y
consta de cuatro elementos:
1) Establecer normas de desempeño.
2) Medir el desempeño actual.
3) Comparar este desempeño con los requisitos.
4) Emprender acciones correctivas cuando sea necesario.
Mediante la función de control, el administrador mantiene
a la organización en la vía correcta sin permitir que se
desvíe demasiado de sus metas.
Según * Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de
destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su
juicio, necesitan todos los administradores.
* Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul.

8
Qué es la Gestión por Competencias (GC)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y
evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de
trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra
separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.

9
Gestión por Competencias en Capital Humano

10
La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
 Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
 Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
 Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organización,
 Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.

11
Algunas ventajas de la Gestión por Competencias
Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más
el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en
una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja
competitiva para la empresa.
Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya
que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto
de trabajo.

12
La dinámica de la administración del conocimiento
DATOS
INFORMACION
DATOS DATOS
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
CONOCIMIENTO
SER HUMANO

13
La dinámica de la administración del conocimiento
1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organización e incluso puede convertirse en una
política o procedimiento obligatorios.

14
Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa herramienta
para la administración del Capital Intelectual:
2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a
través del cual un ser humano transforma los
datos que percibe del exterior en una
capacidad o competencia que le permite
transformar el mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a través del cual una
competencia personal puede convertirse en
una capacidad o competencia organizacional
que le permita transformar su entorno, influir en
su mercado e incrementar sus resultados.

15
Qué es Competencia Laboral

16
Qué es Competencia Laboral
Parte No Visible
Autocomprensión
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
Habilidades
Conocimiento
Parte Visible
Fuente: Papers de Formació Municipal
Elaborado por: Spencer & Spencer

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Consideraciones sobre Competencia Laboral
• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

18
Estrategia en la GC
La Gestión por Competencias es Estratégica por que:
1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación
y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o
Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias
estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la
organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
(visión. misión, valores, objetivos institucionales…).

19
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
VALORES Y
CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias

20
Necesidades que debe atender la GC
NECESIDADES
Contribuir a realizar las
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
Hacer funcionar con
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Eficientar los
indicadores estratégicos
que no están
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES

21
Detección de Competencias
Ventaja ( s )
Competitiva ( s )
de la empresa
Competencias
organizacionales
que requiere la
empresa
Análisis de los
procesos
Competencias
De proceso
Competencias que
requiere un puesto
de trabajo:
 estratégicas
 de proceso
 A indicadores
Competencias que
para contribuir a las
competencias
organizacionales
Análisis de
indicadores
deficientes
Competencias
contributorias la
mejora de
indicadores

22
Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte

23
Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)
Áreas involucradas Competencias
Finanzas:
 Optimización del capital de trabajo.
 Reducción de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...
Operaciones industriales:
 Gestión de productividad y reducción de
costos.
 Gestión de la mejora continua.
 Desarrollo de tecnología.
 Rediseño de productos.
Comercialización y ventas:
 Gestión rentable de ventas.
 Gestión de la productividad en ventas.
 Reducción de gastos de ventas y
distribución.
 Gestión de retorno de inversión
promocional y publicitaria.
VENTAJA
COMPETITIVA:
PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )

24
Ejercicio de Aplicación
Áreas involucradas Competencias
Finanzas:
Operaciones industriales:
Comercialización y ventas:
VENTAJA
COMPETITIVA:
SERVICIO AL
CLIENTE

25
Terminología de las Competencias
AREA
QUERER HACER
ACTITUDES PRIORIDAD
A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA
PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA

26
NIVEL DE
PRIORIDAD
DEFINICION
ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel,
contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.

27
PROFUNDIDAD
DEFINICION
A) LIDER O
COACH
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.
B) ESPECIALISTA
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
C) PROFESIONAL
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

28
PROFUNDIDAD
DEFINICION
D) OPERATIVO
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
de competencia.
E) BASICO
Requiere una capacidad general en el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.

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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS
A CABO
PRIORIDAD PROFUNDIDAD
1. PRECIO
BAJO O
COMPETITIVO.
CREAR EN EL
PERSONAL UNA
CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD Y
CONCIENCIA DE
COSTO.
CONTAR CON
PERSONAL
PRODUCTIVO QUE
SEPA AOPTIMIZAR EL
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
REDUCCION DE
COSTOS EN
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
 IMPLANTAR CAPACITACION
AL PERSONAL EN TECNICAS
PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
 USO DE TECNICAS DE
PRESUPUESTOS Y CONTROL
PRESUPUESTAL.
 USO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE COSTOS EN
RH.
REDUCCION DE
SINIESTRALIDAD.
DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAÑOS PATRIMONIALES.
A
B
A
A
B
A
B
A
A
B
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO
1. SERVICIO AL
CLIENTE.
 PROVISION DE
PERSONAL CON PERFIL
DE SERVICIO.
 CONTAR CON
PERSONAL CAPACITADO
PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.
 IMPLANTAR SISTEMAS DE
SELECCIÓN DE PERSONAL
CON PERFIL DE SERVICIO AL
CLIENTE.
CAPACITACION DE
PERSONAL PARA EL SERVICIO
AL CLIENTE.
 IMPLANTAR SISTEMAS
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEÑO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO /
EXTERNO.
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.
A
A
A
A
A
A
A
A
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

