PMI-RMP Curso Gestión Riesgos

GPY051 – Curso de Preparación para la Certificación (PMI-RMP)®
Sesión 03 – Material de Lectura v1
SESIÓN
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
 PROPOSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE RIESGOS
 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DEL PROCESO
PLANIFICAR LA GESTION DE RIESGOS
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR
LA GESTIÓN DE RIESGOS
 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
 ANEXO D.1 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.
3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
3.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE
RIESGOS
Los objetivos del proceso Planificar la Gestión de Riesgos son desarrollar la
estrategia global de gestión de riesgos para el proyecto, decidir cómo se ejecutarán
los procesos de gestión de riesgos, e integrar la Gestión de Riesgos del Proyecto
con las otras actividades de gestión de riesgos.
Una efectiva gestión de riesgos requiere la creación de un plan de gestión de
riesgos. Este plan describe como deben llevarse a cabo los procesos de gestión de
riesgos y cómo encajan con los otros procesos de gestión de proyectos. A un nivel
más amplio, describe las relaciones entre la Gestión de Riesgos del Proyecto, la
gestión de proyectos en general, y los procesos de gestión en el resto de la
organización. Para proveer el mayor beneficio, la planificación inicial de la gestión
de riesgos debe hacerse tempranamente en la planificación general del proyecto, y
las correspondientes actividades de gestión de riesgos deben integrarse en el plan
global de gestión de proyectos. Subsecuentemente el plan de gestión de riesgos
podría necesitar ser adaptado a medida que las necesidades del proyecto y sus
interesados se aclaren o cambien.
Aunque los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto forman parte integral del
plan global de gestión del proyecto, se debe establecer un presupuesto en términos
de recursos, costos, y tiempos para las actividades específicas de gestión de riesgos
para rastrear, controlar, y si es necesario defender de mejor manera los
correspondientes gastos durante el proyecto. El costo de tratar los riesgos en sí
mismos debe ser incluido apropiadamente en el presupuesto del proyecto, mientras
que el plan de gestión de riesgos describe como esta parte del presupuesto del
proyecto se evaluará, asignará, y gestionará. El plan de gestión de riesgos definirá
los métodos de monitoreo para asegurar que los gastos correspondientes se
rastreen apropiadamente, así como también las condiciones bajo las cuales se
podrá modificar el presupuesto aprobado.
De la misma manera en que la gestión de proyectos es un proceso de elaboración
progresiva, las actividades de gestión de riesgos necesitan ser repetidas durante el
proyecto. El plan de gestión de riesgos debe definir tanto la frecuencia normal de
171
3

repetición de los procesos así como las condiciones específicas o excepcionales bajo
las cuales se deben iniciar las acciones correspondientes. Las actividades
correspondientes de gestión de riesgos se deben integrar en el plan de gestión de
proyectos.
Existen dos categorías de criterios de éxito para la gestión de riesgos: aquellos para
el éxito del proyecto en general, y aquellos para el éxito de la Gestión de Riesgos
del Proyecto.
 Criterios Relativos al Proyecto. Para evaluar el éxito de la Gestión de
Riesgos del Proyecto, los interesados deben acordar un nivel aceptable de
resultados para los criterios relacionados al proyecto (tales como costo,
tiempo, y alcance). Para asegurar consistencia y acuerdo entre los
interesados, el plan de gestión de riesgos debe presentar estos objetivos con
referencia a los documentos de definición del proyecto. Para proporcionar
guía a la gestión de riesgos, particularmente en la priorización de respuestas
a riesgos, los interesados también deben priorizar cada objetivo del
proyecto.
 Criterios Relativos a Procesos. Las medidas de éxito de la Gestión de
Riesgos del Proyecto dependen de un número de factores, tal como el nivel
inherente de incertidumbre del proyecto. Por ejemplo, los procesos de
Gestión de Riesgos del Proyecto para un proyecto de investigación necesitan
enfrentar más cambios imprevistos que en un proyecto con un ambiente
más predecible. Los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto de
investigación pueden ser considerados un éxito aún si este resultara con
una mayor variación con respecto a la línea base de lo que sería permisible
para procesos exitosos en un proyecto más predecible.
El nivel de riesgo que es considerado aceptable en un proyecto depende de las
actitudes al riesgo de los principales interesados. Las actitudes al riesgo de la
organización y de los interesados pueden ser influenciadas por un número de
factores, todos los cuales necesitan ser identificados. Esto incluye su tolerancia
inherente a la incertidumbre, y la relativa importancia que le atribuyan al fracaso o
logro de objetivos específicos del proyecto. La salida de este análisis debe ser
tomada en cuenta para fijar umbrales y proporcionar factores de ponderación
cuando se apliquen los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto en el proyecto
específico.
Las guías y reglas para escalar la información relacionada a proyectos, a la gerencia
y otros interesados, se debe reflejar en las actitudes al riesgo y las expectativas de
los interesados correspondientes. El gestor de proyecto debe mantener una
comunicación efectiva con los interesados a medida que el proyecto evoluciona,
para ser consciente de cualquier cambio en las actitudes de los interesados y
adaptar el enfoque de gestión de riesgos para tomar en cuenta cualquier hecho
relevante.
Es importante que los participantes compartan un entendimiento común de todos
los términos usados para describir los riesgos, y que los valores críticos y umbrales
que servirán como parámetros para las herramientas se deben definir de una
manera consistente con el alcance del proyecto y las actitudes de los interesados.
Si el análisis cualitativo utiliza términos como “alto impacto” o “mediana
probabilidad”, estos deben definirse objetivamente en el plan de gestión de riesgos.
Similarmente, el plan de gestión de riesgos debe especificar cualquier valor
172

