Gestión Riesgos Programas

GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
Material de Lectura Nº 03 v1
158
CAPÍTULO
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL
PROGRAMA
11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
DEL PROGRAMA.
11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS DEL
PROGRAMA.
11.3 ANALIZAR LOS RIESGOS DEL PROGRAMA.
11.4 PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LOS
RIESGOS DEL PROGRAMA.
11.5 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
DEL PROGRAMA.
El riesgo del programa es un evento, o series de eventos o condiciones que, de
ocurrir, pueden afectar los criterios del éxito del programa. Los riesgos positivos
frecuentemente se denominan oportunidades y los riesgos negativos se denominan
amenazas. Estos riesgos surgen de los componentes del programa y sus
interacciones, de la complejidad técnica, restricciones de cronograma y/o costo, y
con el vasto entrono sobre el cual se gestiona el cronograma.
Las categorías de riesgo del programa incluyen:
• Riesgos a nivel del entorno: El entorno externo sobre el cual opera la
organización y los climas internos de la organización donde se corren los
programas, crean este tipo de riesgo. Es importante considerar las otras
iniciativas y programas de la organización: cómo reacciona ante el entorno
externo y los problemas estratégicos del programa. Nuevas iniciativas
pueden surgir y los cambios en la asignación y prioridades de los recursos
pueden alterar la importancia relativa entre los programas. El entorno
político y stakeholders que se encuentran compitiendo por los recursos
limitados de la organización también deben ser considerados.
• Riesgos a nivel del programa: Estos riesgos están asociados con la
definición, gobierno, y preparativos de gestión del programa necesarios para
entregar el programa. La manera en que el programa se subdivide en
componentes y las interacciones potenciales entre estos componentes
contribuye los riesgos a nivel del programa.
• Riesgos del proyecto: Los proyectos son los métodos principales de
entrega de programas; por lo tanto, una cantidad considerable de la gestión
de riesgos del programa se enfoca al nivel del proyecto. Para asegurar la
separación efectiva de las responsabilidades, el gestor del programa no
debería gestionar los riesgos del proyecto más bien debería enfocarse en los
riesgos del programa. Cualquier riesgo fuera de la autoridad del gestor del
proyecto debería asignarse al gestor del programa, y viceversa. Los riesgos
deben ser reportados de acuerdo con el plan de gestión de riesgos del
11

159
programa. El gestor del programa evalúa el efecto correspondiente en los
criterios de éxito del programa.
• Riesgos a nivel operacional: Estos riesgos están asociados no sólo con la
transferencia de los resultados del programa en operaciones habituales del
negocio si no también con la aceptación e integración de cambios en formas
de trabajo, incluidas los procesos y procedimientos, y la disponibilidad de
nuevos sistemas y herramientas dentro de la organización. Esto permite
que la organización consiga nuevas capacidades y realice nuevos beneficios.
• Riesgos relacionados al portafolio: Estos riesgos surgen de las
interacciones entre un programa y el conjunto de programas, proyectos y
otros trabajos relacionados agrupados en un portafolio. Una categoría
evidente de amenazas y oportunidades en esta área se asocia con la
disponibilidad de recursos.
• Riesgos relacionados a los beneficios: Los riesgos de los beneficios del
programa son más que sólo la suma del riesgo de los beneficios de los
componentes del programa. El efecto total de los riesgos interrelacionados
del componente en la entrega de los beneficios debe ser evaluada.
El monitoreo de los riesgos implica hacer un seguimiento de los riesgos a nivel del
programa actualmente identificados en el registro de riesgos del programa e
identificar nuevos riesgos que surgen durante la ejecución del programa, por
ejemplo, riesgos a nivel del proyecto no resueltos que demandan resolución a nivel
del programa. Incluye determinar si se han desarrollado nuevos riesgos, si han
cambiado riesgos actuales, si se han disparado nuevos riesgos, si las respuestas a
los riesgos se realizan cuando es necesario y son efectivas, y si los supuestos del
programa son aún válidos.
El control de los riesgos se enfoca en los riesgos que amenazan con desarrollarse
en problemas o polémicas reales. El control de los riesgos implica implementar
acciones de mitigación y planes de contingencia contenidos en el plan de respuesta
a los riesgos.
Cuando los riesgos permanecen sin resolverse, el gestor del programa asegura que
estos riesgos se intensifiquen progresivamente a niveles más altos en la escala de
la autoridad, hasta que se consiga su resolución. Los procesos y procedimientos de
Gobierno del Programa deben estar en su lugar para permitir que los riesgos se
evalúen tanto como sea necesario para impactos posibles a lo largo de
organización.
Las situaciones, planes, y el estado y efectividad de las respuestas a los riesgos en
curso o completas de los riesgos del programa se deben incluir en las revisiones de
la gestión del programa. Todas las modificaciones que resultan de las revisiones y
otros cambios en los riesgos deben ser ingresados en el plan de respuesta a los
riesgos.
Los procesos de la Gestión de los Riesgos del Programa incluyen (ver al Figura 11–
1):
11.1. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Decidir cómo
enfocar, planificar, y ejecutar las actividades de la gestión de los riesgos

160
para un programa, incluidos los riesgos identificados en los componentes
individuales del programa.
11.2. Identificar los Riesgos del Programa: Determinar qué riesgos pueden
afectar el programa y documentar sus características.
11.3. Analizar los Riesgos del Programa: Priorizar los riesgos para un
mayor análisis o acción mediante la evaluación y tabulación de sus
probabilidades de ocurrencia e impacto, el análisis del efecto en el
programa total y sus componentes, y la gestión de las interdependencias.
11.4. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Desarrollar
opciones y acciones para aumentar las oportunidades, y reducir las
amenazas a los objetivos del programa.
11.5. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Hacer un
seguimiento de los riesgos identificados, monitorear los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar los planes de respuesta a
los riesgos, y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del
programa.

161
Figura 11–1. Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Programa.

162
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas
de Conocimiento. Cada proceso puede implicar esfuerzo de una o más personas o
grupos de personas de acuerdo a las necesidades del programa y sus componentes.
Aunque los procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la práctica se pueden superponer e interactuar de maneras que no se
detallan aquí.
11.1. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa
La planificación cuidadosa y explícita es crucial. La planificación de la Gestión de
los Riesgos del Programa es el proceso de identificar cómo enfocar y conducir las
actividades de la gestión de riesgos para un programa teniendo en cuenta sus
componentes (Figuras 11-2 y 11–3). El plan de gestión de riesgos, que es la salida
de este proceso, define el enfoque a ser utilizado para gestionar los riesgos.
Planificar los procesos de la gestión de riesgos es importante. Asegura que el nivel,
tipo, y visibilidad de la gestión de riesgos son apropiados para los riesgos e
importancia del programa para la organización. Identifica los recursos y tiempo
requeridos para las actividades de la gestión de riesgos. Además, establece una
base acordada para evaluar los riesgos.
El proceso de la Planificar la Gestión de Riesgos del Programa se debe llevar a cabo
en los inicios del proceso de planificación. Es crucial para desarrollar exitosamente
los demás procesos descritos en este capítulo. Puede necesitar ser reiterado donde
ocurran cambios importantes en el programa.
Es esencial definir los perfiles de riesgo de las organizaciones para construir el
enfoque más apropiado para gestionar los riesgos del programa, ajustar la
sensibilidad de los riesgos, y la criticidad de riesgos. Los objetivos y límites del
riesgo influyen en el plan de gestión del programa (Capítulo 4). Los perfiles de
riesgo se pueden expresar como enunciados de políticas o revelar en acciones.
Estas acciones pueden resaltar la buena disposición de la organización para incluir
situaciones de alta amenaza o su renuencia para privarse de elecciones de
oportunidad grandes. Los factores de mercado que se aplican al programa y a sus
componentes se deben incluir como un factor ambiental. La cultura de la
organización y stakeholders también juega un papel en la determinación de la
efectividad de la gestión de riesgos.
Las organizaciones pueden tener enfoques definidos de gestión de riesgos como
categorías de riesgo, definiciones comunes de conceptos y términos, formatos de
enunciados de riesgo, plantillas, roles y responsabilidades estándares, y niveles de
autoridad para la toma de decisiones. Las lecciones aprendidas de la ejecución de
programas similares en el pasado son también activos críticos para ser revisados
como un componente del establecimiento de un plan de gestión de riesgos efectivo.

163
Figura 11–2. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas.
Figura 11–3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Riesgos del
Programa.
11.1.1. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Entradas
1. Documento del Alcance del Programa
El documento del alcance del programa establece el rol relativo para la
gestión de riesgos entre todas las otras actividades del programa. Es el
documento guía para establecer el alcance de la Gestión de los Riesgos del
Programa.

164
2. Plan de Gestión del Programa
El plan de gestión del programa establece cómo se integrará y coordinará la
gestión de riesgos con las demás partes del programa. Es el documento guía
para diseñar las actividades de la Gestión de Riesgos del Programa. Ver la
Sección 4.2 (Desarrollar el Plan de Gestión del Programa) para más
información.
3. Línea Base de Arquitectura del Programa
Un plan que describe dónde se encontrará un programa en un punto
determinado de tiempo, cómo llegará hasta ahí, y cómo determinar si fue
exitoso.
4. Estructura de Gobierno del Programa
El gobierno del programa efectivo asegura que las actividades de toma de
decisiones y de gestión de entrega se enfoquen en alcanzar las metas del
programa de manera consistente, abordar los riesgos apropiados, y satisfacer
los requerimientos de los stakeholders. Los programas son dinámicos.
Cuando se combina con un conjunto de funciones de gobierno, proporciona
los medios para identificar, evaluar, y responder a los eventos internos y
externos y a los cambios mediante el ajuste de los componentes del
programa. El plan de gobierno del programa establece el rol de la Gestión de
los Riesgos del Programa en las actividades y reuniones de gobierno.
5. Plan de Recursos
Un plan de recursos incluye el conjunto de personas, materiales, hardware,
software, y equipos disponibles de la organización, que son requeridos para
ejecutar satisfactoriamente el programa y sus componentes.
6. Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa
El análisis de los stakeholders ayuda en la identificación y evaluación de las
personas claves, o instituciones que pueden influenciar significativamente en
el éxito del programa. Identifica la tolerancia de los stakeholders a los
riesgos así como su influencia potencial en la generación o respuesta de
riesgos del programa.
7. Base de Datos de Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas son una compilación de conocimiento adquirido de
ejecutar programas relevantes y similares dentro de la organización o de
bases de datos de dominio público. Son activos críticos para ser revisados al
desarrollar un plan de gestión de riesgos efectivo.