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Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS
CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO Y EXTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MEJORAR
COMUNICACIÓN EN LA
CADENA DE VALOR.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MAPEO DE LA CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
A A
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
DESEMPEÑO DE
MANDOS MEDIOS.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
APRECIACIÓN DEL
DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
PROGRAMAS DE MEJORA.
A A
PROCESOS
MISMOS DE
RECURSOS
HUMANOS.
INCREMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR PROCESOS DE
MEJORA CONTINUA Y / O
REINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.
A A

32
Cómo evidenciar la competencia laboral
CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes
DESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo haces
APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces
PUEDO
CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL
PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que
conste lo que sabes

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La Enciclopedia Salvat define una evidencia como:
certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar
la posesión de competencia en una persona son:
1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la
obtención de la certeza de que la persona conoce
las teorías y principios, técnicas y metodologías que
sustentan el desempeño de la función realizada.
Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicación de cuestionarios o pruebas de
conocimiento.

34
2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una
lista de verificación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.
3. Evidencias de actitud: Se refieren a las
manifestaciones observables de disposiciones o
estados de ánimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada con guías de observación o
encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar.

35
4. Evidencias de producto: Se refieren a los
resultados observables y/o medibles de la
realización de una actividad, de los que
pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos,
habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a través de la observación directa
del producto, sirviéndose de una lista de
comprobación o de cotejo, la cual permite
comprobar metódicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
características o especificaciones que debe
tener.

36
Evaluación de la competencia laboral
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
COMPETENCIAS
DEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
VS
COMPETENCIAS QUE
REALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES

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LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES
1. Trazar líneas de corte.
2. Afilar cuchilla.
4. Cortar tiras rectas.
5. Cortar piezas curvas por patrones.
6. Recoger el trabajo.
Firma del valuador Firma de del evaluado
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:

38
GUIA DE OBSERVACION
Puesto:
Fecha:
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Contacto con el cliente.
2. Saludo y presentación.
3. Investigación de necesidades.
4. Presentación del producto.
5. Manejo de objeciones.
Deficiente Eficiente
6. Cierre de ventas.
7. Venta adicional.
Firma del evaluador Firma del evaluado
Suma total obtenida:

39
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:
Firma del evaluador Firma del evaluado

40
Matriz de concentración de competencias
No. Nombre del personal Puesto Comp.
1
Comp.
2
Comp.
3
Comp.
4
Comp.
5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
COMP. 1
A C
COMPETENCIA REQUERIDA
COMPETENCIA ACTUAL DEL
OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

41
Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTA RESPUESTA
1. Por qué es necesario establecer
procedimientos para evidenciar
competencias:
2. Qué medios pueden utilizarse para
evidenciar competencias:
3. Qué importancia puede tener la
evidencia de competencias para selección
o promoción de personal:
4. Cómo desarrollar un programa de
desarrollo de competencias:

42
1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director de
comercialización
Gerente de Ventas Gerente de
Mercadotecnia
Supervisor de Ventas
Nacionales
Exportación
Sector Público
DESCRIPCION DE PUESTO

43
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la
participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones,
tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS: Español, inglés.
4. EDAD: De 30 a 50 años.
5. SEXO: Masculino o femenino.
6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

44
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercialización.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de
la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia
de Ventas y la de Mercadotecnia.
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al
menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a
cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las
actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de
Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información
oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el
cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre
presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema
de RP.
Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre
presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla
para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

45
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y
confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente,
para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como
estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de
comercialización.
Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y
confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en
cuenta en su plan de exportación.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos
de ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia
de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de
competencias laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de
ventas, en colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.

46
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

47
No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de
Ventas.
A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos
para optimizar el manejo de
almacenes.
A conocimientos
desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de
sistemas electrónicos de control de ventas y
servicio al cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de
sistemas de distribución.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados
solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeación de
existencias y de producción.
C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.
3. Aspectos financieros de ventas B producto
desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal
por producto y plan de precios.
Guía observación sobre rentabilidad de ventas.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS.

