ESIC - EMBA - ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN - PENTAGRAM-0

Caso Pentagram: el Oficio del Diseño
Informe y Evaluación del Caso

Estructura de la Organización

Carlos A. Pérez Rivero

Autores:
Alberto CORTIZO MIQUEZ
José Manuel HERRADÓN PORTAL
Luis Alfonso JIMÉNEZ MUÑOZ
Ignacio LACADENA GARCÍA-GALLO
Juan Antonio PEÑA MIRANDA

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño
Índice

ÍNDICE

ALCANCE DEL INFORME ......................................................................................................................... II

SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)...................................................................................III

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

1.1 HISTORIA DE PENTAGRAM .................................................................................................................... 1
1.2 CULTURA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 2

2. SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................................................................... 3

2.1 MODELO ORGANIZATIVO ...................................................................................................................... 3
2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO........................................................................................................................ 5

3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ............................................................................................................... 8

3.1 COHERENCIA ORGANIZATIVA ................................................................................................................. 8
3.2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................ 10

4. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 13

4.1 REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO ................................................................................................. 13
4.2 NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 14
4.3 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................................ 16

ANEXO A. CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM ......................................................................... 18

ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES .......................................................................... 24

ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO ................................................................. 28

ANEXO D. ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM ............................................................................ 29

ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN .............................................................. 30

ANEXO F. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 31

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación

i

Alcance del Informe

ALCANCE DEL INFORME
El presente informe es fruto de los trabajos de análisis y evaluación de la situación que
la empresa Pentagram presenta en el año 2004. El origen del informe nace por la
necesidad de afrontar una nueva situación a raíz de ciertos cambios que surgen
alrededor de la organización, cambios correspondientes tanto a movimientos internos
como al entorno cambiante donde lleva a cabo sus negocios Pentagram.

Nota de los Autores:

El informe se presenta como resolución del caso propuesto para evaluación: “Caso
Pentagram: el oficio del diseño” dentro de la asignatura de EMBA XVI: Estructura de la
Organización. Se ha elegido este formato por dar valor, no sólo al mensaje –respuestas
al caso- sino también a la forma de presentar la información y capacidad de
transmitirla, yendo más allá del mero hecho de responder a unas preguntas para su
evaluación. Todas las respuestas al caso están integradas dentro del informe y, a
nuestro entender, transmitidas de forma clara y concisa.

Igualmente, si bien hemos encontrado información correspondiente a años posteriores
al momento de la evaluación (por ejemplo, evolución del mercado del diseño), hemos
intentado, en la medida de lo posible, no vernos influenciado por “el futuro” para la
evaluación, análisis y posteriores recomendaciones.


ii

Síntesis del Informe (Executive Summary)

SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)
La organización de Pentagram responde, en gran medida, a una estructura divisional
(dirigida en igualdad por los socios) del que dependen, a igual nivel, sus equipos de
trabajo (diecinueve estructuras simples). La coordinación es burocrática, ya asumida
dentro de la propia cultura de la organización.
Esta doble estructura persigue proteger los factores claves de la organización: los
socios, siguiendo una filosofía organizativa que iguala humanidad (relación con los
clientes), diseño (libertad creativa), humor (relación interna) y beneficios (objetivo).
El negocio de Pentagram es el diseño, un mercado dividido en 6 grandes áreas donde
la flexibilidad, la diferenciación y reputación de los socios es su mayor ventaja.
Pentagram se enfrenta a los siguientes desafíos:
 Un mercado dinámico y complejo con alta especialización geográfica y cultural.
 La llegada de nuevos competidores y un entorno tecnológicamente cambiante.
 Unos ingresos con tendencia negativa a lo largo de varios ejercicios.
 Un cambio generacional (dos socios se jubilan y socios con voces discrepantes).
 Una estructura organizativa que presenta varias disfunciones y deficiencias,
que ponen en peligro el correcto equilibrio entre los socios.
Para poder afrontar con éxito estos retos, recomendamos las siguientes acciones:
1. Formalizar la división por mercados según su distribución geográfica,
revisando las normas básicas de convivencia y aumentando el apoyo comercial.
2. Las divisiones serán dirigidas por los socios correspondientes (comité local)
3. Establecer de forma clara, la política de objetivos así como adaptar la política
retributiva a la nueva estructura.
con el fin de:
a) Especializarse en los nuevos mercados que, al fin y al cabo, son locales.
b) Canalizar mejor las comunicaciones internas entre los socios de cada división y
proyectar y promocionar los trabajos y la marca Pentagram al exterior.
c) Proteger el equilibrio y convivencia de los factores claves: los socios.