numérico clave requerido en el análisis cuantitativo o para la toma de decisiones en
el planeamiento de respuestas a riesgos o en el control y monitoreo de riesgos.
El plan de gestión de riesgos debe establecer el tipo y nivel de detalle de riesgo a
ser trabajado y proporcionar una plantilla del registro de riesgos que se usará para
registrar la información relacionada a riesgos. El plan de gestión de riesgos también
debe indicar la intensidad del esfuerzo y la frecuencia con la cual se deben aplicar
los diversos procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto; lo cual depende de las
características del proyecto así como de los objetivos específicos de la gestión de
riesgos.
Para que los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto se lleven a cabo correcta
y efectivamente, el equipo de proyecto y otros interesados necesitan saber cuando
y donde se espera que participen, el criterio para determinar el éxito, su nivel de
autoridad, y que acción tomar relativa a las acciones o decisiones que están más
allá de este nivel. El plan de gestión de riesgos especifica los roles y
responsabilidades de la gestión de riesgos del proyecto y define las expectativas
correspondientes a la alta gerencia y el personal del proyecto.
Las comunicaciones relacionadas a riesgos ocurren en dos niveles: (a) dentro del
equipo de proyecto, y (b) entre el equipo de proyecto y otros interesados del
proyecto. Los principios de cada una de estas categorías de comunicación se
definen en el plan de gestión de riesgos. Para el equipo, el plan describe la
frecuencia y el alcance de las diversas reuniones y reportes de gestión de riesgos
que se requieren para llevar a cabo los correspondientes procesos de la Gestión de
Riesgos del Proyecto, así como la estructura y contenido de tales reuniones y
reportes. Para los otros interesados, el plan fija sus expectativas así como la
estructura, contenido, y frecuencia de los documentos rutinarios a ser recibidos por
ellos, así como la manera en que la información será compartida cuando sea
escalada o sucedan eventos excepcionales. También se debe definir claramente los
detalles de la información requerida por el equipo de proyecto de parte de los
interesados.
3.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE RIESGOS.
Los criterios principales para un plan de gestión de riesgos válido son aceptación
por los interesados, alineamiento con las restricciones internas y externas al
proyecto, balance entre costo o esfuerzo y beneficio, e integridad con respecto a
las necesidades de los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto. Los factores
críticos de éxito para los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto se detallan a
continuación.
3.2.1 Identificar y Enfrentar Barreras para una Exitosa Gestión de Riesgos
del Proyecto
El tiempo y esfuerzo requerido para llevar a cabo los procesos de Gestión de
Riesgos del Proyecto no serán apoyados a menos que los interesados, y
especialmente la gerencia de la organización responsable por el proyecto,
reconozca y acepte los beneficios de gestionar el riesgo, y el valor agregado de
abordar esto como una habilidad por su propio derecho antes que un componente
pasivo o reactivo de la gestión general del proyecto.
173

