Este documento presenta una guía para implementar un modelo de gestión por competencias en una organización. Explica conceptos clave como qué son las competencias laborales y los beneficios de este modelo. También describe las etapas clave de diseño e implementación, incluyendo el diagnóstico, reclutamiento y selección, y formación de los empleados basada en competencias. El objetivo final es alinear los procesos de recursos humanos con la estrategia de la organización para mejorar el rendimiento.

1. 1
GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Guía para Implementar un modelo de
de principio a fin

2. Modelo de Gestión por Competencias
¿Qué son las competencias laborales?
Beneficios
Diseño e implementación del modelo
a. Diagnóstico
i. Tipos de evaluación
b. Reclutamiento y Selección
i. Perfiles de cargo
ii. Diccionario de competencias
iii. Entrevista por Competencias
iv. Assessment Center
c. Formación
Cómo preparar a los colaboradores para la evaluación
Consejos para responder la evaluación
Resultados
Conclusiones
Software
Anexos
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Contenido

3. 3
Modelo de Gestión por Competencias
La Gestión por Competencias no es un tema nuevo al in-
terior de los departamentos de Recursos Humanos. Ha-
blamos de un modelo de gestión en el que los procesos
de reclutamiento, selección, evaluación y retención del ta-
lento son diseñados en función de las competencias de
los colaboradores.
Se trata de un mecanismo de dirección que permite ges-
tionar los recursos humanos de una manera integral
y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas del
negocio. Al ser capaces de identificar y mejorar las capa-
cidades que son requeridas para el puesto se garantiza la
creación de equipos sobresalientes.
Es también un gran marco de actuación que permite a
las compañías, sin importar el sector al que se dediquen,
alinear los procesos de RR.HH. con la estrategia or-
ganizacional mediante la integración de los procesos de
gestión humana en torno a un concepto. Lo que al final se
traduce en la consecución de las metas estratégicas y la
construcción de una cultura organizacional orientada a la
competitividad.

4. 4
¿Qué son las competencias laborales?
Son diversos los significados que pueden ser atribuidos a
las competencias laborales. La Organización Internacional
del Trabajo (OIT) se refiere a las competencias laborales
como el término que “abarca los conocimientos, las ap-
titudes profesionales y los conocimientos técnicos es-
pecializados que se aplican y dominan en un contexto
específico”.
El escritor e investigador, Jim Kochansky, define las com-
petencias como las técnicas, las habilidades, los conoci-
mientos y las características que distinguen a un traba-
jador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador
normal dentro de una misma función o categoría laboral.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que las
competencias laborales son el conjunto de destrezas, ac-
titudes y conocimientos que le permiten a los colabora-
dores llevar a cabo con éxito las actividades y funciones
que le corresponden.

5. 5
Son cuatro ejes sobre los cuales son entendidas las competencias
laborales: conocimientos (saber), actitudes (saber ser),
habilidades (saber hacer) y motivación (saber estar).
El modelo de gestión por competencias permite saber cuáles de
las funciones y tareas desempeña correctamente un colaborador
y cuáles no, por qué las hace, cómo las hace, cuánto sabe de ellas,
cómo pone en práctica lo que sabe y fundamentalmente cómo
aporta exactamente al cumplimiento de las metas de la empresa.

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Beneficios
Un modelo de gestión por competencias bien implementado permite maximizar
el rendimiento de los empleados, optimizar el uso de los recursos de la empre-
sa y crear equipos de trabajo de alto rendimiento que se enfoquen en cumplir
con las metas organizacionales. Sin lugar a duda, este modelo que ha cambiado
y evolucionado en el transcurso de los últimos años es capaz de ayudarles a las
organizaciones a mejorar sus procesos.
Un modelo de competencias integrado
puede reducir la rotación en un 40%.
- Bersin and Associates