iii

Introducción

1. INTRODUCCIÓN

1.1 HISTORIA DE PENTAGRAM
El origen de Pentagram está en Londres, en 1962, cuando un grupo de diseñadores
(A. Fletcher, C. Forbes y B. Gill) se juntan para constituir su empresa (uno de los
primeros ejemplos de profesionales que se unían para crear una sociedad en el sector
del diseño). La idea era crear una firma de diseño dominada y dirigida por diseñadores.
B. Gill fomentó la idea de igualdad salarial y participación de beneficios para cada uno
de los socios y, con ese pensamiento, decidieron ir incorporando nuevos socios.
A ellos más tarde se unió T. Crosby en 1966. En los setenta se incorporan dos nuevos
diseñadores, M. Kurlansky y K. Grange, y aunque Gill se había marchado (para regresar
a Estados Unidos), la idea de igualdad y la filosofía de la empresa se mantuvo.
Es entonces cuando en 1972, con estos cinco socios, se funda Pentagram,
estableciéndose con la forma jurídica de una sociedad de responsabilidad limitada.
En 1974, se une J. McConnell, el primero de los socios que se incorpora junto a los
cinco fundadores. Él fue el impulsor y creador de “Pentagram Papers”.
La compañía seguía creciendo con la incorporación de nuevos socios-diseñadores y, en
1978, Forbes se traslada a Nueva York y abre la primera delegación para el negocio del
diseño estadounidense. En 1986 abre San Francisco y ya son un total de 15 socios.
En 1994 se abren dos nuevas delegaciones: Hong Kong, con un socio que se traslada
desde Londres y Austin, con un socio estadounidense. Los resultados tuvieron
diferente éxito, ya que la primera cesó su actividad tres años más tarde. En 2000, una
nueva delegación se abre en Los Ángeles, la cual tuvo la misma suerte que la de Hong
Kong y cerró. En 2002, uno de los socios de origen alemán, se establece en Berlín y
abre así la quinta y última delegación hasta la fecha.
En el transcurso de finales de los noventa y por diferentes causas, los cinco socios
fundadores habían dejado de formar parte de Pentagram. Actualmente, el socio más
veterano y último socio de la generación de los 70´ es McConell. Pentagram está
compuesta por 19 socios y mantiene las 5 oficinas. (Ver ANEXO A).

1

Introducción

1.2 CULTURA DE LA EMPRESA
Los socios de Pentagram consideran que ésta es única y, en cierta medida, es cierto
que han introducido un modelo de negocio innovador.
Pentagram está compuesta por socios que, a su vez, son profesionales del diseño. Los
socios son completamente iguales en todos los aspectos, tanto en el económico
(salario y participación en los beneficios), como en el de la toma de decisiones y poder.
Es una empresa cuya actividad es el diseño con carácter multidisciplinar (diseño
gráfico, arquitectura, diseño industrial, interiorismo…), y con total libertad por parte de
los socios para poder decidir qué tipo de proyectos quieren realizar. Además, los socios
tienen plena autonomía para dirigir su propio equipo de diseño.
Todo esto está perfectamente alineado con los conceptos de los fundadores de
Pentagram en sus inicios, que podemos decir que se resume en su filosofía de
empresa: “Humanidad, humor, pasión por el diseño y beneficios”, filosofía que se ha
ido manteniendo en el tiempo.
La Estrategia que han diseñado desde el inicio está sustentada en la idea de “‘la unión
hace la fuerza”: unirse para tener una imagen más grande de cara al mercado. Es decir,
actuar como el director de una poderosa firma de diseño, mientras que mantenía la
autonomía de un pequeño diseñador a la hora de trabajar. Se fomenta y mantiene la
creatividad entre los socios, de tal manera, que puedan centrarse en el diseño.
Individualmente, cada socio es responsable de atraer y desarrollar sus propios
negocios, compartiendo, no sólo algunos servicios comunes, sino también el que
consideran el valor más importante: el conocimiento y la información. Básicamente es
un grupo de pequeños negocios vinculados financieramente a través de servicios
necesarios e intereses mutuos.
La estrategia comercial que han tomado los socios es la marca Pentagram, la cual es un
referente en el mercado del diseño. A través de ella, los socios y equipos desarrollan su
trabajo. Su estrategia de crecimiento y desarrollo está basada en la captación e
incorporación de nuevos talentos que comparten esta filosofía y valores.