Se requiere una clara definición de los objetivos del proyecto y una vista de alto
nivel del ambiente del proyecto y el enfoque de solución, para proveer una base
sólida para la gestión de riesgos. Por lo tanto el gestor de proyecto debe asegurarse
que esté disponible una definición válida del proyecto e información de
planeamiento para las actividades del proceso planificar la gestión de riesgos.
Una organización inexperta del proceso planificar la gestión de riesgos puede
necesitar desarrollar su propio enfoque y podría gastar una inapropiada cantidad de
tiempo y esfuerzo en esto. Alternativamente podría usar un enfoque propietario o
pre-existente que requeriría personalización. La disponibilidad de algunos o todos
los siguientes activos de procesos organizacionales contribuye a las probabilidades
de éxito de las actividades del proceso planificar la Gestión de Riesgos: plantillas
estándares, categorías de riesgo pre-definidas, y una metodología establecida de
gestión de proyectos que incorpore procedimientos de gestión de riesgos que
especifique que información de riesgos se requiere para la toma de decisiones,
cuando se requiere, y una definición de conceptos y términos, roles,
responsabilidades, y niveles de autoridad. El acceso a lecciones aprendidas
relevantes en esta etapa permitirá que esta experiencia sea tomada en cuenta
desde el inicio del proyecto.
El plan de gestión de riesgos no entregará su valor a menos que la Gestión de
Riesgos del Proyecto sea llevada a cabo como parte integral del proyecto. Las
actividades correspondientes deben ser insertadas en la estructura de
descomposición del trabajo del proyecto (EDT), e incluidas en el correspondiente
cronograma, presupuesto, y documentos de asignación de trabajo.
3.2.2 Involucrar a los Interesados del Proyecto en la Gestión de Riesgos
del Proyecto
El gestor de proyecto necesita involucrar a los interesados del proyecto en las
actividades del proceso planificar la Gestión de Riesgos, para aprovechar sus
habilidades y experiencia así como para asegurar su comprensión de, y compromiso
con, todos los procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto.
La provisión de recursos de gestión de riesgos especificada en el plan de gestión de
riesgos debe ser aprobada por la gerencia a un nivel adecuado para llevar a cabo
los procesos requeridos de Gestión de Riesgos del Proyecto, de acuerdo con los
objetivos consensuados. La gerencia debe involucrarse en el análisis del nivel de
recursos requeridos para gestionar los riesgos del proyecto y aceptar los riesgos
que puedan emerger de limitaciones específicas impuestas a la provisión de
recursos. Los desacuerdos entre interesados en las áreas de tolerancia a riesgos y
medidas de evaluación se deben abordar y resolver.
3.2.3 Cumplir con los Objetivos, Políticas, y Prácticas de la Organización
La factibilidad del proceso planificar la gestión de riesgos depende de las
características de la organización en la cual se lleva a cabo. Las reglas y guías
definidas en el plan de gestión de riesgos deben ser compatibles con la cultura de la
organización, sus capacidades desde el punto de vista de las personas e
instalaciones, y sus valores, metas, y objetivos.
La gestión de proyectos en general, y la gestión de riesgos en particular,
contribuyen a una gobernabilidad efectiva de la organización. El plan de gestión de
riesgos debe identificar y tomar en cuenta los procedimientos relevantes de la
174