165
11.1.2. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Herramientas y
Técnicas
1. Reuniones y Análisis de Planificación
El equipo del programa mantiene reuniones de planificación para desarrollar el
plan de gestión de riesgos. Los asistentes a estas reuniones pueden incluir al
gestor del programa, gestores del proyecto, miembros selectos del equipo del
programa, stakeholders, personas con experiencia significativa en programas
y proyectos similares, y cualquier persona en la organización con la
responsabilidad de gestionar las actividades de planificación y ejecución de los
riesgos (gestor de riesgos). Los resultados de la reunión se deben compartir
con los gestores del componente como parte de un proceso integrado de la
Gestión de los Riesgos del Programa para el programa total.
Estas reuniones definen los planes básicos para conducir las actividades de
gestión de riesgos. Los elementos del costo de los riesgos y las actividades
del cronograma están incluidos en presupuesto y cronograma del programa,
respectivamente. Las responsabilidades de riesgo son asignadas. Las
plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y
definiciones de términos, como niveles de riesgo, probabilidad por tipo de
riesgo, impacto por tipo de objetivos, y la matriz de probabilidad e impacto se
realizan para el programa y sus componentes específicos.
Es importante permitir tiempo para contactar otros gestores, vendedores,
compañías, fuentes, y gestores de planta del programa para hablar sobre sus
lecciones aprendidas.
2. Revisión de Lecciones Aprendidas
Revisar las lecciones aprendidas puede ayudar a identificar los riesgos
adicionales del programa. Es recomendable ejercer cautela para asegurar que
la fuente de información es apropiada y relevante para el programa en
ejecución.
11.1.3. Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa: Salidas
1. Plan de Gestión de los Riesgos del Programa
El plan de gestión de los riesgos del programa describe cómo se va a
estructurar y desarrollar la gestión de riesgos durante el programa. El plan
documenta la metodología, roles, responsabilidades, procesos estándares, y
herramientas y técnicas para identificar, analizar, planificar, hacer el
seguimiento (incluidas las métricas para medir la efectividad), y controlar los
• Método. Define la metodología, herramientas y fuentes de datos que se
pueden utilizar para desarrollar la gestión de riesgos del programa.
Describe la manera en que los componentes y sus salidas se vinculan al
proceso de gestión de los riesgos del programa.

166
• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del
equipo de gestión de riesgos para cada actividad del plan de gestión de
riesgos. Asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades.
El plan aborda los siguientes riesgos: entre proyectos, causas de origen a
nivel de programa, aquéllos intensificados por los gestores componentes
del proyectos, y aquéllos que pueden surgir debido a la ejecución de la
respuesta a un riesgo.
• Preparación del presupuesto. Asigna recursos, estima los costos de la
gestión de riesgos, y establece protocolos para la aplicación de reservas
de contingencia. Ver la Sección 13.3 (Estimar los Costos del Programa).
• Periodicidad. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el
proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del programa, e
identifica las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el
cronograma del programa.
• Categorías de Riesgo. Asegura que un proceso comprensivo se lleva a
cabo para identificar riesgos a un nivel consistente de detalle y contribuye
con la efectividad y calidad del proceso Identificar los Riesgos del
Programa. Un marco de categorización previamente preparado puede ser
una lista simple de categorías, o puede estar estructurado en una
estructura de desglose del riesgo (EDR). La EDR es una descripción
jerárquica de las causas de los riesgos identificados del programa,
organizados por categoría y subcategoría de riesgos. Las categorías de
riesgo de programas previos pueden necesitar ser desarrolladas,
ajustadas, o extendidas a nuevas situaciones antes de que se incorporen
al programa actual. Las categorías de riesgo o EDR pueden ser revisadas
durante el proceso Identificar los Riesgos del Programa (Sección 11.2).
• Matriz de probabilidad e impacto.
• Tolerancias de los stakeholders revisadas. Las tolerancias de los
stakeholders pueden ser revisadas en las iteraciones programadas del
proceso Planificar la Gestión de los Riesgos del Programa.
• Formatos de reporte. Describe el contenido y formato del registro de
los riesgos del programa así como cualquier otro reporte de riesgo
requerido. Define cómo se van a documentar, analizar, y comunicar los
resultados del proceso de la gestión de riesgos.
• Seguimiento. Documenta la manera en que todas las facetas de las
actividades de riesgo serán registradas para beneficio del programa
actual, para futuras necesidades y para las lecciones aprendidas. La
manera en que se va a realizar la auditoría del proceso de gestión de
riesgos.
• Aprobación. El plan de gestión de los riesgos del programa debe ser
revisado y aprobado de acuerdo con la estructura de gobierno del
programa.

167
• Entrada al proceso de la Gestión de los Riesgos del Proyecto de la
empresa. Donde se lleve a cabo un proceso corporativo de gestión de
riesgos, la información de los riesgos del programa se proporciona y
consolida de acuerdo a las pautas corporativas.
11.2. Identificar los Riesgos del Programa
El proceso Identificar los Riesgos del Programa determina qué riesgos pueden
afectar el programa, documenta sus características, y se prepara su gestión exitosa
(Figuras 11–4 y 11–5). Los participantes en las actividades de identificación de
riesgos pueden incluir al gestor del programa, miembros del equipo del programa,
equipo de gestión de riesgos, expertos en materia externos al equipo del programa,
clientes, usuarios finales, gestores del proyecto, gestores de otros componentes del
programa, stakeholders en general, expertos en gestión de riesgos, y críticos
externos requeridos.
La Identificación de los Riesgos es un proceso iterativo. Los nuevos riesgos pueden
evolucionar o hacerse conocidos a medida que el programa progresa a lo largo de
su ciclo de vida. La frecuencia de iteración y la participación de los participantes
pueden variar, pero el formato de los enunciados de riesgo debe ser constante.
Esto permite la comparación de los eventos de riesgo del programa. Cada miembro
del personal del programa pronostica continuamente los resultados de las
estrategias, planes, y actividades actuales, y ejerce su mejor juicio para identificar
nuevos riesgos. Es importante incluir información contextual que narra cómo y
porqué el riesgo puede impactar el éxito del programa; el proceso de identificación
debe proporcionar información suficiente para permitir al riesgo ser analizado y
priorizado.
Los riesgos se pueden identificar utilizando información publicada, incluidas las
bases de datos comerciales, estudios académicos, benchmarks, u otros estudios de
industria. El equipo del programa también debe identificar y gestionar actitudes de
riesgo y su influencia en la identificación de los riesgos.
Los archivos de programas previos pueden ser utilizados para recopilar información.
Esto incluye datos y lecciones aprendidas reales. Estos datos pueden también
incluir o llevar a la generación de plantillas para documentar los enunciados de
riesgo.

168
Figura 11–4. Identificar los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.
Figura 11–5. Diagrama de Flujo de Datos de Identificar los Riesgos del Programa.
11.2.1. Identificar los Riesgos del Programa: Entradas
1. Documento del Alcance del Programa
Los supuestos y dependencias del programa están descritos en el documento
del alcance del programa. La incertidumbre en supuestos y dependencias del
programa debe ser evaluada como causa potencial de riesgos del programa.

169
Las entradas claves incluyen la metodología, asignación de roles y
responsabilidades, previsión de actividades de gestión de riesgos en el
presupuesto y cronograma, y categorías de riesgo (ver Categorías de Riesgo
descritas en la Sección 11.1.3.1).
3. Planes de la Gestión de los Riesgos del Componente
El programa integra y coordina todos los riesgos intensificados por sus
gestores del componente. La lista de riesgos priorizados y las respuestas
correspondientes del registro de riesgos del componente identifica factores de
riesgo potenciales como dependencias entre componentes (por ejemplo,
respuestas a un componente que pueda afectar a otro componente).
Descrito en la Sección 4.2.3.1.
5. Estructura de Gobierno del Programa
El documento de gobierno del programa describe el mecanismo para
monitorear la conformidad del programa con los estándares o procedimientos.
Descrita en la Sección 11.1.1.7.
7. Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa
11.2.2. Identificar los Riesgos del Programa: Herramientas y Técnicas
1. Revisiones de Documentación
Se puede realizar una revisión estructurada de la documentación del
programa, incluidos planes, supuestos y archivos de programas anteriores.
La calidad de los planes, así como la consistencia entre esos planes con los
requerimientos y supuestos del programa, pueden indicar riesgos en el
programa.
2. Técnicas de Recopilación de Información
Las técnicas de recopilación de información utilizadas para identificar los
riesgos incluyen:
• Lluvia de ideas. Es la técnica utilizada con mayor frecuencia para generar
nuevas ideas o ampliar las ideas existentes para obtener una lista completa
de los riesgos del programa. El equipo del programa que realiza tormentas

170
de ideas incluye a menudo un grupo multidisciplinario de expertos. Un
facilitador supervisa la lluvia de ideas. La lluvia de ideas puede ser libre
con las ideas aportadas por los participantes, o estructurado utilizando
técnicas como la técnica de grupo nominal o método de deslizamiento de
Crawford. Las categorías de riesgo pueden ser utilizadas como un marco
de trabajo.
• Técnica Delphi. La técnica Delphi es un proceso utilizado para llegar a un
consenso de expertos y reducir el rango de valores potencial. Los expertos
en riesgos de programas participan en esta técnica de forma anónima. Un
facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos
del programa. Las respuestas son resumidas y luego enviadas
nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales. Si
las respuestas divergen, es necesario revisar la redacción del cuestionario y
del feedback. El consenso se puede lograr en pocas rondas de este
proceso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que
cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado.
• Entrevistas (Internas y Externas). Entrevistar es una manera efectiva
de identificar áreas de riesgo. Los posibles riesgos se pueden identificar al
entrevistar a participantes, stakeholders, expertos en la materia (internos y
externos). Esta técnica depende de la efectividad del facilitador, de las
preguntas, y de la terminología bien definida.
• Identificación de la Causa de Origen. Es una investigación de las
causas esenciales de los riesgos de un programa. Refina la definición del
riesgo y permite agrupar los riesgos por causa. Se pueden desarrollar
respuestas de reemplazo efectivas a los riesgos si se identifica la causa de
origen del riesgo.
• Análisis del Caso de Negocio. Un análisis más detallado y riguroso del
caso de negocio del programa puede proporcionar fuentes de riesgo
adicionales que se encuentren fuera del programa mismo, tales como
riesgos financieros externos.
3. Análisis mediante Lista de Control
Las listas de control para identificación de riesgos pueden ser desarrolladas en
base a la información histórica y conocimiento que ha sido acumulado de
programas anteriores similares y de otras fuentes de información. El nivel
más bajo de la RDT también puede utilizarse como lista de control de riesgos.
Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar
una que sea exhaustiva. Debe tenerse cuidado de explorar elementos que no
aparecen en la lista de control. La lista de control debe revisarse durante el
cierre del programa a fin de mejorarla para su uso en futuros programas
similares.
4. Análisis de Supuestos
Cada programa se concibe y desarrolla sobre la base de un conjunto de
hipótesis, escenarios, elecciones, o supuestos. El análisis de supuestos es
una herramienta que explora la validez de los supuestos según su aplicación