2

Situación Actual de Pentagram

2. SITUACIÓN ACTUAL

2.1 MODELO ORGANIZATIVO
Pentagram está dividido en dos niveles: en la parte alta de la pirámide se encuentra la
dirección formada por todos los socios (en igualdad); en el núcleo operativo y al
mismo nivel, cuelgan cada uno de los diecinueve equipos que la componen. Al frente
de cada equipo se sitúa cada uno de los socios.
Véase gráfico representativo en el ANEXO B, Figura 8.

2.1.1 ORGANIZACIÓN DE CADA EQUIPO

Cada socio tiene un equipo formado por un grupo de profesionales del diseño. Lo más
probable es que se coordine por supervisión directa. El poder de decisión y
planificación están centralizados en la figura del socio.
El socio, además de diseñar, contacta con clientes, planifica, dirige, etc. Sin entrar en
detalles podríamos asegurar que la especialización del equipo no es profunda
(especialización vertical baja); nada podríamos decir respecto a la especialización del
alcance del trabajo si bien, por el hecho de que algún diseñador ha sido promocionado
a socio, debemos pensar que el alcance sigue la misma pauta.
Cada cliente necesita algo distinto y específico. Debido a las especificaciones
cambiantes (se presupone en el mundo del diseño) nos encontramos ante un
comportamiento orgánico, en el que los procedimientos están descritos sólo a
grandes rasgos. Por el mismo motivo, las operaciones realizadas serán no reguladoras
(poco estandarizado) con un sistema complejo (conocimientos profundos de
materiales y técnicas aplicadas); en el entorno, el mundo del diseño, el hecho de que
un equipo/socio trabaje con el mismo círculo de clientes hace que el entorno sea
relativamente dinámico y complejo, aunque no tanto como es el mercado global.
Además, el tipo de proyecto que lleva a cabo cada equipo estará alineado a la
especialidad del socio director.


3

2.1.2 LA ORGANIZACIÓN A NIVEL PENTAGRAM

De cara al exterior, Pentagram se anuncia como un conjunto de diseñadores que
comparten proyectos e ideas: deciden libremente qué hacen, en qué trabajan o cómo
lo hacen en función de (o independientemente de) su beneficio económico. Aseguran
que la clave es el diseño (incluso no dan importancia a las reuniones semestrales).
Sin embargo, la realidad es distinta: las normas básicas de funcionamiento y
convivencia están estandarizadas (véase el ANEXO B para una explicación en detalle).
Resumiendo las características organizativas identificadas en Pentagram, diríamos:
 La coordinación de Pentagram se basa en la estandarización de resultados;
 El trabajo que se realiza, tanto en alcance como profundidad, está poco
especializado;
 Existen diecinueve divisiones dentro de Pentagram, dependiendo directamente
de la dirección. Quizás de forma natural (no formal) las divisiones se han ido
agrupando geográficamente con la salvedad de que no existe ninguna línea de
mando intermedia que los dirija.
 El poder está centralizado en la cumbre estratégica formada por los socios.
Asumimos que no existe otro método de coordinación ni otras pautas de
comportamiento que no sean las estandarizadas y burocráticas. “Diecinueve
socios que opinan por igual” puede hacernos pensar en un grupo democrático, o
coordinado por ajuste mutuo. Sin embargo, no hay un líder formal que los dirija
o coordine, ni siquiera decisiones en las que debatir entre ellos: la mayoría de las
decisiones están ya estandarizadas.
 La parte clave son, por tanto, los socios (cumbre estratégica), que es donde
reside el poder en la organización.
 El entorno es dinámico y complejo
 Tienen funciones y servicios comunes (staff), así como un comité ad-hoc que
nunca ha sido utilizado. Varias de las funciones han sido externalizadas.
En el ANEXO B, Figura 9, se encuentra una tabla resumen con los valores analizados de
cada una de las variables que caracterizan las organizaciones.


4

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para caracterizar el entorno analizamos las fuerzas competitivas de Michael Porter,
considerando por sector de diseño al grupo de empresas, estudios y profesionales que
compiten entre sí por ofrecer servicios externos de diseño.