organización y cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa tal como la
gestión estratégica del riesgo o los procesos de gobernabilidad corporativa.
3.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE RIESGOS.
3.3.1 Sesiones de Planificación
Las sesiones de planificación se recomiendan para construir un entendimiento
común del enfoque de riesgo para el proyecto entre los interesados del proyecto y
para ganar acuerdo en las técnicas a ser usadas para gestionar el riesgo.
La elaboración del plan de gestión del riesgo sirve frecuentemente al desarrollo de
un medio efectivo para que el equipo trabaje conjuntamente debido a que un
enfoque similar de equipo consultivo se utilizará en subsecuentes etapas de los
procesos de gestión de riesgos. Los participantes deben incluir: el gestor de
proyecto, miembros del equipo de proyecto y otros interesados seleccionados,
miembros de la organización que tengan responsabilidad sobre riesgos, y otros
expertos en la materia o facilitadores, según sea necesario.
En este punto, se deben asignar y aceptar inicialmente las responsabilidades,
metodologías, plantillas, términos, definiciones, cronogramas, y presupuestos de
riesgos. La especificación de las herramientas que se usarán en los procesos
subsecuentes debe incluir todos los parámetros y otras entradas requeridas para
asegurar su aplicabilidad en el proyecto específico. Esto debe ser documentado en
el plan de gestión de riesgos, el cual cuando ya está formalmente aprobado, se
convierte en el principal entregable del proceso Planificar la Gestión de Riesgos.
3.3.2 Plantillas
Para beneficiarse de la experiencia y buenas prácticas, el proceso Planificar la
Gestión de Riesgos debe tomar en cuenta las plantillas existentes de los productos
del trabajo que sean relevantes, tales como reportes de estado de riesgos,
Estructuras de Descomposición de Riesgos, o el Registro de Riesgos. Se debe tomar
una decisión sobre cuales plantillas son relevantes para el proyecto, y entonces se
deben adaptar e incluir en el Plan de Gestión de Riesgos.
3.4 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE RIESGOS.
El resultado del proceso planificar la gestión de riesgos está documentado en el
Plan de Gestión de Riesgos. Este plan sirve para proporcionar a todos los
interesados del proyecto una vista común de cómo se manejarán las actividades del
proyecto relacionadas con riesgos, qué es lo que se ha acordado, y una descripción
del involucramiento y responsabilidades de los interesados en estas actividades. Se
puede ver un panorama de las áreas clave de enfoque en la Figura 1.
175

Figura 1: Áreas Claves de Enfoque para el del Proceso Planificar la Gestión
de Riesgos.
Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, algunos o todos los siguientes
elementos estarán presentes en un Plan de Gestión de Riesgos:
 Introducción.
 Descripción del proyecto.
 Metodología de gestión de riesgos.
 Organización de gestión de riesgos.
 Roles, responsabilidades, y autoridad.
 Tolerancia al riesgo de los interesados.
 Criterios de éxito.
 Herramientas de gestión de riesgos y guías de uso.
 Umbrales y definiciones correspondientes.
 Plantillas.
 Plan de Comunicaciones.
 Estrategia.
 Estructura de descomposición de riesgos.
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3.5 ANEXO D.1: HERRAMIENTAS, TÉCNICAS Y PLANTILLAS PARA LA
GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Muchas herramientas y técnicas se han desarrollado y tienen un uso difundido para
apoyar a los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto. Las más frecuentemente
usadas de éstas, están listadas en las siguientes tablas junto con sus fortalezas,
debilidades, y factores críticos de éxito. Cuando una técnica se puede usar en más
de un proceso de Gestión de Riesgos del Proyecto, se describe en detalle en la
sección asociada con el proceso principal que soporta, y es referenciada como sea
necesario para los otros procesos en los cuales se puede usar. Los ejemplos y
plantillas mostrados después de cada tabla proveen ilustraciones de los usos más
comunes y buenas prácticas de uso, de estas herramientas y técnicas. Esta
información no intenta explicar las herramientas y técnicas sino listarlas junto con
sus características más importantes. Para aquellos que estén interesados en
aprender más, pueden buscar otras fuentes tales como manuales, libros de texto, o
cursos de gestión de riesgos de proyectos.
D.1 Técnicas, Ejemplos y Plantillas para Planificar la Gestión de Riesgos
(Sesión 4)
Planificar la Gestión de Riesgos define el enfoque a ser seguido para gestionar los
riesgos a través del ciclo de vida del proyecto.
D.1.1 Técnicas
Un ejemplo de este enfoque se provee en la Tabla D1.
Tabla D1. Ejemplo de un Enfoque de Plan de Gestión de Riesgos
Técnica Fortalezas Debilidades
Factores Críticos de
Éxito (CSFs) para
una Aplicación
Efectiva
Reuniones de
Planificación y
Análisis
•Involucramiento
de los
principales
miembros del
equipo.
• Depende de la
experiencia de los
participantes
• Plantillas previas de
plan de gestión de
riesgos
• Análisis previo de
interesados
• Guías
organizacionales
existentes para la
gestión de riesgos
D.1.1.1 El Plan de Gestión de Riesgos – Propósito y Contenido Típico
Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, algunos o todos los elementos
siguientes estarán presentes en un plan de gestión de riesgos.
 Introducción.
 Descripción del Proyecto.
 Objetivos del proyecto.
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 Dependencias externas.
 Análisis de interesados.
 Alcance y Objetivos de la Gestión de Riesgos
 Umbrales de variación.
 Priorización de los objetivos del proyecto.
 Umbrales, pesos y otros parámetros.
- Definición de criterios para “riesgos inaceptables” y
“oportunidades no desaprovechables”.
- Escalas de impacto, escalas de probabilidad, matrices PxI,
pesos de los objetivos del proyecto, criterios de priorización y
selección, grado de confianza requerido para el riesgo total
(por ej. 80vo. Percentil) del análisis cuantitativo de riesgos.
 Metodología de Gestión de Riesgos
 Relación con el ambiente organizacional
 Actividades de gestión de riesgos
- Enlace con la metodología de gestión de proyectos.
- Relación con otros procesos de gestión de proyectos.
 Taxonomía de riesgos / estructura de descomposición de riesgos
(genérica o específica para el proyecto)
 Formato de una descripción totalmente definida de declaración de
riesgo.
 Entregables clave.
 Organización de Gestión de Riesgos
 Roles, responsabilidades y niveles de autoridad para la gestión de
riesgos.
- Reglas de escalamiento.
 Presupuesto para las actividades de gestión de riesgos añadido al
presupuesto del proyecto.
- Adaptado a la complejidad y sensibilidad del proyecto.
 Programación de las actividades de gestión de riesgos en el
cronograma del proyecto, por ejm. cuando se necesitará ejecutar
178