7. 7
Mejora el método de selec-
ción y atracción del talento
La definición de perfiles profe-
sionales acordes al cargo y las
expectativas de la organización
permiten a los departamentos de
RR.HH. identificar a las perso-
nas con las competencias más
adecuadas para ocupar un car-
go. Además, el modelo de gestión
por competencias evita que la
compañía cree falsas expectati-
vas sobre las funciones del cargo.
Logra una mejora en la
productividad
El modelo de gestión por compe-
tencias crea una cultura de ren-
dimiento en la que se percibe la
competitividad y la innovación
como una cualidad indiscutible.
La implementación de un modelo
de gestión por competencias per-
mitirá evaluar el desempeño de
los colaboradores, identificar los
puntos débiles, permitiendo crear
Planes Individuales de Desarrollo.
Contribuye a la disminución
de la rotación de personal
Se disminuye el absentismo labo-
ral y la rotación del personal cla-
ve y estratégico al tener, por un
lado, colaboradores motivados
y conscientes de su responsa-
bilidad en el cumplimiento de las
metas y, por otro lado, una orga-
nización que provee los medios
necesarios para convencerlos de
quedarse en la organización.

8. 8
Obtención de resultados
cuantificables
El modelo de gestión por com-
petencias permite cuantificar el
desempeño de los colaborado-
res en base a metas medibles,
escalables y con posibilidad de
observación directa. Lo que per-
mite obtener datos veraces sobre
el rendimiento de las diferentes
áreas de la organización.
Cierre de brechas
En ocasiones existen grandes
grietas entre el dominio esperado
de una competencia y el desem-
peño real de la misma. Al identi-
ficar las brechas de cada cola-
borador, podrá trabajar en estas
áreas de mejora para contar con
el personal más capacitado en el
cargo.

9. 9
Diseño e Implementación
Implementar un modelo de Gestión por Competencias exige el desarrollo de las
actividades agrupadas en las fases: Diagnóstico, Reclutamiento y Formación.

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Diagnóstico
Antes de implementar un modelo de gestión de compe-
tencias es necesario realizar un diagnóstico de las com-
petencias de los equipos de trabajo. En este punto, las
compañías deben escoger el tipo de evaluación, lo que a
su vez va a determinar los evaluadores respectivos para
cada una de las personas que van a ser evaluadas.

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Tipos de evaluación
Incluye todas las evaluaciones
mencionadas anteriormente y la
autoevaluación del colaborador.
*También se pueden agregar
otros participantes que se crean
relevantes, tales como clientes
internos y externos, proveedo-
res, consultores, etc.
El jefe es el único que
evalúa al colaborador.
El jefe y sus colegas
evalúan al colaborador.
El jefe, sus colegas y
las personas a su cargo
evalúan a la persona.
90º
180º
270º
360º
La evaluación 360º ha sido adopta-
da por muchas organizaciones puesto
que implica una visión global y no un
único punto de vista acerca del cola-
borador que va a ser evaluado. Al inter-
venir todas las personas relacionadas
en la compañía, no sólo el jefe directo,
se logra un mayor grado de objetivi-
dad y un panorama mucho más amplio
que identifica mejor las fortalezas y las
oportunidades de mejora del evaluado.

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Reclutamiento y Selección
Los procesos relacionados con la selección y reclutamien-
to de colaboradores pueden ser implementados en fun-
ción del modelo de gestión por competencias. Al escoger
a los candidatos en función del nivel de sus competencias
se puede asegurar un desempeño elevado en el cargo
vacante.

13. 13
Elaborar un perfil de cargo es la actividad que definirá el
éxito del proceso de selección al garantizar la contrata-
ción del personal más idóneo. Además, permite determi-
nar si los colaboradores actuales tienen el perfil deseado.
Su realización exige conocer el organigrama de la organi-
zación, las labores a realizar en cada uno de los puestos
de trabajo, la formación académica requerida, la experien-
cia laboral y las competencias genéricas y específicas que
asegurarán un desempeño integral.
Los criterios y aspectos que deben ser
incluidos dentro del perfil de cargo son
los siguientes: requisitos de conoci-
mientos y capacidades particulares
del individuo, nivel de responsabilidad,
rasgos de personalidad, comporta-
mientos y conductas.
Primero se debe recolectar, registrar y
clasificar toda la información relevante
sobre el puesto de trabajo en cuestión.
Luego se redactan las funciones a de-
sarrollar en el puesto y se definen los
niveles de formación, experiencia, re-
cursos tecnológicos que se utilizan y
los demás aspectos que se consideren
indispensables para desempeñar dicha
labor.
En la carpeta descargada encontrará
el formato de perfil de cargo y otros
documentos de gran utilidad.
Perfiles de cargo