2.2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

En cualquier sector, los nuevos competidores entrantes o por consolidarse, pueden
bajar sus honorarios, aportan más "capacidad productiva" y "ganas" de conquistar
cuota de mercado, y esta actitud debería preocupar a los estudios ya establecidos. La
mayoría de los diseñadores consolidados no ven en los jóvenes diseñadores entrantes
una amenaza real, porque al finalizar sus estudios, dominan las técnicas básicas; pero
les falta madurez, experiencia y formación empresarial. Las barreras de entrada a
superar no son sólo económicas (baja inversión), sino que radican más en la dificultad
de crearse un nombre y dar credibilidad a los servicios ofertados. Normalmente, las
empresas buscan profesionales consolidados y con referencias con los que se fidelizan.
Los diseñadores que reafirman su profesión trabajando en un estudio profesional y
que posteriormente deciden trabajar por su cuenta, son competidores más peligrosos.
Les será difícil llevarse clientes de su antigua empresa, (las labores comerciales las
lleva, casi al 100%, el titular del proyecto); esta debilidad en el sector, se convierte en
fortaleza, porque garantiza la conservación de los clientes. Intentar entrar en el
mercado con precios bajos, no es un factor decisivo, dentro de unos estándares. Otras
cuestiones, como la confianza, la proximidad, las referencias, tienen más peso en la
elección de un diseñador. Por tanto, apenas existe competencia por precios; las ofertas
de saldo solo deterioran los márgenes (el cliente las usa para presionar a la baja a sus
"favoritos"), pero no suelen cambiar hacia un diseñador no conocido por la empresa.

2.2.2 INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Al hablar de mercados de diseño de New York, Londres y Berlín, hablamos de
mercados competitivos, por lo que parece claro que la relación diseñador-empresa es
de fidelidad, la cual puede romperse por la entrada de otros diseñadores de prestigio.


5

En ese contexto, podemos realizar las siguientes diferenciaciones:
 Rivalidad entre empresas de reconocido prestigio, y su lucha por conseguir clientes
consolidados en el sector, se basa en:
 Diferenciación de idea: aportación de nuevas ideas dando un valor añadido
al producto para ganar un nicho o una mejor presencia en el mercado.
 Por mayor prestigio del diseñador, por ser el diseñador de moda al haber
conseguido una serie de premios de elevado prestigio.
 Rivalidad entre empresas de diseño que se dirigen a nuevos clientes sin experiencia
en el sector, sin proveedor de diseño predefinido. Los aspectos significativos son:
 Empresas que comienzan tímidamente a contratar diseño, con inseguridad
sobre el resultado de su apuesta. Buscan referencias en terceros. Los
diseñadores implantados tienen difícil acceso a ese cliente, porque en la
práctica es difícil identificarlo y éste necesita de referencias de confianza.
 Grandes empresas y/o admin. públicas, con proyectos de cierta entidad, que
realizan a través de concurso de ideas (abierto o restringido), los cuales
requieren de un gran esfuerzo de preparación y suelen compensar por:
a) volumen económico del contrato
b) importancia de la referencia para el curriculum del estudio
c) Posibilidad de fidelizar a ese cliente importante cara al futuro.
Aquí importa la idea, el conocimiento del mercado, y el presupuesto
presentado. El prestigio de una empresa, por imagen puede ser importante.

2.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

En todos los sectores, existe la amenaza de nuevas soluciones técnicas, productos
diferentes o un cambio en la actitud de los consumidores, que dé lugar a nuevos
productos para sustituir a los actuales.
En el caso del diseño, no se cree que dicha función pueda ser sustituida en el sentido
aquí expresado. Sin embargo, existe una amenaza real en ingenierías, imprentas,
determinados freelances, etc; a dar un servicio completo al cliente, en el que el diseño


6

es un aspecto más, incluido en el servicio. Estas empresas no están especializadas en el
diseño, pero dan al cliente un servicio “suficiente” en relación a sus expectativas. Por
último, existe una amenaza para el subsector del diseño gráfico, por empresas que no
dan un excesivo valor al diseño en el sector web; al realizar diseños, con programas
“autoayudados” o “generalistas” para ofrecer proyectos de bajo coste. Estos
programas no van a sustituir a las empresas de diseño pero si les quitan valor.

2.2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En general, los proveedores no se constituyen como una fuerza sobre la
competitividad de los diseñadores, bien porque el servicio es meramente de diseño y
no interfieren o bien porque al hablar de Proyectos Cerrados, en los que intervienen
más proveedores, el diseñador suele ser prescriptor, y no suele tener problemas para
conseguir descuentos importantes de sus proveedores.

2.2.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Dentro de unos márgenes y coherencia de precios, el colectivo de diseñadores tiene,
en general, un bajo poder de negociación con los clientes. Aunque remarcar, que el
nombre y el prestigio de un diseñador puede modificar la balanza.