ciertas acciones o revisiones (frecuencia, relación con el ciclo de vida
del proyecto, etc.).
 Reporte
- Reglas relacionadas con la gobernabilidad sobre el reporte y la
exposición de información.
 Uso de Herramientas
 Nombre, descripción, uso de la herramienta.
 Estructura de la base de datos de riesgos.
- Requerimientos en términos de recursos de sistemas.
 Planeamiento de Comunicaciones
 Documentos, uso, reglas de distribución (frecuencia, audiencia, etc.)
 Plantillas de Documentos
- Registro de riesgos.
- Reportes de estado de riesgos.
D.1.1.2 Plantillas Relevantes para el Plan de Gestión de Riesgos
El Plan de Gestión de Riesgos debe proveer cierta cantidad de plantillas para el uso
de otros procesos. Estas pueden incluir:
 Estructura formal para una declaración de riesgo
 Se provee un ejemplo más adelante.
 Medios para categorizar riesgos, por ejemplo una Estructura de
Descomposición de Riesgos
 Se provee un ejemplo en la sección Identificar Riesgos de este
apéndice.
 Definiciones, por objetivo de proyecto, de las escalas de Probabilidad e
Impacto
 Se provee un ejemplo en la sección Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos de este apéndice.
 Guías para priorizar y seleccionar riesgos
179

 Estas guías se pueden usar en Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
y en Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos así como en Planificar
Respuestas a Riesgos. Se provee un ejemplo más adelante
 Plantillas de reporte de estado.
 Agenda típica para las reuniones de estado.
D.1.1.3 “Metalenguaje” de Declaración de Riesgos
Para definir claramente todos los riesgos, se debe especificar y aplicar una
estructura estándar para la manera en que se describe un riesgo. Una sentencia
típica es:
“Debido a <una o más causas>, <un riesgo> podría ocurrir, lo cual nos llevaría a
<uno o más efectos>”.
D.1.1.4 Guías para Priorización y Selección de Riesgos
La selección y priorización de riesgos debe estar enlazada a los objetivos del
proyecto. El Plan de Gestión de Riesgos definirá la importancia relativa a ser
asignada a estos objetivos (por ej. Confiabilidad tiene precedencia sobre el tiempo,
etc.): esto puede tener la forma de “pesos” numéricos que se pueden aplicar para
crear una suma simple ponderada sobre todos los objetivos de cada riesgo.
Cualquier otra característica que pueda afectar la urgencia de tratar con un riesgo
debe también especificarse (por ej. a un riesgo relacionado con un recurso que
pronto desaparecerá se le debe dar mayor urgencia).
3.6 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGO
3.6.1 Descripción General del Proceso
En esta Sesión, tomamos una mirada del proceso Planificar la Gestión de Riesgos,
el primer proceso relacionado con el riesgo de su área de conocimiento respectivos.
Pero antes de profundizar en los detalles del proceso, dediquemos un momento
para definir que es entrada, técnicas y herramientas, y la salida. Cada proceso
produce un resultado final (salida) mediante el uso de entradas, que son
documentos o ítems documentables, en combinación con un conjunto de
herramientas y técnicas., Una salida es típicamente algo tangible que refleja el
esfuerzo del proceso. Figura 2 muestra el ciclo de Gestión del Riesgo, donde la
creación del Plan de Gestión de Riesgo es el primer paso.
180