171
en el programa. Identifica los riesgos del programa que se dan debido al
carácter inexacto, inconsistente o incompleto de los supuestos.
5. Técnicas de Diagramación
Las técnicas de diagramación de riesgos pueden incluir:
• Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen
como diagramas de Ishikawa o de espina de pescado.
• Análisis de dependencias del programa. Este análisis identifica las
dependencias que el programa pueda tener en otros elementos del entorno
del programa o viceversa. El dinero, personas, servicios, información, y/o
productos son dependencias típicas a considerarse. Los participantes
pueden incluir miembros del equipo central del programa, clientes internos,
y cualquier miembro externo al programa que pueda aportar valor.
• Diagramas de influencia. Estos diagramas son representaciones gráficas
de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de
eventos, y otras relaciones entre variables y resultados.
• Diagramas de afinidad. Es una técnica de toma de decisiones de grupo
designada para categorizar fuentes de riesgo.
6. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas)
Esta técnica identifica las fortalezas y debilidades internas en relación a los
riesgos del programa utilizando la técnica de recopilación de información
nombrada previamente en este capítulo. Categoriza adicionalmente las listas
en aquéllas que tendrán un impacto directo sobre el resultado del programa.
El refinamiento futuro es necesario para eliminar cualquier duplicado e
inconsistencia.
7. Revisión de Lecciones Aprendidas
8. Análisis del Escenario
Esta técnica implica construir resultados potenciales en base a hechos, otros
riesgos, y planes actuales conocidos. Identifica el efecto grupal potencial de
eventos inciertos múltiples. Para los programas, se deben tomar en cuentas
dos categorías de riesgo:
Aquellos intensificados a nivel del proyecto. Éstos necesitarán ser agrupados
para identificar su efecto en los objetivos del programa.
Aquellos delegados a nivel estratégico. A nivel estratégico, la gerencia puede
proporcionar ideas considerables sobre los eventos y resultados potenciales.

172
11.2.3. Identificar los Riesgos del Programa: Salidas
1. Registro de Riesgos del Programa
El registro de riesgos del programa enlista los riesgos identificados, sus
descripciones iniciales, y efectos potenciales. Si se proponen respuestas
potenciales a estas alturas, también deben ser registradas.
2. Actualizaciones de las Causas de Origen del Riesgo
Éstas son las condiciones o eventos fundamentales que puedan dar origen a
uno o más riesgos identificados. Pueden ser identificados como subproductos
de la técnica de identificación de riesgos utilizada, o a través del análisis de
riesgos documentado en el registro de riesgos del programa. Deben ser
registrados y utilizados para apoyar identificaciones de riesgo futuras en el
programa.
11.3. Analizar los Riesgos del Programa
El análisis de riesgos a nivel del programa debe integrar los riesgos del componente
del programa. Gestionar las interdependencias entre los riesgos del componente y
el programa puede proporcionar beneficios significativos al programa y los
proyectos (Figuras 11–6 y 11–7).
Las técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos son útiles para apoyar
las decisiones de gestión de programas. Este paso en el proceso de la gestión de
riesgos produce la mejor información que apoya la reserva de contingencia y
gestión de respuestas que debe ser guardada para tratar con riesgos que en
realidad se encuentren. Las evaluaciones deben incluir resultados de los costos,
cronogramas, y performance para todos los ciclos de vida de los proyectos
componentes: esto es necesario donde los objetivos del proyecto no estuvieron
basados en las estimaciones de costos totales. Los ciclos de vida deben incluir
transición a operaciones, mantenimiento y otros costos en que se incurrieron
durante la utilización de los productos del proyecto, y actividades de cierre. Para
los programas, el ciclo de vida sobre el cual se gestionan los riesgos puede incluir
un ciclo de vida del producto total o el ciclo de vida de un grupo de servicios.
El impacto de los riesgos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) en la
realización de los beneficios y entrega de valor a la organización debe ser
considerado a nivel del programa (ver la Figura 11–8). Una diferencia esencial
entre programas y proyectos es la escala de tiempo: los riesgos a nivel del proyecto
deben ser tratados dentro de un período relativamente corto (el final de una fase, o
del proyecto), mientras los riesgos del programa pueden ser aplicables en un punto
en el futuro potencialmente distante.
El equipo de gestión del programa no debe asumir la autoridad ni responsabilidades
del equipo de gestión del proyecto gestionando riesgos que deben ser gestionados
a nivel del proyecto. Si los riesgos a nivel del proyecto no pueden ser resueltos por
el equipo de gestión del proyecto son asignados a nivel del programa. Los riesgos

173
se analizan más a nivel del proyecto para determinar si tendrán un impacto fuera
del mismo. Los riesgos que son asignados a nivel del programa pueden ser
gestionados a nivel del proyecto, sobre el análisis del equipo de gestión del
programa.
El equipo de gestión del programa apoya el análisis de riesgos proporcionando un
ambiente propicio para la gestión de los riesgos efectiva de sus componentes.
Cuatro factores son cruciales:
• Disponibilidad de información. Proporcionando un medio efectivo de
almacenaje y recuperación de información sobre los proyectos, stakeholders,
características ambientales, y otra información.
• Disponibilidad de recursos. Maximizar y coordinar el uso efectivo de los
recursos. El equipo de gestión del programa negocia con los ejecutivos sobre
quién controla los fondos y otros recursos, como personas, infraestructura,
información, y aplicaciones.
• Tiempo y costo. Proporcionar la visión a largo plazo para programar de
manera efectiva el cronograma del proyecto a nivel macro y gestionar las
reservas para tomar en cuenta los efectos de las fallas o déficit de los
proyectos individuales.
• Control. Idear mecanismos para mantener informados del trabajo externo al
control directo de los equipos de proyectos, del que son dependientes. Esto
puede incluir la comunicación regular y efectiva, estableciendo canales de
mando y control entre los componentes y con otros programas.
El equipo de gestión del programa y los gestores de riesgo deben estar conscientes
de, y gestionar, estos cuatro factores.
Figura 11–6. Analizar los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.

174
Figura 11–7. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Identificar los Riesgos del
Programa.
Figura 11–8. Amenazas y Oportunidades.

175
11.3.1. Analizar los Riesgos del Programa: Entradas
1. Línea Base de Arquitectura del Programa
Los programas de un tipo común o constante tienden a tener más riesgos
mejor entendidos. La incertidumbre es mayor para programas únicos o
nuevos. Esto se puede evaluar estudiando la estructura estratégica del
programa (Sección 5.4). La parte estratégica del programa indica planes de
mayor nivel tales como la estrategia, negocio, y planes operativos de la
organización.
Los elementos claves del plan de gestión de los riegos del programa para
Analizar los Riesgos del Programa incluyen roles y responsabilidades,
presupuestos, y actividades del cronograma, categorías de riesgo, la EDR, y
las tolerancias a los riesgos de los stakeholders.
3. Registro de Riesgos del Programa
Los puntos clave del registro de riesgos del programa incluyen la lista de los
riesgos identificados agrupados por categorías. El registro de riesgos del
programa incluye observar los puntos: problemas que se pueden convertir en
riesgos.
El plan de gestión del programa y sus planes subsidiarios fijan el formato y
establecen los criterios para desarrollar y controlar aspectos diferentes del
programa.
11.3.2. Analizar los Riesgos del Programa: Herramientas y Técnicas
1.Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgo
Un aspecto importante de la calidad de los datos es aclarar los supuestos
subyacentes. Éstos pueden incluir la naturaleza del riesgo: ¿es conocida, una
conocida desconocida o, existe evidencia de sesgos?
Información suficiente es necesaria para realizar el análisis. Incluye
identificar las partes (quiénes); sus propósitos, motivos, y objetivos (por
qué); el resultado (qué); indicaciones sobre cómo debe proceder el equipo
(cómo); el marco de tiempo (cuándo); y tolerancias. La falta de información
en cualquiera de estos aspectos puede ser un riesgo.
La falta de información (ambigüedad, definiciones conflictivas, y datos
insuficientes), recursos (dinero, personas competentes), tiempo, o control

176
puede causar riesgos. Podría ser necesario describir cómo estas causas de
origen pueden afectar el riesgo específico, su descripción, y la exactitud de su
impacto y prioridad.
2.Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
La probabilidad se presenta según el grado de incertidumbre. El impacto
determina el efecto que tendrá en los objetivos del programa. Además de la
probabilidad e impacto, la proximidad de los riesgos también se debe evaluar.
Las preguntas a ser realizadas incluyen: la duración del riesgo, ¿desaparece el
riesgo en algún punto del futuro, es el riesgo mayor en algún momento en
particular, sucede esto en las clases de componentes, la probabilidad y el
impacto cambian con el paso del tiempo? ¿Existen fechas particularmente
sensibles, y existen condiciones de disparo que puedan invocar planes de
acción? ¿Es posible identificar una fecha de cierre más allá de que el riesgo
ya no pueda afectar más el programa?
El efecto en objetivos comunes se debe considerar como parte de la
evaluación de impacto a nivel del programa. Los factores que se deben
considerar incluyen el manejo (cuán fácil es controlar el riesgo), la
familiaridad (cuán bien se puede describir el riesgo), la frecuencia (es la
excepción, recurrente, o continuo), la proximidad (cercano o en el futuro), la
localidad (nos afecta o nosotros lo causamos), y el nivel de vulnerabilidad.
Para entender y proporcionar efectivamente entradas a la planificación de la
respuesta, puede ser útil modelar más amenazas severas y oportunidades
beneficiales mediante diagramas, cuadros de texto, y modelos matemáticos.
Para una eficiencia máxima, el equipo de evaluación de los riesgos debe
asegurar que el nivel de esfuerzo puesto en el análisis es proporcional a la
importancia esperada del riesgo.
3.Matriz de Probabilidad e Impacto
Esta herramienta puede ser utilizada para la comunicación y priorización. Los
riesgos intensificados por los gestores del componente deben ser reevaluados
antes de ser incluidos en el registro de riesgos del programa. Los criterios del
programa para el análisis de los riesgos probablemente son diferentes de
aquéllos utilizados a nivel del componente.
4.Categorización de Riesgos
La categorización se debe llevar a cabo con las amenazas y oportunidades.
Esto ayuda a analizar los riesgos así como a planificar las respuestas. Estos
puntos deben formar parte de la EDR del programa.
Las categorías por lo general dependen de la industria correspondiente pero la
siguiente lista se puede aplicar de manera general:
• Estratégicos. Notar que éstos pueden tener que ser intensificados si no lo
están dentro de la autoridad del gestor del programa;
• Operativos;