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El diccionario de competencias es un documento que re-
copila y explica las competencias, habilidades y apti-
tudes que han de estar relacionadas con las exigencias
y necesidades de la organización. Es un documento in-
terno que se elabora en base a la misión, visión y valores
de la compañía y que debe estar en permanente actuali-
zación.
El objetivo de la elaboración del dic-
cionario de competencias es construir
un referente para todos los colabora-
dores a la hora de realizar su trabajo.
Para realizar este diccionario se de-
ben identificar y definir las competen-
cias que se consideran necesarias para
desempeñar una labor. Dicha descrip-
ción debe estar alineada con la cultura
y los objetivos de la organización. Cada
competencia requiere una definición
conceptual de la misma, que se realiza
a partir de la interacción del titular del
cargo, el jefe y el profesional de RR.HH.
Diccionario de Competencias

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Las entrevistas por competencias son un proceso de se-
lección de personal en el que son realizadas preguntas
diseñadas para medir la capacidad de realizar el tra-
bajo y de lidiar con situaciones específicas. Estas son
algunas de las preguntas que pueden tener lugar duran-
te la entrevista para evaluar y confirmar la existencia de
competencias específicas en el candidato evaluado:
Ejemplos de preguntas
Trabajo en equipo
Describa alguna ocasión en la que hu-
biera tenido que trabajar con alguien
con quien normalmente no interactua-
ba mucho. ¿Qué hizo, qué pensó, qué
resultados obtuvo?
Vocación de servicio
Describa una situación en la cual algún
compañero haya recurrido a usted para
solucionar algún problema. ¿Qué hizo
usted? ¿Cómo se sintió?
Orientación a los resultados
Describa alguna situación en donde
usted haya propuesto una meta. ¿Cree
que ejecutó un trabajo disciplinado
superando las dificultades que se pre-
sentaran y recuperándose de los resul-
tados adversos?
Entrevista por Competencias
?

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Los assessment centers o centros de selección son una
técnica de evaluación en la que se le asigna a los can-
didatos una serie de ejercicios en donde se ponen a
prueba sus competencias, habilidades y actitudes per-
sonales. Se fundamenta en la mezcla de varias técnicas
de evaluación, como lo pueden ser: ejercicios en grupo,
entrevistas, presentaciones, pruebas psicotécnicas, etc.
Ejercicios en grupo
Por lo general, en los ejercicios en gru-
po se pide discutir un tema en espe-
cífico, o bien debatir sobre problemas
o dificultades que pueden surgir en el
entorno laboral.
Entrevistas
En las entrevistas se interroga al can-
didato sobre situaciones concretas en
las que haya tenido que poner en prác-
tica diversas competencias. Lo ideal
es exponer ejemplos de la trayectoria
profesional y académica que represen-
ten el manejo de las habilidades solici-
tadas por la vacante.
Presentaciones
En este ejercicio los candidatos ten-
drán que desarrollar una temática
asignada, teniendo en cuenta aspectos
como: manejo de tiempo, manejo de
público, capacidad de hablar en públi-
co, capacidad de análisis y capacidad
de exponer los principales puntos.
Pruebas psicotécnicas
Estas son diseñadas con el objetivo de
probar habilidades numéricas, verba-
les y espaciales. Las pruebas psicotéc-
nicas abordan diversos aspectos como
la inteligencia, aptitud, personalidad y
proyecciones a futuro.
Assesment Center

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Formación
Como se ha mencionado anteriormente, asegurar el de-
sarrollo y perfeccionamiento de las competencias de los
colaboradores pasa por la implementación de un Plan
Individual de Desarrollo (PID). Generalmente, las acti-
vidades y los plazos de seguimiento son acordados en
conjunto entre el colaborador y su jefe.
Existe información que aconseja diseñar el PID para los
empleados recién ingresan a la compañía. Sin embargo,
recomendamos definirlos y actualizar estos planes
después de cada evaluación de competencias, ya que
las necesidades que evidencian los trabajadores cambian
constantemente.
Lo ideal es que el trabajador cumpla con su plan, mante-
niendo un seguimiento de su desempeño por parte de su
jefe al ver que las actividades hayan servido, o si es nece-
sario, estas serán cambiadas.