2.2.6 CONCLUSIÓN

Nos encontramos en un mercado competitivo, en el que la marca de la empresa, así
como el prestigio de sus diseñadores es un valor muy respetado y necesario para
trabajar en el sector y donde el precio del diseño no es un valor diferenciador. La
diferenciación permite una mayor rentabilidad a la empresa. El uso de internet y de las
nuevas tecnologías abre nuevas líneas de negocio y reducen las distancias. No hay
presencia de productos sustitutivos como tal y la fuerza que presentan los clientes
queda supeditada al querer o no trabajar con empresas consolidas.


7

Análisis de Situación

3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

3.1 COHERENCIA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa descrita en el apartado 2.1 y resumida en los anexos
indicados responde (o debería responder) a unas necesidades marcadas por factores
internos y externos.
Estos factores, ya descritos en apartados anteriores, los resumimos a continuación:
 Valores, misión y filosofía de la organización: “una empresa de diseñadores en la
que el humor, la humanidad y la pasión por el oficio tienen un papel tan
importante como los beneficios”. Dicho con otras palabras, los diseñadores y la
relación entre ellos y los clientes son factores clave en la organización, sin dejar
en el olvido el objetivo económico. El entorno donde se desarrolla el negocio es
el diseño.
 Estrategia: los diseñadores se unen para lograr un fin más amplio que, sin dicha
unión no podrían llevar a cabo. La unión les permite acceder a nuevos clientes y
centrarse en el arte del diseño
 Estructura organizativa: una estructura con dos niveles jerárquicos donde sitúa
los diecinueve equipos al mismo nivel.
Cualquier variación de cada uno de estos factores descritos, o falta de coherencia
entre ellos o posibles disfunciones de alguna de las estructuras podrían llevar a la
organización al colapso.

3.1.1 DISFUNCIONES EN LOS EQUIPOS.

Tomando como referencia la columna correspondiente a equipo del ANEXO C, Tabla 1,
nos encontramos con una Estructura en gran medida Simple, que presenta, sin
embargo, dos disfunciones respecto a estructuras simples perfectas. Estas
disfunciones están marcadas en rojo en la tabla.
En primer lugar, se refiere a la complejidad del sistema técnico. Esta diferencia es
debida a la propia naturaleza de los equipos y los profesionales que trabajan en ellos:


8

son profesionales que generan trabajos creativos. Esta creatividad hace que se
requiera conocimientos profundos de la labor que se está realizando.
En segundo lugar, se refiere al entorno: el mercado del diseño es complejo debido a la
gran cantidad de variables que el equipo debe tener en cuenta para satisfacer al
cliente.
Estas dos disfunciones vienen producidas por la propia naturaleza del entorno, si bien
son factores no preocupantes debido a que las carencias respecto a estos valores se
contrarrestan con las ventajas de pertenecer a un grupo mayor.
De hecho, el mercado, el cual es complejo y dinámico se relativiza en la proximidad,
probablemente, debido a la especialización del equipo respecto a su lugar de trabajo,
área dedicada dentro del trabajo, etc.

3.1.2 DISFUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

Realizando el mismo ejercicio que en el punto anterior, vemos que una Estructura de
Forma Divisional es la que más se aproxima a la descripción de Pentagram.
Las disfunciones están todas relacionadas entre sí y tiene un único origen: la presencia
de socios a ambos lados de la jerarquía unido a la falta de mandos intermedios
(precisamente por el mismo hecho).
La situación podría decirse que está en equilibrio tenso, dado que todo el poder actual
se fundamenta en la existencia de estándares que rigen el comportamiento y la
coordinación entre los distintos equipos.
Para tener una estructura de forma divisional pura, tanto la especialización como la
centralización deberían cambiar de signo. Igualmente la parte clave y el poder
deberían residir en la línea media, la cual en la actualidad no existe.

3.1.3 ¿EXISTE COHERENCIA ORGANIZATIVA?

La respuesta es sí:
 la organización y su doble estructura permite que los diseñadores crean que
tienen esa libertad y modo de actuar en consonancia con la filosofía.