REALIZAR LA
GESTIÓN DE
RIESGOS
Crea el Plan
de Gestión
de Riesgos
Identificar
Riesgos y
Crear
Registro de
Riesgos
Analizar
Riesgos-
Actualizar
Registro de
Riesgos
Generar
Respuestas a
Riesgos-
Actualizar
Registro de
Riesgos
Monitorear
Riesgos,
Identificar Nuevos
Riesgos-Actualizar
Registro de
Riesgos
Ejecutar
Respuestas de
Riesgos-
Actualizar
Registros de
Riesgos
Figura 2: Ciclo de Gestión de Riesgo.
181

Figura 3: Proceso Planificar la Gestión de riesgos.
3.6.2 Procesos de Entrada
Con esa información en mente, pongamos nuestra atención hacia el proceso de
Planificar la Gestión de Riesgos, que es lo principal de esta sesión. De acuerdo a la
Guía del PMBOK, la finalidad del proceso es definir cómo llevar a cabo actividades
de gestión de riesgo para un proyecto. Esencialmente, lo que significa crear el plan
de gestión de riesgo. Sin este plan, no podemos desarrollar las actividades de
gestión de riesgos. Una de estas razones es que el riesgo puede ser subjetivo si no
está bien definido, y el plan de gestión de riesgos debería tomar la capa subjetiva
de evaluación de riesgos.
TIP
Usted debe memorizar y entender claramente las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas para cada uno de los seis procesos de
gestión de riesgos, que se muestran en la página 274 de la guía del
PMBOK.
Hay seis entradas. Unas pocas notas han sido incluidas junto a cada entrada, para
describir lo que aporta al proceso:
Enunciado del Alcance del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto proporciona información sobre el
proyecto global basado en lo que el proyecto pretende lograr. Esto puede dar
un sentido de la ampliación de un esfuerzo que será necesario, prudente
gestión de riesgos. ¿Debería ser el plan muy elaborado, detallado y concreto? O
no es necesario un plan? Este documento nos ofrece este tipo de visión.
Plan de Gestión de Costos
Como parte del Plan de Gestión de Riesgos, abordaremos el presupuesto de la
Gestión de Riesgos, así como las Reservas de Contingencia y Gestión. Por lo
tanto, necesitamos el Plan de Gestión de Costos para el acceso a la información
pertinente. Aquí, no estamos hablando del presupuesto real para ocuparse de
riesgo ya que los riesgos no han sido identificados todavía, esto no sería posible
de calcular. Sin embargo, necesitamos las guías para destinar las reservas
costo y guías para destinar un presupuesto para actividades de riesgo y
herramientas. El plan de gestión de riesgos puede ayudarnos con esto.
182

Plan de Gestión del Cronograma
Este plan contiene información e instrucciones sobre la configuración de la
reservas de tiempo, también conocido como buffers y programación de las
actividades de riesgo. La Gestión del riesgo requiere tiempo y esfuerzo, y se
tendrá que tener en cuenta dentro de la programación del proyecto.
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Este plan describe cómo las comunicaciones se atenderán durante todo el
proyecto, qué información debe ser compartida, cómo, por quién y cuantas
veces. Información de riesgos relacionados que debe ser compartida es de
especial importancia aquí. Mientras que el Plan de Gestión de las
Comunicaciones puede proporcionar detalles de alto nivel sobre estos informes
de riesgos, el Plan de Gestión de Riesgo tendrá que ampliar sobre aquello.
Factores Ambientales de la Empresa
Factores ambientales de la empresa son factores internos y externos que
pueden influenciar el proyecto. Este puede incluir factores como lo siguientes:
Cultura y Estructura organizacional
Normas de gobierno y la industria.
 Infraestructura
 Recursos humanos y administración de personal
 Herramientas y sistemas que no son propiedad de la organización,
como el Sistema de Información de Gestión del Proyecto
 Base de datos comercial
 Tolerancias de los riesgos de los interesados.
 Condiciones de Mercado.
Uno de los factores más importantes usado de esta lista para este proceso es la
tolerancia de los riesgos de los interesados.
Activos de los Procesos de la Organización
Los Activos de Procesos de la Organización se refieren a los activos propios de
las organizaciones. Involucradas con el proyecto. En general, incluye cosas
como:
 Políticas.
 Procedimientos.
 Guías.
 Requerimientos de organización interna.
 Plantillas.
 Documentos históricos de proyectos pasados.
 Otras bases de conocimiento.
 Lecciones aprendidas.
183