18. 18
Cómo preparar a los colaboradores
para la evaluación
Una de las cosas más importantes que puede hacer para garantizar el éxito de
la evaluación de competencias de sus empleados es prepararlos para ello. El
objetivo de este proceso es hacer trazabilidad a lo largo del tiempo al desem-
peño de los colaboradores y encontrar los mejores métodos para cerrar las bre-
chas y optimizar la productividad global e individual.

19. 19
Muchos colaboradores, y es normal que así sea, no co-
nocen las razones o necesidades por las que se debe
implementar una evaluación de este tipo. Esta situación
puede generar estrés o incomodidades innecesarias en el
equipo. La clave está en difundir la información adecuada
y de forma transparente durante las diferentes fases del
proceso.
Para evitar rumores y malentendidos, una evaluación de
competencias debe ser preparada con gran dedicación,
cuidado y el suficiente tiempo de antelación para cu-
brir todos los aspectos fundamentales. La evaluación
debe incluir una sensibilización con todos los participan-
tes que les permita conocer las características, pasos y
beneficios del proceso.
Los siguientes consejos le ayudarán a preparar a sus cola-
boradores para realizar la evaluación de desempeño:

20. 20
Resaltar la importancia
Se debe concientizar al equipo sobre el objetivo princi-
pal de la evaluación de competencias: examinar el de-
sempeño del colaborador e identificar las fortalezas,
para consolidarlas, y las falencias, para convertirlas en
oportunidades de mejora, que permitan crear un plan
de desarrollo para cerrar las brechas de cada uno de los
participantes, impulsar su desarrollo profesional y opti-
mizar la productividad tanto individual como global en la
compañía.
Explicar la metodología
Reúna a sus colaboradores, preferiblemente en pequeños
grupos, y expóngales las características principales del
proceso. En la reunión se debe exponer la información
clave, lo cual incluye el tipo de evaluación, la frecuen-
cia y duración de la misma, la forma y las razones por las
que se eligen los evaluadores, las competencias que se
van a evaluar, las fechas de divulgación de los resultados
y la fase de revisión y retroalimentación de los mismos.
Los jefes, por su parte, son informados sobre las perso-
nas que evaluarán a sus colaboradores y son objeto de
un proceso de sensibilización para que al finalizar el pro-
ceso de evaluación puedan dar feedback efectivo, asignar
actividades de mejora a cada miembro de su equipo y
aprovechar así las oportunidades de mejora identificadas.

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Resolver las dudas
Aclare a los colaboradores cómo se obtienen los resul-
tados de la evaluación, cómo es la estructura de las
preguntas y el tipo de respuestas, cuáles son las es-
calas de puntuación y cuáles son los mínimos espera-
dos, cuando existan. Explique a su equipo los beneficios
que implica quedar entre los mejor calificados y cuál es
el plan para quienes obtengan una menor calificación que
la esperada. Anime a sus empleados a exponer todas las
dudas que tengan sobre el proceso.
Preparar la retroalimentación
La evaluación de competencias no tiene un valor real si
no existe una conversación posterior que permita comu-
nicar y discutir los resultados obtenidos con el equipo.
La retroalimentación es una inmejorable oportunidad
para valorar el trabajo de los colaboradores e impul-
sar su desarrollo profesional. La conversación permite
fortalecer la relación entre el líder y su equipo, además
de confirmar que la evaluación es importante y que los
resultados no quedarán en el olvido.