9

 La presencia de diecinueve equipos distintos compartiendo otros bloques está
en línea con la estrategia.
 La fuerza competitiva, el factor de éxito, reside en los socios: estos deciden el
trabajo operativo y el directivo.
 La salud de la organización permanecerá si se mantienen juntos. Las normas, la
burocracia, están para protegerlo.
Sin embargo, nuevas tendencias en el seno de los socios la pueden poner en peligro:
 Mr. McConnell está a punto de retirarse: con él se pierde el nexo de unión con la
filosofía original de los fundadores;
 Existen socios que piden cambios estructurales que no son coherentes con la
filosofía de la organización
 Las normas estandarizan ciertos aspectos de la organización. No todas las
normas básicas están descritas, y esto podría genera algún cisma.

3.2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un
diagnóstico de la organización. Para ello, utilizaremos la herramienta del análisis DAFO
que nos permitirá entender mejor la organización de Pentagram para decidir sobre su
futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que se deberían poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organización contra las
amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas.
El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo
de una organización. (Ver ANEXO D, Tabla 2)

3.2.1 ANÁLISIS INTERNO

Analizando la empresa Pentagram encontramos factores que nos ayudarán a afrontar
con garantías el mercado (fortalezas) y otros que pueden hacer que perdamos
competitividad (debilidades).
Entre las debilidades que encontramos más relevantes podemos citar:


10

 Capacidad de los socios para afrontar proyectos. Según la información facilitada,
muchos clientes acuden a Pentagram por su deseo de trabajar con algún
diseñador en concreto y, desde ese punto de vista, existe la posibilidad de que
dicho diseñador no pueda afrontar el trabajo por estar saturado o por falta de
interés. En ese caso, no existe ningún mecanismo de comunicación interna para
poder derivar a ese cliente a otro diseñador y permitir así, que sea Pentagram la
que gane un nuevo cliente.
 Comunicación interna y externa. Externa, porque muchos clientes siguen
llegando a la compañía por el nombre y reputación de los socios en vez de
hacerlo por el prestigio de Pentagram como compañía. Interna, porque los socios
actúan como empresas estanco sin llegar a compartir clientes. Esta debilidad
llama especialmente la atención teniendo en cuenta la información consultada
porque la comunicación e información aparecen como factores importantes para
Pentagram (aunque sólo se reúnen dos veces al año para tomar decisiones y en
un ambiente, en su mayoría, lúdico).
 No existe ninguna estrategia clara de cara a la captación de nuevos clientes,
más allá de los que “llaman a la puerta” de Pentagram y los que se consiguen con
la incorporación de nuevos socios. Esta última manera de captar nuevos clientes
puede conllevar una disminución de la rentabilidad de los socios, ya que, no
existe ninguna política de rentabilidad mínima ni de objetivo de facturación por
socio.
 Política retributiva a nivel de socio (todos cobran lo mismo). No ayuda a la
comunicación entre los socios y la orientación a resultados. Además, puede
implicar el abandono de Pentagram por parte de los socios con mayor
facturación, ya que, pueden verse agraviados a la hora de repartir los beneficios.
Pentagram también cuenta con otros factores que sin duda ayudarán a que tenga
éxito en el mercado. Entre estos factores podemos destacar:
 Alto grado de fidelización de los clientes. Según los resultados de Pentagram, el
70% de la facturación anual de la empresa se debe a clientes que ya habían


11

trabajado con la compañía. Esto puede estar relacionado con la larga trayectoria
profesional que tienen los diseñadores de Pentagram y su pasión por el diseño,
así como, las políticas internas de restricción de nuevos clientes que impiden que
un diseñador trabaje con una empresa que sea competencia de un cliente actual.
 Presencia de diseñadores de Pentagram en otras instituciones o universidades.
Puede ser muy beneficioso de cara a contribuir a la diferenciación y publicidad
de la marca Pentagram. En este sentido, también es importante la publicación de
los “Pentagram Papers”.

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO

Centrándonos ahora en el entorno, existen factores que representan un peligro
potencial para Pentagram.
 Intrusismo en el mercado del diseño de empresas que ofrecen un catálogo
completo de servicios relacionados con el diseño y la publicidad, que incluyen
entre otros servicios, planificación, estudios de mercado y relaciones públicas.
Además, estas empresas incluyen un equipo de comerciales que se encargan de
la captación de nuevos clientes.
 Mercado muy dinámico. Hay que renovarse constantemente y estar “a la
última” en las nuevas tecnologías y nuevas tendencias. Este dinamismo no tiene
por qué ser considerado solamente una amenaza, también es una oportunidad,
siempre y cuando la compañía esté preparada para afrontar los nuevos retos que
surjan en el mercado relacionados con otras áreas o servicios que sean tendencia
en la actualidad.
 El número de freelance aumenta año a año. Esto puede permitir que Pentagram
incorpore a nuevos socios reputados en nuevas tecnologías y/o especializados en
servicios novedosos.
 Existencia de internet. Va a permitir reducir distancias, facilitando la posibilidad
de trabajar con cualquier cliente esté donde esté.