Dentro de esta lista, algunos elementos importantes en este proceso incluyen una
plantilla del Plan de Gestión de Riesgo, roles documentados y responsabilidades en
materia de gestión de riesgos, categorías de riesgo usadas, lecciones aprendidas y
posiblemente más.
3.6.3 Proceso de Herramientas y Técnicas
El proceso Planificar la Gestión de Riesgos sólo contiene una sola herramienta y
técnica: Planificación de Reuniones y Análisis. Esto puede consistir en una o
varias reuniones, asistidas por aquellos que tienen algo que decir en cómo la
gestión de riesgos deberían ser más apropiadas, administradas y llevadas a cabo.
Por lo general, la gestión de riesgo facilita estas reuniones y el programa
estrechamente se asigna a los contenidos del plan de gestión de riesgo, que
acabará resumiendo las decisiones de estas reuniones.
Propósito
Entendiendo el propósito de estas reuniones es importante llevarlas a cabo
correctamente. El propósito del alto nivel es desarrollar el plan de gestión de
riesgos. Para descomponerlas más, estas reuniones definen las actividades de
la gestión de riesgos, y las decisiones alcanzadas durante estas reuniones
serán resumidas dentro del plan de gestión de riesgos.
Asistentes
Los asistentes de la reunión incluyen normalmente al administrador de riesgo,
administrador del proyecto, miembros del equipo del proyecto seleccionado y
los interesados, como también a cualquier otro involucrado en planificación de
riesgo actividades de ejecución de riesgo. Como tú puedes imaginar, cualquier
otro que tiene algo que decir en como está previsto el riesgo debería estar
presente.
Sincronización
Recuerde que el Plan de Gestión de Riesgos debe crearse desde el principio
dentro de las etapas de planificación del proyecto. Sin embargo, el riesgo de
planificación y gestión comienza tan pronto como cuando se inicia el proyecto.
Por ello, este tipo de reunión de planificación de riesgo se produce desde el
principio dentro de la vida del proyecto.
Programa
Las agendas de reunión pueden variar pero giran en torno a lo que usted está
mirando para conseguir como resultado de la reunión. Claramente nosotros
hemos establecido que el propósito de la reunión es generar el Plan de Gestión
de Riesgos, y la agenda será cuidadosamente alineada con decidir sobre todos
los elementos de contenidos dentro de ese plan.
TIP
Es importante saber que los esfuerzos de la administración de riesgo
empiezan tan pronto como el día del proyecto.
184

3.6.4 Procesos de Salida
Hay solamente una sola (pero la mejor) salida: El Plan de Gestión de Riesgo que
documenta lo siguiente:
Metodología
Metodología y el enfoque de gestión del riesgo, incluye una descripción de
cómo los procesos de gestión de riesgo se llevará a cabo, con qué frecuencia, y
que herramientas y técnicas se utilizarán.
Roles y Responsabilidades
Esto se refiere a los roles y responsabilidades en términos de actividades de
riesgo. Roles de los miembros del equipo de gestión de riesgos se aclararán
dentro del plan, similar a una descripción de trabajo.
Elaboración de Presupuestos
Se reserva la información presupuestaria, como los protocolos de apartar y
aplicar reservas para imprevistos. Esto también direcciona al presupuesto
destinado para la realización de actividades de riesgo. Tiempo y esfuerzo
colocado hacia la gestión de riesgo costará dinero, y que deben ser
direccionados dentro de este plan. También, cualquier herramienta nueva
necesaria para realizar la gestión de riesgos, como para fines de análisis de
riesgo, necesitaran ser tomadas en cuenta dentro del presupuesto de la gestión
de riesgo
Sincronización
Tiempo, por ejemplo, cómo a menudo actividades de riesgo deben realizarse
durante todo el proyecto y cómo reservas de tiempo serán abordados. Estas
actividades de riesgo deberán reflejarse con el cronograma del proyecto.
Categorías de Riesgo
Categorías de riesgo, incluyendo una estructura de descomposición del riesgo
que describe las categorías de riesgo y las subcategorías que se utilizará. La
figura 4 muestra un ejemplo de una estructura de descomposición del riesgo
que se muestra dentro de la práctica estándar para la gestión de riesgos del
proyecto.
185