177
• Específicos al proyecto;
• Organizacionales: políticos o técnicos (por ejemplo infraestructura);
• Riesgos entregables compuestos;
• Riesgos de la empresa/comerciales;
• Riesgos de la gestión de los factores/cambios del personal;
• Riesgos económicos/de moneda/financieros/de mercado;
• Riesgos legales/regulatorios/de gobierno;
• Factores de gestión/humanos de la empresa;
• Factores políticos/sociales;
• Factores específicos al país/multipaíses/entre culturas;
• Opinión pública;
• Factores ambientales y eventos de fuerza mayor;
• Métodos de obtención (asociación privada pública (APP), outsourcing); y
• Factores del proceso (por ejemplo, donde múltiples organizaciones
ejecutoras están implicadas y sus procesos no se alinean).
5.Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados
como más urgentes. Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo
para efectuar una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de
advertencia, y la calificación del riesgo.
6.Evaluación del Impacto de las Interdependencias
Los riesgos se analizan para determinar el impacto de las interdependencias
entre riesgos a nivel del programa, riesgos entre componentes a nivel del
proyecto, así como riesgos organizacionales, operativos, y estratégicos.
Los riesgos del programa no son la suma de los riesgos del componente. Los
riesgos combinados del proyecto y externos pueden tener una correlación
positiva o negativa. Pueden ser neutrales o pueden hacer surgir nuevos
riesgos. En el caso de darse una correlación positiva, el riesgo del programa
incrementa. En el caso de darse una correlación negativa, el riesgo del
programa disminuye.
Un mecanismo es necesario para asegurar que los riesgos a nivel del proyecto
se calculen, evalúen para las interdependencias, y se tomen en consideración.
Esto puede requerir el uso de modelos y simulación matemáticos analíticos
como se describe abajo.
7.Recopilación de Datos y Técnicas de Representación
• Lluvia de Ideas. Descrita en la Sección 11.2.2.2.
• Técnica Delphi. Descrita en la Sección 11.2.2.2.
• Matriz de correlación de la EDT hasta la EDR; ver el ejemplo en la Figura
11–9.
• Mapas causales.

178
Figura 11–9. Diagrama de la Matriz de la Correlación EDTEDR.
8.Análisis Cuantitativo de los Riesgos y Técnicas de Modelamiento
El modelamiento se utiliza para evaluar el efecto de las interdependencias de
los riesgos, ver la Figura 11–10. Los textos de los profesionales y
especialistas expertos en modelamiento deben ser utilizados para aplicar el
modelamiento del programa. Debido a que algunas entradas pueden tener
una incertidumbre considerable, el juicio personal de los resultados del
modelamiento puede ser necesario.

179
Figura 11–10. Interdependencias del ProgramaProyecto.
Se debe prestar una atención particular al análisis de los costos del ciclo de
vida del programa. Las técnicas de análisis de uso específico para el entorno
del programa incluyen:
• Métodos de análisis financiero, como costo del ciclo de vida (CCV), retorno
sobre la inversión (RSI), tasa interna de retorno (TIR), valor presente neto
(VPN), valor monetario esperado (VME), ingeniería de valor, análisis costo
beneficio, y otros;
• Teoría de utilidad;
• Análisis de sensibilidad;
• Análisis del campo de fuerza;
• Simulaciones (análisis Monte Carlo);
• Escenarios; y
• Técnicas de análisis de los riesgos específicos al segmento industrial.

180
9.Revisores independientes
Se consulta a personas externas al programa y a sus componentes que tienen
experiencia significativa en programas.
11.3.3. Analizar los Riesgos del Programa: Salidas
1.Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa
El registro de riesgos del programa se actualiza para incluir los resultados del
análisis. Si se han identificado las respuestas, se debe incluir la referencia a
éstas. Los detalles sobre cómo se condujo el análisis se debe proporcionar
para cualquier supuesto. Para comunicar los resultados, algunas
organizaciones utilizan banderas de estado RAV (Rojo/Ámbar/Verde).
Las referencias cruzadas entre riesgos se deben actualizar para mejorar la
gestión de las interdependencias de riesgos.
11.4. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa
Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa es el proceso de seleccionar la
respuesta más apropiada no sólo para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas de los objetivos del programa sino también para planificar, e
implementar las respuestas (Figuras 11–11 y 11–12). Implica identificar al
propietario de los riesgos y asignar los recursos (presupuesto, cronograma, y plan
del proyecto) para tratar la respuesta para los riesgos prioritarios.
Figura 11–11 Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas.

181
Figura 11–12. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Planificar las Respuestas a los
Riesgos del Programa.
11.4.1. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Entradas
.1 Registro de los Riesgos del Programa
Esto incluye todos los resultados de los procesos Identificación y Análisis de
los Riesgos del Programa así como cualquier planificación de respuesta a los
riesgos previa a saber la lista priorizada de los riesgos con sus
características, cualquier respuesta y estimación existentes de los riesgos
totales del programa.
.2 Plan de Respuesta a los Riesgos del Componente
Es importante revisar los planes de respuesta a los riesgos del componente
para las acciones propuestas que puedan afectar las respuestas a los riesgos
del programapara bien o para mal.
.3 Plan de Gestión de los Riesgos del Programa
Los elementos claves del plan de gestión de los riesgos del programa
utilizados para ayudar a identificar el nivel de respuesta requerido incluyen
roles y responsabilidades, presupuestos, actividades del cronograma,
categorías de riesgo, la EDR, y tolerancias de los stakeholders a los riesgos.
11.4.2. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa:
Herramientas y Técnicas
Existen herramientas disponibles para medir las respuestas a los riesgos
alternativas para su beneficio al programa. Puede ser necesario desarrollar

182
respuestas y soluciones alternativas múltiples para los riesgos importantes y
planificar para la contingencia en términos de presupuesto, tiempo, y esfuerzo.
.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
• Evitar. Evitar los riesgos puede ser la estrategia más costo-efectiva. Es
más efectiva cuando se desarrolla durante las primeras fases del programa
o sus componentes.
• Transferir. A nivel del programa, las interdependencias de riesgo realizan
la transferencia de la problemática de los riesgos. Es necesaria la
evaluación cuidadosa para la exclusión intencional del riesgo, o inclusión no
intencional.
• Mitigar. Tomando acciones anticipadas para reducir la probabilidad e
impacto de los riesgos sobre el programa.
• Aceptar. Algunos riesgos no pueden ser eliminados o tratados a través de
una estrategia viable. Estos riesgos pueden requerir la aceptación sin
tomar ninguna acción tan sólo tratando con las amenazas a medida que
aparecen.
.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
• Explotar. Los impactos positivos al programa son posibles, siempre que
los recursos necesarios comprendan que los beneficios existen.
• Compartir. El outsourcing y el mejor uso de las sociedades externas
pueden ser requeridos para capturar la oportunidad.
• Mejorar. Afectar a los conductores claves para aumentar el valor
esperado de la oportunidad.
• Aceptar. Esta estrategia indica que el equipo del programa ha decidido no
cambiar los planes del programa y que tratará con las oportunidades a
medida que aparezcan.
.3 Preparación del Plan de Contingencia
A pesar de los esfuerzos de planificación, un evento de riesgo puede todavía
ocurrir. La estrategia de aceptación activa más común es establecer una
estrategia de contingencia, incluidas las cantidades de tiempo, dinero, o
recursos necesarios para manejar conocidaso inclusive algunas veces
potenciales, desconocidasamenazas y oportunidades.
.4 Planificación de las Acciones de Respuesta a los Riesgos
Las estrategias seleccionadas deben ser traducidas a acciones prácticas e
integradas en el plan del programa para su ejecución. Las acciones
disponibles a nivel del programa para ejecutar estrategias específicas incluyen
redefinir el alcance del programa y cambiar las prioridades de los
componentes constituyentes.

183
11.4.3. Planificar las Respuestas a los Riesgos del Programa: Salidas
.1 Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa
Los componentes del registro de los riesgos que pueden ser actualizados en
este punto incluyen:
• Propietarios de los riesgos y asignación de las responsabilidades;
• Estrategias de respuesta acordadas;
• Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida;
• Síntomas y signos de advertencia de la ocurrencia de los riesgos;
• Presupuesto y actividades del cronograma requeridos para implementar las
respuestas elegidas;
• Reservas de contingencia de tiempo y costo designados a ser
proporcionados para la tolerancia a los riesgos de los stakeholders;
• Planes de contingencia y condiciones de disparo que claman por su
ejecución;
• Planes alternativos para ser utilizados como respuesta a un riesgo que ha
aparecido, para el cual la respuesta principal demuestra ser inadecuada;
• Riesgos residuales que se espera permanezcan después de que las
respuestas planificadas han sido efectuadas, así como aquéllos que han
sido aceptados deliberadamente; y
• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de implementar la
respuesta a un riesgo.
.2 Reservas de Contingencia
Una reserva de contingencia se debe establecer para ser proporcionada como
respuesta a los riesgos. Puede ser necesario buscar la aprobación para
reservas adicionales cuando están agotadas en su mayoría.
.3 Planes de Contingencia
Para cada riesgo que se encuentra en el registro que requiere un plan de
contingencia, se debe incluir información sobre sus condiciones de disparo,
efecto de costo, impacto en el cronograma, recursos necesarios, y estado del
plan (planificado, listo, activado, obsoleto).
.4 Solicitudes de Cambio
Una respuesta a los riesgos planificada puede impactar sobre el cronograma,
costo, recursos, o calidad de los entregables. Un cambio en el plan de gestión
del programa o en cualquiera de los planes de gestión del proyecto puede ser
requerido.

184
11.5. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa
Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser continuamente monitoreadas
para riesgos nuevos y cambiantes. Monitorear y Controlar los Riesgos del
Programa es el proceso de identificar, analizar, y planificar para nuevos riesgos,
seguir riesgos identificados y aquéllos en la lista de observación, así como
reanalizar los riesgos existentes. Incluye monitorear condiciones de disparo, planes
de contingencia, riesgos residuales, y evaluar la efectividad de la respuesta a los
riesgos. Monitorear reduce el impacto del riesgo a través de la identificación,
análisis, reporte, y gestión de los riesgos en una base continua. El Monitoreo y
Control de los Riesgos es un proceso que se lleva a cabo durante toda la vida del
programa (Figuras 11–13 y 11–14).
Otros propósitos son determinar si:
• Los supuestos del programa son aún válidos;
• Los riesgos evaluados han cambiado su estado previo, con el análisis de
tendencia;
• Las políticas y procedimientos de la gestión de riesgos apropiados se están
siguiendo; y
• Las reservas de contingencia de costo o cronograma deben ser modificadas en
línea con los riesgos del programa.
Figura 11–13. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas.