12

Recomendaciones

4. RECOMENDACIONES
“Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, el viajero se deja absorber
demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo
guía.” Antoine de Saint-Exupery

4.1 REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO

4.1.1 MANTENER LA INDEPENDENCIA DEL MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL.

La filosofía de Pentagram ha sido la clave para atraer y retener a los socios actuales,
esculpiendo el modelo organizativo actual, el cual ofrece la autonomía y flexibilidad
que diseñadores de prestigio demandan para desarrollar sus carreras profesionales.
Cambios en este modelo organizativo, que afectase al control que el socio tiene sobre
su proceso creativo o comercial, provocarían la salida de valiosos socios que sintiesen
que su libertad está en peligro.
Por tanto, descartamos cualquier cambio al modelo que tratase de industrializar el
proceso creativo, incluso si eso incrementara su productividad, o capacidad
productiva. Y por el mismo motivo, evitamos cambios que pudieran interferir en la
relación de los socios con sus clientes, origen de las ideas clave de los proyectos.

4.1.2 REFORZAR LA ESTRUCTURA CON UN ÁREA DE COORDINACIÓN COMERCIAL DE
APOYO A SOCIOS (ACC)

Tal y como hemos mencionados en la sección 3, observamos que el modelo actual
permite que contratos adecuados para Pentagram acaben perdiéndose. La estructura
de la empresa debe facilitar un área de apoyo a los socios en sus iniciativas de
captación de negocio proporcionando las siguientes funciones:
 Promocionar la imagen de marca Pentagram en el mercado, desarrollando su
atractivo de cara a clientes y a potenciales futuros socios.
 Gestionar peticiones de clientes no dirigidas a individuos en concreto. Esta
función precisa definir reglas para coordinar el orden bajo el cual se ofrecerán
dichas oportunidades a los socios, hasta que uno las acepte.


13

Recomendaciones
 Re-direccionar proyectos que un socio no es capaz de realizar por motivos de
disponibilidad, ofreciendo a los clientes una solución alternativa dentro del
universo Pentagram.
 Identificación de concursos de diseño, facilitando a los socios el acceso a estos
concursos realizando las tareas más burocráticas.
El éxito de esta área, dependerá de que los socios la perciban como un elemento de
apoyo a su actividad, y no como un elemento de interferencia. Para ello, es clave que
este departamento mantenga un estrecho contacto con los socios y conozca sus
fortalezas, especialidades, preferencias de interacción con el área y disponibilidad.

4.1.3 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA

Los socios han estado agrupados tradicionalmente en oficinas en diferentes puntos
geográficos; sin embargo, esta segmentación no ha sido formal. Con el nuevo área de
coordinación comercial, la segmentación de clientes y socios por áreas geográficas
ayudará a:
 Reconocer las diferencias culturales de cada mercado, y adaptar su actividad y la
de los socios a las peculiaridades locales.
 Facilitar los criterios de ofrecimiento de proyectos a socios por parte de ACC, a
través de un criterio geográfico.
Ver el organigrama del nuevo modelo organizativo en el ANEXO B .

4.2 NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

4.2.1 DEFINICIÓN DE VISIÓN Y OBJETIVOS

Tal y como hemos comentado, la competencia en el mercado del diseño ha crecido en
los últimos años con la llegada de un gran número de diseñadores independientes, y la
captación de grandes cuentas por grandes empresas de diseño.
Para preservar el posicionamiento de Pentagram en este mercado, y su filosofía, es
preciso definir objetivos de crecimiento, y que todos los socios compartan una visión
común sobre el posicionamiento de la entidad a futuro.