Figura 4: Ejemplo de Estructura de Descomposición de Riesgos.
Definición de Probabilidades de Riesgo e Impacto
Esto es una pieza fundamental del plan y evaluación de los riesgos. Define cómo los
riesgos serán clasificados en una probabilidad y/o nivel de impacto. Esta escala o
sistema de clasificación se define aquí en el plan de gestión de riesgo para que los
riesgos positivos y negativos puedan ser clasificados fácilmente y consistentemente
clasificados. Hay varias formas de documentar el impacto y la probabilidad de
riesgo. Algunas empresas optan por un enfoque alto-medio-bajo, mientras que
otras utilizan una escala numérica. Una vez más, lo que va a utilizar depende de su
organización. Figura 5 muestra una tabla de definición de impacto. Se utilizará en
el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, que es donde los riesgos son
evaluados y priorizados. La tabla refleja las tolerancias de riesgo de los interesados
a través de las calificaciones y ayuda a tomar parte del nivel subjetivo de
evaluación de riesgos.
DEFINICIÓN DE IMPACTO
Bajo Medio Alto
Tiempo Aumento de
tiempo
Menos de 5%
Aumento de
tiempo
Entre 5-20%
Aumento de
Tiempo
Mayor a 20%
Costo Aumento del costo
Menos de 5%
Aumento del Costo
Entre 5-15%
Aumento del Costo
Mayor a 15%
Alcance No afecta a los
resultados
Cambiar a una o
varias entregas
Cambios
significativos en el
alcance
Figura 5: Definición de Impacto.
186

La Matriz de Probabilidad e Impacto
La Matriz de probabilidad e impacto toma las especificaciones de probabilidad y el
impacto y la combina, resultando en una calificación general. Esta herramienta
también se utiliza en la realización del proceso Análisis Cualitativo de Riesgos y
desempeña un papel importante en la priorización de los riesgos. La figura muestra
lo que comúnmente se refiere a una matriz de 5 x 5. La matriz suele ser codificadas
con colores para designar que puntos son considerados como riesgo "alto" riesgos
"moderados" y riesgo "bajos". Una estrategia es a menudo utilizada según el grado
de color/total de calificación.
Matriz de probabilidad e impacto
Probabilida
d
Amenazas
VH L M M H H
H L L M H H
M L L M H H
L L L L M H
VL L L L L M
VL L M H VH
Impacto
VH=Muy Alto, H=Alto, M=Moderado, L=Bajo, VL=Muy Bajo
Las Tolerancias Revisadas de los Interesados
Tolerancias de riesgo revisadas de los interesados son otra parte importante del
plan. Las Respuestas se basarán en gran medida en las tolerancias de riesgo de los
interesados. Tolerancia al riesgo se refiere a la cantidad de riesgo que pueden
soportar los interesados. Si no se identifica, sería difícil determinar si los esfuerzos
de riesgo están en consonancia con las expectativas de los interesados
Formatos de Informes de Riesgos
Los formatos de informes de riesgo también se abordan en el plan de gestión de
riesgo. Esto incluye detalles sobre el contenido y el formato de informes de riesgo y
el registro de riesgos y también describe cómo los esfuerzos de la administración de
riesgo serán documentados, analizados y comunicados a las partes interesadas
apropiadas.
Seguimiento
El seguimiento de las actividades de riesgo también debe ser descrito, incluyendo
cómo serán las lecciones aprendidas documentadas y archivadas, y cómo se van a
auditar los procesos de gestión de riesgos.
TIP
Usted debe saber y entender los ítems de contenido del plan de gestión
de riesgo muy bien para el examen.
187

Naturalmente, un plan sólo puede ser tan bueno como su contenido, pero también
su apoyo. Como muestra la figura 5, para tener éxito, el plan de gestión de riesgo
debe ser aceptado por los interesados, debe abordar todos los procesos de gestión
de riesgo según corresponda a las necesidades específicas del proyecto, debe
alinear con las limitaciones del proyecto interno y externo y equilibrar los costos y
esfuerzos con los beneficios.
Figura 5: Factores Críticos de Éxito.
188
Aceptación de los
Interesados del plan

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