185
Figura 11–14. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos del Programa.
11.5.1. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Entradas
.1 Línea Base de Arquitectura del Programa
El mapa de ruta del programa (EDTP) detallado es útil cuando se examinan
los riesgos actuales y se determinan si existen nuevos riesgos.
.2 Plan de Gestión de los Riesgos del Programa
Este plan contiene las salidas claves que incluyen la asignación de las
personas, incluidos los propietarios del riesgo y aquéllos seleccionados para
analizar riesgos. El plan también especifica los cronogramas y otros recursos
necesarios para el proceso de Monitoreo y Control.
.3 Registro de los Riesgos del Programa
El registro de riesgos del programa tiene entradas claves que incluyen riesgos
identificados, propietarios de los riesgos, respuestas a los riesgos acordadas,
acciones de implementación específicas, síntomas y señales de advertencia de
riesgos, riesgos residuales y secundarios, una lista de observación de riesgos
de baja prioridad y reservas de contingencia (tiempo y costo).

186
.4 Reportes de Performance del Programa
La información sobre la performance del programa que incluye costo, tiempo,
alcance, resultados entregados, beneficios realizados, capacidades permitidas,
y la validación del caso de negocio son entradas importantes para el
monitoreo y control de los riesgos.
.5 Reservas de Contingencia
El uso de las reservas de contingencia del programa debe ser revisado junto
con una evaluación de su efectividad. Esto ayudará a la gestión del programa
a determinar si los riesgos del programa están siendo gestionados de manera
efectiva. También proporciona feedback a la gestión del programa sobre
cualquier proyecto que necesite ser recuperado o terminado.
.6 Registro de los Problemas del Programa
La lista de los problemas del programa que necesitan ser examinados para
poder evaluar si las respuestas definidas en el proceso Planificar las
Respuestas a los Riesgos del Programa fueron apropiadas al momento en que
se materializaron los riesgos correspondientes y se convirtieron en problemas.
.7 Revisión del Contrato
Los contratos que han sido ingresados al programa deben ser revisados para
asegurar que se gestionan los riesgos. Es importante incluir los recursos
apropiados de la compañía en el proceso, tal como el departamento legal y/o
de contratos. Si alguno de los proyectos está orientado al servicio ¿están
siendo las garantías apropiadas acordadas con responsabilidad? ¿Están
incluidos las renuncias y descargos apropiados? Incluso si una organización
tiene un proceso formal para la negociación y aprobación del contrato, los
riesgos asociados con el contrato deben ser evaluados, no sólo en la
negociación del contrato si no como una fuente adicional de nuevos riesgos
del programa.
11.5.2. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Herramientas y
Técnicas
.1 Reuniones de Revisión de Riesgos
Las reuniones de revisión de riesgos se deben mantener de manera constante
para evaluar los riesgos existentes y para identificar si ha surgido algún riesgo
nuevo. Cualquier esfuerzo nuevo de cálculo y evaluación también se
identifican en estas reuniones. Los puntos a ser revisados incluyen lo
siguiente:
• Registro de riesgos del programa,
• Cambios en las evaluaciones de probabilidad-impacto,
• Análisis de supuestos, y
• Performance de las acciones de respuesta a los riesgos.

187
Las tendencias en los datos de la performance y el estado de las reservas son
indicadores valiosos de la salud del programa total. Otros métodos de análisis
de variación y tendencia del programa pueden ser utilizados para monitorear
la performance del programa total. Los resultados de estos análisis pueden
pronosticar desviaciones potenciales del programa a la conclusión de los
objetivos del costo y cronograma. Las desviaciones del mapa de ruta del
programa pueden indicar el impacto potencial de las oportunidades y
amenazas.
.2 Auditorías de Riesgo
Esto podría ser normalmente parte de la revisión de la calidad de un
programa que se desarrolla en diversos puntos del ciclo de vida del programa.
Los resultados de esas auditorías se deben reportar a, y revisar por, el equipo
de gestión del programa.
.3 Revisión de Lecciones Aprendidas
Revisar las lecciones aprendidas para determinar si existen acciones,
herramientas, o técnicas que se pueden aplicar para mejorar la gestión de los
.4 Monitorear el Entorno del Programa
El entorno del programa debe ser monitoreado por los cambios que puedan
afectar la dirección o alcance del programa. Los cambios en el entorno
pueden ser repentinos y severos provocando cambios significativos en el
programa. El monitoreo debe ser visible a todos los participantes del
programa y considerado como una parte importante del Área de Conocimiento
de la Gestión de los Riesgos del Programa.
.5 Monitorear los Problemas y el Clima Legal
Los problemas legales pueden afectar a los programas. Por ejemplo, los
programas de seguro (especialmente aquéllos que están orientados a la
tecnología) pueden ser susceptibles a juicios de acción colectiva. El resultado
es frecuentemente un edicto de gobierno para determinar y pagar las sumas
inesperadas de dinero. Esto resulta frecuentemente en cambios en las
prioridades y alcance del programa. Monitorear este tipo de riesgo puede dar
al gestor del programa algún tiempo adicional para planificar cómo tratar este
riesgo.
11.5.3. Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa: Salidas
.1 Acciones Preventivas
Las recomendaciones a la dirección sobre el uso de las reservas de
contingencia del programa, solicitudes de control de cambios del programa, y
directivas a los estándares del proyecto deben ser resultado de la evaluación
y análisis de los riesgos del programa explicado en la Sección 11.5.2.1.

188
.2 Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa
El registro de los riesgos del programa se debe actualizar de manera
constante. Las actualizaciones incluyen cambios en los riesgos existentes y
en cualquier riesgo identificado recientemente. Para nuevos riesgos, es
importante incluir su evaluación, análisis de resultados, y planes de
respuesta. El monitoreo de los riesgos del programa sigue el progreso de
cada riesgo del programa, incluidas las reuniones pequeñas, acciones
implementadas, e información sobre los resultados. Los gestores de los
proyectos subsidiarios proporcionan toda la información sobre sus proyectos
al programa.
.3 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Riesgos del Programa
Cualquier cambio en el plan de gestión de los riesgos se debe documentar,
tratar, y acordar por la gestión del programa. Éstos pueden incluir, pero no
se limitan a, la administración del programa, los cambios en el proceso
utilizado para reportar los riesgos, y las métricas necesarias para evaluar los
riesgos apropiadamente.
.4 Actualizaciones de la Base de Datos de Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas del proceso de monitorear los riesgos se
documentan y compilan no sólo para ser utilizadas por el programa existente
y futuros programas sino también como entrada al término del reporte del
programa final durante el cierre del programa.

189
CAPÍTULO
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROGRAMA
12.1 PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES DEL
PROGRAMA.
12.2 CONDUCIR LAS ADQUISICIONES DEL
PROGRAMA.
12.3 ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES DEL
PROGRAMA.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL
PROGRAMA.
El capítulo 12 describe los procesos, entradas, herramientas, y salidas asociadas
con las adquisiciones realizadas durante un programa. El proceso de adquisición es
crítico para asegurar el éxito de un programa. Es durante este proceso que a
través del análisis y la planificación cuidadosa, las economías de escala se pueden
obtener en la adquisición para las interacciones de un programa. Adicionalmente,
la planificación cuidadosa y el análisis aseguran la calidad e integración total de los
componentes y actividades a lo largo del programa. Por estas razones, se
requieren procesos de adquisición bien documentados y diseñados. Los
departamentos de adquisición dentro de la organización ejecutora deben estar
involucrados en las etapas iniciales del proceso de adquisición. Para adquisiciones
internacionales, de manera frecuente el departamento legal de la organización está
involucrado para asegurar que la redacción legal se incorpore en los documentos y
contratos de adquisición.
Los procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Programa son:
12.1. Planificar las Adquisiciones del Programa: Planificar las Adquisiciones
del Programa es el proceso de (a) determinar qué adquirir y cuándo y (b)
desarrollar las estrategias de adquisición. Este proceso precede todos los
otros esfuerzos de adquisición.
12.2. Conducir las Adquisiciones del Programa: Éste es el proceso que detalla
cómo conducir las actividades de adquisición de un programa. Incluye
estrategias, herramientas, métodos, recopilación de métricas, revisiones y
mecanismos de actualización, parámetros de evaluación estándares, y
requerimientos de reporte a ser utilizados por cada componente del
programa en la conducción de las actividades de adquisición del programa.
12.3. Administrar las Adquisiciones del ProgramaAdministrar las
Adquisiciones del Programa es el proceso implicado en gestionar los
contratos durante el programa para asegurar que los entregables cumplan
con los requerimientos, plazos de entrega, costo, y calidad establecidos en el
contrato.
12

190
12.4. Cerrar las Adquisiciones del Programa: Cerrar las Adquisiciones del
Programa son aquellos procesos que cierran formalmente cada contrato del
programa después de asegurar que todos los entregables se han completado
satisfactoriamente, que todos los pagos se han realizado, y que no existen
problemas contractuales pendientes.
Figura 12–1. Descripción General de las Adquisiciones del Programa.
La Figura 12–1 muestra la secuencia y las entradas, herramientas y técnicas y
salidas de los diversos subprocesos asociados con la realización de las adquisiciones
del programa. Las adquisiciones requieren la entrada de los diversos componentes
del programa. Esto es particularmente cierto en lo que se refiere a las entradas de
información financiera y de recursos. Se debe brindar consideración cuidadosa
para asegurar que cada componente cumplan con las especificaciones de calidad y

191
utilidad mínimas requeridas por todas las otras partes del programa. Esto es
especialmente cierto cuando la salida de un componente se utiliza como una
entrada al siguiente componente del programa. La Figura 12–2 muestra el flujo de
procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Programa y resalta las
interdependencias.
Figura 12–2. Diagrama de Flujos de Datos de la Gestión de las Adquisiciones del
Programa.
12.1. Planificar las Adquisiciones del Programa
La planificación de las compras y adquisiciones del programa se debe realizar de tal
manera que los fondos se utilicen de la forma más apropiada para todos los
componentes del programa. La planificación de las compras puede requerir crear y

192
modificar contratos a lo largo de los ciclos de vida individuales de cada
componente.
El proceso de planificación de las adquisiciones del programa incluye estrategias,
herramientas, métodos, recopilación de métricas, revisiones y mecanismos de
actualización, parámetros de evaluación estándares y requerimientos de reporte a
ser utilizados por cada componente en las actividades de planificación de las
adquisiciones del programa (Figuras 12–3 y 12–4).
Una herramienta principal para este proceso es analizar el enunciado del alcance
del programa, cualquier descripción del producto, y la EDT del programa. Las
técnicas de decisión de fabricación propia o compra a terceros se aplican a los
resultados de los análisis para determinar qué elementos de la EDT del programa
se producirán utilizando los recursos internos disponibles del programa y cuáles se
obtendrán de proveedores externos.
Una vez que estas determinaciones se realizan y aprueban, esta información pasa
al proceso de planificación de los contratos, donde se identifican las fuentes
potenciales y se crean los documentos formales del contrato.
Se debe realizar una planificación de la gestión de riesgos apropiada. Si un
vendedor de un componente no es más un recursos disponible, los componentes
simultáneos o subsecuentes pueden experimentar retrasos o cancelación.
Los contratos deben ser revisados en intervalos determinados por el equipo de
gestión del programa. La revisión no sólo asegura que el proveedor cumpla con las
responsabilidades contractuales sino que también determina si el precio del
producto ha cambiado de manera significativa. Por ejemplo, un incremento del
20% en los precios de la gasolina en 1 año o el incremento en un 25% de las
herramientas de construcción en un año.
Figura 12–3. Planificar las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas.