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Establecer el Plan de Desarrollo
Comunique a sus colaboradores que tras entregar la re-
troalimentación y evaluar los resultados, el siguiente paso
será definir un Plan Individual de Desarrollo (PID) que per-
mita aprovechar las oportunidades de mejora identi-
ficadas en cada colaborador y cerrar sus brechas de
desempeño. El objetivo de crear este plan es asignar las
tareas destinadas a optimizar el rendimiento y hacer un
estricto seguimiento a su cumplimiento.
Definir la frecuencia de la evaluación
Es necesario establecer un calendario con la periodicidad
de las evaluaciones. El valor de realizar una evaluación
de desempeño está en poder comparar los resultados
a través del tiempo. Una evaluación anual o semestral
es lo más indicado para establecer un marco que permi-
ta verificar avances y retrocesos en el desarrollo de las
competencias laborales y la realización de las actividades
definidas en el PID.

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Consejos para responder
la evaluación
La evaluación de competencias debe tomarse con la mayor seriedad por parte de los parti-
cipantes. El proceso debe ser eficiente, objetivo, bien estructurado e incluir los elementos
adecuados para obtener resultados fiables que permitan realizar seguimiento al desempe-
ño de los colaboradores y tomar las decisiones respectivas para optimizar su productividad.
Sin embargo, por miedo o desinformación, los colaboradores suelen cometer errores al
momento de responder las evaluaciones que les han sido asignadas, lo cual afecta notable-
mente la objetividad y veracidad de los resultados.
Para evitar esta situación, los encargados del proceso deben explicarles a los colaboradores
la importancia y necesidad de responder con sinceridad las encuestas y pedirles que eviten
comportamientos erróneos como los siguientes:

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Prevención
Sucede cuando los evaluadores tienen problemas perso-
nales, prejuicios, conceptos negativos sin fundamento o
falta de empatía con sus jefes, colegas o colaboradores y
por esta razón deciden calificarlos emocionalmente y no
tomando en cuenta el desarrollo de sus competencias,
ni su esfuerzo ni su verdadero desempeño laboral.
Subjetividad
Algunas veces, los evaluadores favorecen a sus com-
pañeros y no califican objetivamente su desempeño.
En otras califican de un modo indebido a otros evaluados
porque creen que van a afectar su trabajo, lo mismo pasa
cuando tienen conflictos con otra persona y la califican
negativamente sólo por esa razón.
En la carpeta descargada encontrará el formato
de perfil de cargo, entre otros documentos
que le pueden ser de gran utilidad.
Los jefes deberían calificar a sus colaboradores con
cargos semejantes simultáneamente para hacerlo de
una forma más equitativa, así tendrán más claros los
criterios y se reducirá la subjetividad e influencia de
otros factores al momento de evaluarlos.

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Coyuntura
En ocasiones, una situación particular recientemente su-
cedida en la organización, que puede ser positiva o nega-
tiva, influye en la perspectiva del evaluador y deja de lado
la objetividad con respecto a su evaluado. Es clave que
los participantes no se evalúen por nada diferente a su
desempeño y al cumplimiento de sus tareas.
Equilibrio
Esto ocurre cuando el evaluador piensa que debe evitar
conflictos con sus compañeros y los califica a todos de la
misma forma y no les da calificaciones muy altas ni muy
bajas para ser equitativo con sus evaluados. Este tipo de
calificaciones son perjudiciales puesto que no reflejan
la realidad y afectan el resultado de la evaluación.
En la carpeta descargada encontrará el formato
de perfil de cargo, entre otros documentos
que le pueden ser de gran utilidad.
En caso de detectar algún conflicto reciente entre dos
colaboradores, se debe considerar no incluirlos en la
evaluación mutua, pues no se evaluarán de forma im-
parcial y objetiva.

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Resultados
Para lograr acuerdos con los colaboradores que permitan elevar su desempeño en un pe-
ríodo de tiempo específico, es importante subrayar las oportunidades de mejora, así como
reconocer las principales fortalezas del personal evaluado. Aquí le damos algunas claves
para que el proceso de retroalimentación sea efectivo:

27. 27
1. Empiece con los aspectos positivos
Los jefes deben iniciar la jornada de feedback reconocien-
do los esfuerzos y los buenos resultados de los colabo-
radores. Se debe empezar resaltando los aciertos, las
buenas ideas y el buen comportamiento para luego tratar
de forma asertiva los errores y desaciertos. Luego podrá
encontrar junto al colaborador una forma de superar o
evitar la repetición de dichos inconvenientes.