48
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo de trabajo.
3. Técnicas para la Negociación ganar-
ganar
A conocimientos
y desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo de trabajo.
2. COMPETENCIAS DE RELACION.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención de
personal ).
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la
rotación de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
2. Técnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

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Evaluación del desempeño
Proceso que tiene por objetivo generar y mantener cambios positivos de
conducta que maximicen la eficiencia y efectividad individual de cada
trabajador, reforzando aspectos positivos, identificando mejoras y
solucionando problemas.
Desempeño
Conocimientos
Habilidades
Destrezas
(Aptitud)
Actitud
Motivación
(Disposición)
Condiciones
Tareas, funciones
Esfuerzo realizado
Resultado
Eficacia
Eficiencia
Mérito
Rendimiento
Trabajo habitual = Desempeño
Posibilidades futuras = Potencial

50
Características de la evaluación del desempeño
 Debe ser válido, efectivo, aceptado,
práctico, estandarizado.
 Debe ser objetivo y confiable.
 Debe identificar elementos relacionados
con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación del desempeño.
 Si no se basan en elementos relacionados
con el puesto los resultados son
imprecisos o subjetivos
 Centralización de las evaluaciones para
dar uniformidad al procedimiento y
comparar los resultados entre los
departamentos
 Debe tener enfoques diferentes para cada
nivel, pero uniformidad en cada categoría
 El Dpto. de Recursos Humanos diseña y
administra el sistema, más no realiza la
evaluación.

51
Usos de la evaluación del desempeño
Planeación de los recursos humanos.
 Reclutamiento y selección.
 Desarrollo de recursos humanos.
 Programas de compensación.
 Relaciones internas con los empleados.
Evaluación del potencial de un empleado.
 Evaluación del desempeño  Examina conducta anterior
 Evaluación del potencial  Orientada a futuro.
Alto Rendimiento
Bajo Rendimiento
Promoción
Transferencia
Degradación
Despido

52
Métodos de evaluación del desempeño
1.- Evaluación basada en el desempeño pasado:
Permite analizarlos eventos ocurridos en el pasado, y en consecuencia
medirlos. Algunos ejemplos de estos métodos de evaluación son:
 Escala de calificación.  Verificación de campo.
 Lista de verificación.  Calificación conductual.
 Selección forzada.  Evaluación en grupos.
 Registro de acontecimientos críticos.  Puntos comparativos.
2.- Evaluación basada en el desempeño futuro:
Se centra en el desempeño venidero, mediante la evaluación del potencial
del empleado. Ejemplos de estos métodos de evaluación son:
 Autoevaluación.  Evaluaciones psicológicas.
 Administración por objetivos.  Centros de Evaluación.

53
Distorsiones en la evaluación del desempeño
Prejuicios personales:
El evaluador se hace a priori una
opinión (estereotipos).
Acontecimientos recientes:
El calificador recuerda con mayor
claridad los hechos recientes.
Tendencias de medición central:
Ocurre cuando los evaluadores evitan
las calificaciones muy bajas o muy altas.
Efecto de halo:
Basado en la simpatía o antipatía
que el empleado produce.
Razones subconcientes:
Movido por el deseo inconsciente de
agradar o ganar popularidad.

54
Como reducir las distorsiones
Capacitación:
Explicar fuentes de distorsión,
importancia de la evaluación para la toma
de decisión. Practicar .
Retroalimentación efectiva en 2 vías.
Diseño de métodos y técnicas
apropiadas.
Participación de varios evaluadores.
Validación de las evaluaciones por un
comité.

55
Entrevista de evaluación del desempeño
Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al
año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de:
 Desarrollar aspectos positivos.
 Corregir defectos.
 Solucionar problemas.
Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.

56
Recomendaciones para la entrevista
 Prepare la entrevista (reúna los datos,
prepare al empleado, seleccione el
momento y lugar adecuado).
 Evite pensar solo en hechos recientes /
recuerde el nombre completo y de ser
posible aspectos familiares.
 Fije las conducta de éxito / exprese sus
motivos de satisfacción.
 Trabaje sobre las oportunidades de mejora.
 Anime a hablar al evaluado / Escuche en
forma activa.
 Céntrese en el desempeño y no en la
persona / no compare.
 Sea directo y específico / evite ser detallista
y reiterativo.
 Acuerde un plan de acción concreto.
 Se consistente y constante en el
seguimiento y la comunicación.

57
Evaluación 360 grados
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los
principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas
de Desarrollo.
La evaluación de 360 grados
pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo
más adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ángulos:
Jefes, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc. El propósito es
darle al empleado la
retroalimentación necesaria para
tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar
decisiones en el futuro.

58
Capacitación & Consultoría Empresarial
agustinma@monroyasesores.com.mx
http://www.facebook.com/pages/Monroy-
Asesores/123659804358452
http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul
Skype: amonroyacosta
Tel. 52+ (33) 3832-4023 / (33) 3832-4332

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