193
Figura 12–4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar las Adquisiciones del Programa
12.1.1. Planificar las Adquisiciones del Programa: Entradas
.1 Factores Ambientales del Mercado
Los factores ambientales del mercado incluyen leyes, decretos y regulaciones
locales (nacionales, estatales, municipales) relacionadas al contrato, oferta,
agencias de adquisición, y otros factores que influencian las actividades del
negocio y el buen gobierno. Esto es más complicado cuando los programas o
componentes se extienden más allá de las fronteras nacionales. Fallar al
prestar suficiente atención a estos factores puede causar que el programa o
uno de sus componentes se comprometan involuntariamente en actividades
ilegales.
.2 Asignación del Presupuesto del Programa
El presupuesto del programa debe tener en cuenta todos los presupuestos de
los componentes individuales. Donde sea posible, los costos pueden ser
compartidos entre los componentes para los trabajos y el material. El gestor
del programa determina el mejor uso de los fondos monetarios al realizar la
asignación del presupuesto.
.3 Enunciados del Alcance del Componente
Un claro entendimiento de los componentes específicos necesarios para lograr
que el programa se vuelva evidente a medida que la arquitectura de la

194
solución se desarrolla. Cuando se obtienen suficientes detalles, se pueden
crear los enunciados del alcance de los componentes individuales. Esto
conducirá los enunciados del contrato del trabajo a nivel del componente.
.4 Acta de Constitución del Programa
12.1.2. Planificar las Adquisiciones del Programa: Herramientas y
Técnicas
.1 Análisis Competitivo de los Proveedores de Servicios
Identificar a los proveedores potenciales para proporcionar los productos y
servicios específicos requeridos por cada componente.
.2 Planificación de las Adquisiciones
La planificación desarrolla el método de adquisición y contratación y genera el
plan de gestión de las adquisiciones del programa. Los participantes en este
proceso pueden incluir al gestor del programa, stakeholders del programa
apropiados, así como el (los) individuo(s) en la organización responsable(s)
de gestionar las adquisiciones, contratos u otros aspectos legales.
.3 Juicio de Expertos
El juicio de expertos es la habilidad que se basa en el conocimiento y
experiencia en una determinada área. Tal habilidad puede ser proporcionada
por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidades, o
experiencia especializada que se puede aplicar en el área que está bajo
análisis.
En los procesos de adquisición, el juicio de expertos será requerido en lo que
respecta al conocimiento sobre las leyes y contratos, así como en lo
concerniente a los artículos específicos que serán adquiridos (por ejemplo,
servicios y/o productos). Para las adquisiciones internacionales, el
conocimiento específico será requerido en lo que respecta a las leyes de
contratos en los diferentes países en los cuales se lleva a cabo la adquisición.
.4 Evaluación de las Competencias Organizacionales
La organización ejecutora del programa es evaluada para determinar si sus
recursos internos pueden proporcionar cualquiera de los componentes del
programa o las habilidades requeridas en cualquier parte del programa.
.5 Análisis de Fabricación Propia o Compra a Terceros
El análisis de fabricación propia o compra a terceros que se desarrolla al inicio
del proceso Planificar las Adquisiciones del Programa. El análisis determina si
un producto o servicio particular puede ser producido interno al programa o
debe ser contraído de un vendedor externo. Si se toma la decisión de

195
comprar, se sigue el resto de los procesos de adquisición. Este análisis se
desarrolla en cada componente potencial.
12.1.3. Planificar las Adquisiciones del Programa: Salidas
.1 Actualizaciones de la Estimación del Presupuesto del Programa
En el proceso Planificar las Adquisiciones del Programa, el presupuesto total
del programa se divide en presupuestos más detallados a nivel del
componente. Estos presupuestos se utilizan en el proceso de contratación
para evaluar las respuestas del vendedor.
.2 Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa
El plan de gestión de las adquisiciones del programa incluye las descripciones
de todas las actividades y entregables necesarios para definir, integrar, y
coordinar las adquisiciones. El contenido y complejidad del plan de gestión de
las adquisiciones del programa varía dependiendo del área de aplicación y
complejidad de los resultados deseados. Se actualiza y revisa a través del
proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa (Sección 15.7).
El plan de gestión de las adquisiciones del programa describe cómo se
identifican los proveedores; las capacidades de la organización para evaluar,
adquirir, y gestionar los servicios y productos adquiridos; cómo será
conducida la gestión de los contratos; los tipos de contratos participantes; el
pago por los servicios y productos entregados; y la conclusión y finalización
de los contratos.
Incluidos en el plan de gestión de las adquisiciones del programa se
encuentran (como mínimo):
• Actualizaciones de los Enunciados de trabajo del componente. El
enunciado de trabajo del proyecto compila todos los enunciados de trabajo
de los componentes constituyentes y el trabajo específico a un
componente. El enunciado de trabajo del proyecto guía el proceso de
adquisición de un componente dado. Identifica cómo gestionarán los
diferentes componentes el trabajo, si el trabajo debería realizarse interna o
externamente, si los esfuerzos externos deberían ser gestionados por
medio de contratos grupales o individuales, etc.
• Tipo de contrato. Una variedad de tipos de contratos diferentes es
posible. Las necesidades de un componente particular debería definir el
contrato apropiado. En algunos casos un tiempo simple y contrato de
materiales es apropiado. En otros casos, un costo más contrato es
apropiado. Los tipos específicos de contratos que pueden ser utilizados en
el programa deben estar definidos y documentados.
• Identificación de los recursos requeridos y disponibles. Parte del
proceso de decisión de las adquisiciones implica determinar los recursos
requeridos por el programa (parte de los procesos de planificación del

196
programa) y ver si están disponibles dentro de la organización. Si no lo
están, se deben obtener de vendedores externos.
• Decisiones de abastecimiento. Esta decisión determina si una
compañía producirá el producto en cuestión o si lo comprará de un
vendedor externo. Por ejemplo, un programa de procesamiento de
palabras sería más fácil de comprar que crear.
• Identificación de las adquisiciones requeridas. La identificación de las
adquisiciones requerida será utilizada por el programa total. El ahorro de
los costos puede ser realizado a través del uso de los artículos adquiridos
en los diversos componentes de un programa. La planificación impropia de
recursos compartidos o el no comprar los materiales apropiados para cada
componente puede incurrir en costos adicionales.
• Propuestas. Los procesos, procedimientos, y criterios de evaluación son
requeridos para evaluar objetivamente las propuestas recibidas de los
vendedores. En algunos casos, se puede contratar una agencia externa
para evaluar las propuestas de los vendedores para eliminar cualquier
posibilidad de perjuicio en la parte de la organización del programa.
• Listas de vendedores calificados. Las listas de vendedores calificados
pueden ser desarrolladas de los activos de la organización, de estar
disponibles, o pueden ser desarrolladas por el equipo de gestión del
programa. La información general está ampliamente disponible a través de
la Internet, directorios de biblioteca, asociaciones locales relevantes,
catálogos de comercio, y fuentes similares. La información detallada de
fuentes específicas puede requerir más esfuerzos extensivos, como visitas
de campo o contratos con clientes anteriores.
.3 Plan de Gestión de Contratos
Para compras o adquisiciones significativas, se prepara un plan para
administrar el contrato en base a puntos especificados por el comprador
dentro del contrato. Esto incluye la documentación, entrega y requerimientos
de performance que el comprador y vendedor deben cumplir. El plan abarca
las actividades de administración del contrato a lo largo de la vida del
contacto.
.4 Lista de Vendedores Calificados
La salida del análisis competitivo de los vendedores es una lista que muestra
qué vendedores están calificados para hacer una oferta en los componentes
del programa.
12.2. Conducir las Adquisiciones del Programa
Los procesos de Conducir las Adquisiciones del Programa se realizan para adquirir
los servicios, recursos o materiales deseados que el programa requiere para cumplir
con los objetivos (Figuras 12–5 y 12–6).

197
Las salidas de este proceso incluyen el plan de gestión de los contratos del
programa, estimaciones del presupuesto actualizadas y un plan de gestión de las
adquisiciones del programa actualizado que enumera los proveedores de servicio
interno potenciales o proveedores seleccionados, solicitudes para propuestas,
contratos acordados, y el compromiso del proveedor final.
Relevantes a los procesos de adquisición se encuentran los acuerdos contractuales
el aseguramiento o servicios para proteger el programa. Las responsabilidades
relevantes de las partes en relación a los riesgos potenciales deben ser
documentadas e incorporadas en los archivos del programa.
La selección de los proveedores implica evaluar las mejores opciones para la
selección y designación de un proveedor o suministrador de servicio de productos.
Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas asociadas a los procesos se
muestran en la Figura 12–5.
Figura 12–5. Conducir las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y

198
Figura 12–6. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Conducir las Adquisiciones del
Programa.
12.2.1. Conducir las Adquisiciones del Programa: Entradas
.1 Activos del Programa
Los activos del programa se identifican y evalúan para determinar cómo
contribuyen con la fuente de desarrollo y la selección de proveedores. La
organización puede tener políticas y procedimientos formales que deban ser
adheridos durante el proceso de selección de la fuente de adquisición.
La organización ejecutora puede no tener la capacidad, recursos, o
habilidades requeridas para realizar la selección de fuente. Podría ser
necesario desarrollar esos procesos y recursos o considerar los servicios de
una parte externa que tenga la capacidad, habilidades, y recursos necesarios.
Una organización puede proporcionar plantillas, políticas, procedimientos,
pautas, estructuras organizacionales (por ejemplo, departamentos legales y
de adquisición), y sistemas de gestión formales e informales y relacionados a
la adquisición, para ayudar al desarrollo del plan de gestión de las