28. 28
2. Lo importante es el comportamiento,
no la persona
Tenga en mente que está evaluando los aspectos objeti-
vos del desempeño de un colaborador, y no haciendo un
recuento de los aspectos de su personalidad que no le
gustan o le incomodan. Esto es clave para el éxito del pro-
ceso. Abordar con cuidado los comportamientos que
están afectando el desempeño laboral o el ambiente
con el resto del grupo y no involucrar prejuicios o asun-
tos personales.

29. 29
3. Seguir el progreso es fundamental
La primera sesión de feedback es el punto de partida para
crear equipos de alto rendimiento al reconocer las áreas
de mejora en las que trabajará cada uno de los miem-
bros del equipo. Sin embargo, es esencial hacer un se-
guimiento con cierta frecuencia para brindar feedback
que asegure el mejoramiento del colaborador.

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Acsendo Flex es un software que incrementa la productividad de los colaboradores mediante la
implementación de modelos de gestión de Metas, Competencias y Planes de Desarrollo Individual.
Reportes
Obtenga reportes individuales y
generales fáciles de interpretar.
Evalúe el nivel de competencias
de sus colaboradores y realice un
diagnóstico de cada departamento.
Matriz de desempeño 9box
Matriz de 9 cajas que permite cru-
zar los resultados de la evaluación
de competencias y la de metas
para identificar colaboradores de
alto potencial.
Personalizable
Escoja los pesos relativos de cada
evaluación y determine las com-
petencias de nivel de cargo, de-
partamento, organizacionales y de
liderazgo.
Implemente un modelo de gestión de
competencias integral y productivo con

31. 31
La evaluación de competencias es un proceso clave para
el crecimiento las organizaciones. Este proceso permite
cuantificar el nivel potencial de productividad de los
colaboradores, al tiempo que determina las fortale-
zas y oportunidades de mejora de cada uno de ellos, lo
que permite establecer planes de desarrollo y capacita-
ción enfocados en el cierre de las brechas de desempeño
identificadas.
Las evaluaciones de competencias se han convertido en
una gran herramienta para promover la meritocracia e
impulsar el desarrollo profesional de los colaboradores
en las empresas. Sus resultados son un valioso insumo
para tomar decisiones administrativas, tales como au-
mentos, reubicaciones, ascensos, bonos, etc., basán-
dose en resultados veraces, comprobables y enfocados
en el verdadero comportamiento y esfuerzo demostrados
por las personas.
El talento humano es el activo más importante de una or-
ganización. Los colaboradores son el elemento vital para
cumplir con las metas propuestas. Por esta razón, eva-
luar sus competencias, darles retroalimentación y diseñar
planes de desarrollo que permitan aprovechar las opor-
tunidades de mejora identificadas es fundamental para
impulsar el crecimiento y la competitividad tanto de la
compañía como de sus colaboradores.
Conclusiones

32. 32
Evalúe el desempeño de sus colaboradores y
descubra si sus competencias están alineadas
con los objetivos de su organización
www.acsendo.com/es

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Diseñadora
Diseñadora de Comunicaciones
en Acsendo. Interesada en
ayudar a las organizaciones al
desarrollo de su talento humano
a través del diseño de contenidos
y herramientas fácilmente
aplicables en el entorno laboral.
Catalina Segovia
Diagramación
Autores
Comunicador
Creador de contenido
especializado para ayudar a
la gestión del talento humano
en Acsendo. Apasionado por
la escritura, la lectura y con
especial interés en recursos
humanos, social media,
tecnología, economía, negocios y
emprendimiento e innovación.
Felipe Cristancho
Edición
Director de Comunicación
Comunicador social y
Periodista de la Universidad
Central. Director de
Comunicación en Acsendo
y editor del Blog de Talento
Humano. Dedicado por
completo a aprender sobre
marketing, narrativas digitales
y gestión del talento humano.
Francisco Morales
Edición