199
adquisiciones y a la selección del tipo de contrato apropiado. Las políticas
organizacionales pueden restringir las decisiones de adquisición. Estas
restricciones políticas pueden incluir limitar el uso de órdenes de compra
simples, requerir que todas las compras que estén por encima de un cierto
valor utilicen un contrato específico, limitar la habilidad para tomar decisiones
de fabricación propia o compra a terceros específicas, y requerir, tipos o
tamaños específicos de vendedores. Las organizaciones en algunas áreas de
aplicación también tienen un sistema de proveedor de varios niveles
establecido de vendedores seleccionados y precalificados para reducir el
número de vendedores directos a la organización y establecer una cadena de
suministro amplia.
.2 Planes de Adquisición del Subcontrato
Los componentes dentro del programa pueden subcontratar el trabajo de
otras organizaciones. Sus procesos de adquisición y proceso de selección de
fuente deben ser compatibles con aquéllos de la organización ejecutora. En el
caso en que un componente deba desarrollar un método único o no
estandarizado, el efecto e impacto de éste se debe tomar en cuenta con
respecto al programa total.
.4 Plan de Gestión del Programa
Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan de gestión del programa debe ser
revisado por riesgos, prerrequisitos, factores condicionales, criterios de
aceptación, restricciones y supuestos conocidos que puedan afectar la
adquisición.
Especialmente relevante a este proceso se encuentra el registro de riesgos del
programa. El registro de riesgos del programa es una compilación de riesgos
identificados por los proyectos respectivos dentro del programa que pueden
impactar el alcance, tiempo y costo del programa. Los riesgos que se
relacionan con un periodo de tiempo más largo de lo previsto o la entrega
insatisfactoria de los productos están considerados y pueden requerir
modificaciones en el plan de gestión del programa. La identificación de los
riesgos puede ayudar con la selección de otro vendedor apropiado. Como
parte del plan de mitigación, se identifican otros vendedores o se modifica el
plan de gestión para incluir el riesgo.
.5 Lista de Vendedores Calificados
.6 Plan de Gestión del Contrato

200
.7 Estimaciones de los Costos del Componente
Descritas en la Sección 13.3.3.2.
12.2.2. Conducir las Adquisiciones del Programa: Herramientas y Técnicas
.1 Planificación de la Adquisición
.2 Conferencias de Postor
Las conferencias de postor (también denominadas como conferencias
contractuales, conferencias de vendedores, y conferencias pre-oferta) son las
reuniones con los vendedores respectivos antes de la preparación de una
oferta o propuesta. El objetivo es asegurar que todos vendedores posibles
tengan un entendimiento claro y común de la adquisición (por ejemplo,
requerimientos técnicos y requerimientos del contrato). Los vendedores
posibles pueden realizar preguntas. Las respuestas a las preguntas pueden
ser incorporadas en el documento de adquisición como correcciones. A todos
los vendedores potenciales se les brinda una posición equitativa durante esta
primera interacción de comprador y vendedor para producir la mejor oferta.
.3 Distribución de Solicitudes de Propuestas (SDPs)
Además de las conferencias de postor, los vendedores potenciales son
notificados de los procesos de adquisición a través de los periódicos de
industria, sitios web de adquisición, o envíos de copias de los documentos.
Estos documentos pueden ser SDPs, solicitudes de información (SDIs),
solicitud de cita (SDCs), invitaciones de oferta, u otras formas.
Un sistema apropiado para este proceso debe ser llevado a cabo. Debe ser
capaz de gestionar y seguir el flujo de información de y para los proveedores,
y abordar los elementos, comentarios, dudas y feedback contractuales.
.4 Desarrollar la Lista de Vendedores Calificados
Los vendedores calificados son aquéllos a quienes se les solicita presentar
propuestas y/o cotizaciones en respuesta a las necesidades de adquisición.
Esta lista se desarrolla de los activos de la organización, si tales listas o
información se pueden conseguir fácilmente, o puede ser desarrollada por el
equipo de gestión del programa. La información general se encuentra
ampliamente disponible a través de la Internet, directorios de biblioteca,
asociaciones locales relevantes, catálogos de comercio, y fuentes similares.
La información detallada de fuentes específicas puede requerir más esfuerzo
extensivo, como visitas de campo o contacto con clientes anteriores. Los
documentos de adquisición también pueden ser enviados para determinar si
alguno o todos los vendedores posibles tienen interés en convertirse en
vendedores potenciales calificados.

201
.5 Negociación del Contrato
La negociación del contrato aclara la estructura y requerimientos del contrato
para que el acuerdo mutuo se pueda alcanzar antes de la firma del contrato.
El lenguaje del contrato final refleja todos los acuerdos a los que se han
llegado. Los temas involucrados incluyen responsabilidades y autoridades,
términos y leyes aplicables, métodos de gestión técnicos y de negocio,
derechos de propiedad, financiación del contrato, soluciones técnicas,
cronograma, pagos, y costo totales. Las negociaciones del contrato concluyen
con un documento firmado por el comprador y el vendedor. El contrato final
puede ser una oferta revisada por el vendedor o una contraoferta por parte
del comprador.
.6 Sistema de Evaluación de Propuestas
Se pueden utilizar muchas técnicas diferentes para estimar y conseguir
propuestas, pero todas utilizan juicio de expertos y criterios de evaluación.
Los criterios de evaluación pueden implicar componentes objetivos y
subjetivos. Las evaluaciones de propuesta formalizadas utilizan primas
predefinidas. Las entradas recibidas de múltiples revisores durante el proceso
Seleccionar Vendedores se compilan y cualquier diferencia significativa dentro
del resultado se resuelve. Una evaluación y comparación global de todas las
propuestas se puede desarrollar utilizando un sistema de prima que
determine el resultado total medido para cada propuesta. Un sistema de
proyección que utiliza datos de un sistema de clasificación de vendedores
también puede ser utilizado.
• Sistema de medición. Un sistema de medición cuantifica los datos
cualitativos para minimizar el prejuicio del personal en la selección de
vendedores. La mayoría de los sistemas asigna una medida numérica a
cada criterio de evaluación, estima los vendedores posibles en cada
criterio, multiplica la medida mediante la clasificación, y totaliza los
productos resultantes para calcular un resultado total.
• Sistema de proyección. Un sistema de proyección implica establecer
los requerimientos mínimos de performance para uno o más criterios de
evaluación, y puede emplear un sistema de medida y estimaciones
independientes. Por ejemplo, se puede requerir que un posible vendedor
proponga a un gestor de proyectos que tenga capacidades específicas
antes de que se considere el resto de las propuestas. Los sistemas de
proyección proporcionan una clasificación que mide desde lo mejor hasta
lo peor para todos los vendedores que han presentado una propuesta.
• Sistema de clasificación de vendedores. Los sistemas de clasificación
de vendedores utilizan información como la performance anterior del
vendedor, índices de calidad, performance de la entrega, y conformidad
contractual. Una de las fuentes de información relevante para
vendedores anteriores es la documentación de evaluación sobre la
performance del vendedor que se genera durante el proceso Administrar
las Adquisiciones del Programa. El sistema de clasificación se utiliza en
conjunto con el sistema de proyección de evaluación propuesta.

202
.7 Juicio de Expertos
El juicio de expertos se utiliza para evaluar las propuestas de los vendedores.
La evaluación de las propuestas se lleva a cabo mediante un equipo de
revisión multidisciplinario con experiencia en cada una de las áreas implicadas
en los documentos de adquisición y contratos propuestos. Esto puede incluir
experiencia de disciplinas funcionales, como contratos, legales, finanzas,
contabilidad, ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas, y
manufactura.
.8 Procedimientos de Gestión del Contrato
Una relación exitosa también depende de factores no técnicos como el
establecimiento y mantenimiento de buenas y verdaderas relaciones de
trabajo. Algunas veces esto se puede mantener de manera más efectiva a
nivel del programa debido a que la mayoría de las disputas surgirán a nivel
del componente. La gestión de los contratos asegura que se están siguiendo
los términos del contrato: ambos, el cliente y el proveedor están cumpliendo
con sus obligaciones. El cliente permite a la organización ejecutora completar
el entregable; paga el precio acordado, y acepta el entregable bajo
finalización. El proveedor proporciona el entregable de acuerdo a lo
especificado en el enunciado de trabajo y en el enunciado del alcance del
proyecto. Si la administración se realiza a nivel del componente, entonces el
rol se monitoreará y controlará a nivel del programa.
.9 Procedimientos de Control de Cambio
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el
contrato puede ser modificado. Incluye el papeleo, sistemas de seguimiento,
procedimientos de resolución de disputas, y niveles de aprobación necesarios
para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato se
integra al proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa.
.10 Selección de Vendedores
Durante el proceso Conducir las Adquisiciones del Programa, los vendedores
calificados se van descartando hasta quedar unos cuantos pocos que cumplen
con los requerimientos técnicos y gerenciales y cuyos costos están dentro de
las metas de costo esperadas. Las negociaciones se realizan para seleccionar
el vendedor final a quién se le será dado el contrato.
12.2.3. Conducir las Adquisiciones del Programa: Salidas
.1 Vendedores Seleccionados
Los vendedores seleccionados son aquellos vendedores que han sido juzgados
para saber si estaban dentro de un rango competitivo que se basa en el
resultado de la evaluación de la propuesta u oferta.

203
.2 Proveedores de Servicios Internos Identificados
Los servicios internos dentro de la organización ejecutora que son capaces de
entregar los servicios o productos requeridos.
.3 Solicitudes de Propuestas
Las solicitudes de propuestas apropiadas para el trabajo a nivel del programa
son enviadas a la lista de vendedores calificados identificados para que
puedan responder.
.4 Actualizaciones del Plan de Gestión de Contratos
Un plan para administrar el contrato es preparado en base a los términos
especificados por el comprador dentro del contrato como requerimientos de
documentación, entrega y performance que el comprador y vendedor deben
satisfacer. El plan abarca las actividades de administración a lo largo de la
vida del contrato.
.5 Actualizaciones del Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa
El plan de las adquisiciones del programa se actualiza para reflejar los
cambios y correcciones aprobadas.
.6 Contratos
Últimos acuerdos contractuales de los cuales se mide la performance del
trabajo de las adquisiciones.
.7 Actualizaciones de los Cronogramas de Pago del Componente
Descrito en la Sección 13.2.3.3. Una vez que se han aprobado y firmado los
contratos por ambas partes, los cronogramas de pago para los contratos se
ingresan al sistema financiero para que los pagos del contrato se puedan
realizar de acuerdo con los requerimientos del contrato.
12.3. Administrar las Adquisiciones del Programa
En efecto, cada acuerdo entre un proveedor y un cliente es un contrato. El acuerdo
describe la necesidad del cliente y cómo satisfará el proveedor esa necesidad.
También describe cómo se conducirá la relación y los recursos de la parte no
conforme con el acuerdo.
Tales acuerdos pueden llevar juntos partes no relacionadas (compañías propias o
controladas separadamente y otras organizaciones) o unidades diferentes dentro de
la misma organización. Desde la perspectiva del cliente (adquiriente o comprador)
y proveedor (vendedor u organización ejecutora), no debe existir distinción en la
responsabilidad aun cuando fuere externa o interna. La organización ejecutora
puede ser externa o interna.

204
Los acuerdos y contratos necesitan tener en cuenta las leyes de los países
involucrados y cualquier estatuto y regulación local aplicable (por ejemplo,
regulaciones municipales). En la mayoría de los países, cualquier acuerdo es, por
naturaleza, un contrato y como tal debe ser considerado una ley. Muchos acuerdos
requieren análisis legal.
El proceso Administrar las Adquisiciones del Programa asegura que las condiciones
y requerimientos del acuerdo se entiendan y adhieran, y que las relaciones
formales entre el cliente y proveedor no finalicen antes de que se satisfagan todos
los requerimientos (Figuras 12–7 y 12–8).
El acuerdo típicamente describe las acciones a ser tomadas si las condiciones no se
cumplen o si ocurre un desglose entre las partes (usualmente referido como un
“ruptura”).
En algunos casos, los acuerdos a nivel de servicio (ANSs) se utilizan como contratos
formales. Los ANSs se planifican para la entrega de servicios continuos como una
parte de las operaciones normales de la organización. No son apropiadas para
controlar los componentes del programa, a pesar del hecho de que los
componentes están algunas veces relacionados a los servicios. Debido a que los
acuerdos describen relaciones, y su propósito puede ser el de proporcionar
productos o servicios a uno o más componentes constituyentes de un programa, es
prudente coordinarlos a nivel del programa.
El proceso Administrar las Adquisiciones del Programa requiere un entendimiento
de los términos del acuerdo. Los planes de gestión del programa y proyecto tienen
mecanismos de control suficientes para realizar el monitoreo y control. Esto incluye
identificar cuándo se violan las condiciones del acuerdo, involuntaria o
deliberadamente, que los entregables son entregados según las especificaciones,
que la relación se termina según lo estipulado, y que cualquier responsabilidad
posterior al programa se cumpla según lo acordado. También asegura que
cualquier cambio y acción correctiva que está afectando el acuerdo, se apruebe y
gestione apropiadamente.
Para programas grandes, como programas principales de ingeniería civil, sistemas
aeroespaciales y de defensa, o programas grandes de construcción, el proceso
contractual contrata a los contratistas principales, quienes sucesivamente
subcontratan parte del trabajo de otros contratistas. Los criterios del proceso de
selección para estos subcontratos se deben definir a nivel del programa para
asegurar consistencia al momento de satisfacer las metas del programa. Para los
contratos y subcontratos que se llevan a cabo a través de los límites
internacionales, se debe tener especial cuidado para asegurar que los agentes
locales no tengan prioridad sobre los esfuerzos del programa, sino que las leyes
locales se tomen en cuenta al escribir los contratos. El país de origen del contrato
se define típicamente según el país cuyas leyes serán seguidas en el contrato.
El buen gobierno requiere que todos los instrumentos contractuales sean
controlados apropiadamente, cambiados sólo de acuerdo al proceso de control de
cambio formal, y estén disponibles para escrutinio en cualquier momento en que lo
autoricen las partes.

205
Figura 12–7. Administrar las Adquisiciones del Programa: Entradas, Herramientas y
Figura 12–8. Flujos de Datos del Proceso Administrar las Adquisiciones del Programa.

206
12.3.1. Administrar las Adquisiciones del Programa: Entradas
.2 Línea Base del Presupuesto del Programa
.3 Contratos
.4 Solicitudes de Cambio Aprobadas
Los cambios de un acuerdo deben seguir un proceso formal, según está
delineado en el procedimiento de control de cambios del programa.
.5 Reportes de Performance del Programa
Los reportes de estado regulares de la performance del vendedor son
requeridos para gestionar efectivamente los contratos. Los reportes de
estado, además de las métricas de cronograma y presupuesto, deben incluir
el estado de aprobación de los entregables del vendedor para asegurar que el
trabajo se ha realizado de manera apropiada. Los reportes de estado
proporcionan gestión con información sobre la manera efectiva en que el
vendedor está alcanzando los objetivos contractuales.
.6 Solicitudes de Aprobación de Pagos
Las solicitudes de aprobación de pagos pueden ser generadas dentro del
programa, un componente u organización ejecutora. Las solicitudes de
aprobación de pagos deben estar acompañadas de la evidencia que muestre
que todas las condiciones asociadas con el paquete o entregable de trabajo
aplicable se han cumplido.
.7 Cronogramas de Pagos del Componente
12.3.2. Administrar las Adquisiciones del Programa: Herramientas y
Técnicas
.1 Sistema de Control de Cambios
Existen muchos beneficios para coordinar los acuerdos entre los componentes
a nivel del programa. Asegura consistencia, sinergia, afectividad y eficiencia.
Con asuntos puramente administrativos siendo tratados a nivel del programa,
los componentes son capaces de enfocarse en la entrega. Un sistema de
gestión de las adquisiciones efectivo es necesario.

207
El sistema de información de gestión de las adquisiciones debe incluir un
sistema de gestión de registros que defina cómo, qué y dónde se almacenan
la documentación y registros relacionados a las adquisiciones para una fácil
recuperación y referencia. El sistema es parte de la organización y de los
activos del programa. Algunos programas de la organización pueden tener
sus propios sistemas de gestión de registro, los cuales requieren interactuar
con/en el (los) sistema (s) de la organización. Alternativamente, el programa
puede utilizar los sistemas de la organización.
.2 Comprometer y Gestionar a los Proveedores
Comprometer y gestionar a los proveedores consiste en todos los
componentes requeridos para conseguir a los suministradores y proveedores
de servicio para alcanzar los objetivos de adquisición del programa y sus
componentes.
Para gestionar de manera efectiva una variedad de proveedores, algunos de
los cuales pueden ser internacionales y materia de leyes y regulaciones
diferentes, una amplia variedad de información es necesaria. Como mínimo,
los siguientes temas deben ser considerados:
• Contratos. Un contrato es un acuerdo vinculante mutuo que obliga al
vendedor a proporcionar los productos, servicios, o resultados específicos,
y obliga al comprador a proporcionar consideraciones monetarias o de
otro valor. Un contrato es un sujeto de relación legal para remediar en el
juzgado. El acuerdo puede ser simple o complejo dependiendo de la
complejidad de los entregables. Un contrato incluye términos y
condiciones, e incluye la propuesta o literatura de mercadeo del
vendedor, y cualquier otra documentación de la que depende el
comprador para establecer qué vendedor va a desarrollar o proporcionar
los productos. El equipo de gestión del programa debe adaptar el
contrato a las necesidades específicas del componente del programa para
el cual está realizando el contrato. Dependiendo del área de aplicación,
los contratos también pueden ser denominados como acuerdos,
subcontratos, u órdenes de compra. La mayoría de las organizaciones
tienen políticas y procedimientos documentados que indican
específicamente quién puede firmar y administrar tales acuerdos en
representación de la organización.
• El tipo de contrato debe ser apropiado para el tipo de compra. El tipo de
contrato y sus términos y condiciones fijan el grado de riesgo que va a
ser asumido por el comprador y el vendedor. Cuando el trabajo es
internacional o cuando un contratista no se encuentra en el mismo país
que el programa, el contrato debe establecer claramente qué leyes de
qué país serán seguidas así como los procedimientos y remedios de
arbitraje para la no conformidad.
• Plan de Gestión de Contratos. Descrito en la Sección 12.1.3.3.
• Plan de Gestión de las Adquisiciones del Programa. Descrito en la
Sección 12.1.3.2.

208
• Reportes de Performance. Los reportes de performance proporcionan
información sobre la performance de los componentes respecto al
alcance, cronograma, costo, recursos, calidad, y riesgos. También
pueden ser utilizados para proporcionar gestión con la información sobre
la manera efectiva en que el vendedor está alcanzando los objetivos
contractuales. El reporte de performance del contrato se integra en el
reporte de performance.
• Gestión de Cambios. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden
incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos
el enunciado de trabajo, precio, y descripción de los productos, servicios,
o resultados del contrato a ser proporcionados. Todos los cambios se
documentan formalmente de manera escrita y se aprueban antes de ser
implementados.
.3 Sistema de Control de Pagos
Un sistema de control de pagos efectivo debe darse a nivel del programa.
Esto asegura que cualquier problema en el proceso de pagos se pueda
resolver de manera oportuna.
Pueden existir contratos de adquisición que son accesibles a uno o más
componentes del programa, mientras que otros son específicos para un solo
componente. Establecer mecanismos de manera efectiva asegura que los
términos del contrato se adhieran y que no se realicen pagos dobles.
El sistema de control de pagos, que puede ser un proceso manual o
automático, debe incluir mecanismos y controles para asegurar que se
obtienen las aprobaciones requeridas y que se presenta la evidencia de se
cumplen con todas las condiciones, antes de que se autorice y ejecute una
solicitud de pago.
.4 Revisión de la Performance del Contrato
Las revisiones de performance regulares verifican que el cliente y la
organización ejecutora estén adheridos al (los) acuerdo(s). Cualquier falla o
variación debe ser identificada. Las partes culpables deben ser informadas
tan pronto como se pueda para que se realicen las correcciones y se ponga la
performance en línea con los requerimientos. Esto asegura interrupciones
mínimas al programa y componentes. Las comunicaciones iniciales pueden
ser verbales e informales, con comunicaciones subsecuentes ya más formales.
.5 Inspección y Auditorías
Una auditoría de adquisiciones confirma si el vendedor entregó sus
obligaciones contractuales y si se consiguieron el enunciado de trabajo y sus
componentes. También aborda si los términos, condiciones, y garantías del
contrato se cumplieron desde la perspectiva administrativa y legal. Las
auditorías de adquisición implican revisar y verificar toda la documentación
relacionada a las adquisiciones, como órdenes de compra, notas de entrega,
pagos, garantías y avales después de la venta, suministros para servicios
continuos (post proyecto y programa) del vendedor, etc. En base a los

Gestión Riesgos Programas

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Gestión Riesgos Programas

Similar a Gestión Riesgos Programas (20)

Más de Dharma Consulting

Más de Dharma Consulting (20)

Gestión Riesgos Programas