14

Recomendaciones
4.2.2 REDEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN

Hasta el momento Pentagram ha remunerado con la misma cuantía a todos sus socios,
a través de un salario y dividendos idénticos para todos ellos, independientemente de
la contribución del socio a la facturación o a la rentabilidad de la empresa.
Aunque el beneficio no sea lo más importante para los miembros de la sociedad, una
estructura de remuneración idéntica para todos es una disfunción, que desincentiva a
los individuos que más valor aportan, provocando que estos puedan abandonar la
firma o evitando que nuevos talentos se incorporen a ella.
Para conseguir los objetivos y visión que Pentagram plantea fijarse, proponemos
redefinir la política de remuneración, sin generar un cambio brusco que haga perder la
filosofía o identidad de Pentagram, pero reflejando a través de un bono el esfuerzo y
los resultados que cada individuo o área geográfica consiguen.
La nueva estructura de remuneración que proponemos estaría estructurada por los
siguientes elementos:
 Salario: Se mantendría idéntico al de la estructura actual para cubrir las
expectativas básicas de cada socio, e incluso evitar conflictos con la legislación
laboral
 Bono: El 60% de los beneficios que genera cada individuo después de la
remuneración salarial, se retendría para financiar un bono por productividad, en
vez de destinarse a dividendo como anteriormente se hacía. Esta cuantía se
dividiría en dos componentes:
 Bono individual, a donde se destinarían el 75% de esta cuantía, reflejando el
esfuerzo de cada individuo.
 Bono por área geográfica, a donde se destinaría el 25% restante y que se
repartiría proporcionalmente entre los socios de una misma región
geográfica, para fortalecer la coordinación entre los miembros de esa región.
 Se repartiría proporcionalmente entre los socios, como se ha venido haciendo
hasta ahora, por Dividendo: El beneficio restante una vez descontados salarios y
bonos, por una cuantía inferior al deducirse la cuantía de los bonos.


15

Recomendaciones
Ver ANEXO E para observar el impacto en el cambio de remuneración.
El bono podría ajustarse para tener en cuenta criterios adicionales, incluso más
subjetivos.

4.2.3 CLÁUSULA DE PERMANENCIA DE SOCIOS

Las normas de Pentagram definen como introducir nuevos socios, sin embargo no
menciona la existencia de un proceso de exclusión. No normalizar este proceso podría
poner en riesgo la existencia de la firma, por ello proponemos la definición de un
proceso de exclusión de socios, cuando un mínimo del 70% de los socios vote por la
exclusión de uno de los miembros por diferentes motivos objetivos, como podrían ser:
a) pérdidas generadas por su unidad, b) riesgo reputacional, c) incumplimiento de
normas internas, etc…

4.2.4 ACCESO A NUEVOS MERCADOS

Internet ha generado un tren de oportunidades que Pentagram no puede dejar
escapar. Con la estructura organizativa existente y los cambios propuestos confiamos
que Pentagram podrá encontrar nuevos socios especializados en este sector para
todas sus áreas geográficas, especialmente aprovechando el gran número de
freelances que actualmente trabajan en el sector del diseño.

4.3 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO
La naturaleza de la entidad, en la que todos los socios tienen exactamente el mismo
poder de decisión, requiere que la implantación de las recomendaciones anteriores
precise de un altísimo grado de consenso, si no total.
Recomendamos que durante una de las reuniones semestrales del comité de socios se
presenten estos cambios, haciendo hincapié en comunicar las razones que obligan a
introducirlas y sus ventajas a futuro.


16

Anexos

ANEXOS

Página dejada en blanco deliberadamente.


17

Anexos

ANEXO A. CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM

CUADRO DE ENTRADA Y SALIDA DE SOCIOS

Figura 1. Evolución de los socios en Pentagram (1972-1990)


18

Anexos

Figura 2. Evolución de los socios en Pentagram (1991-2006)


19

Anexos
ESPECIALIDADES DE LOS SOCIOS

Las siguientes figuras muestran la evolución de la organización y de las oficinas durante
desde su fundación hasta la actualidad (2004). Para realizar esta evolución se ha
catalogado cada uno de los socios en una de las siguientes cinco áreas dentro del
diseño: Diseño Gráfico, Industrial, Arquitectura, Interiores y Comunicaciones-Digital-
Editorial. Debe asumirse que esta foto es estática y basada en a) la labor principal de
los socios; y, b) los estudios que tuvieron.
No da más que una visión de cómo el mercado está especializado geográficamente.
La siguiente figura muestra la evolución de Pentagram según esa división.

Socios por Especialidades en Pentagram
20
D. Digital / Comun.
18 D. Interiores
Arquitecto
16
D. Industrial
14 D. Gráfico

12

10

8

6

4

2

0
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004

Figura 3. Distribución de socios por especialidades dentro de Pentagram
Del siguiente gráfico y, comparando con el estado de la organización y demás oficinas,
extraemos que Londres supone una unidad geográfica (local) donde se refleja todo el
mercado del diseño. Es decir, si bien a lo largo del informe se menciona que los
entornos están localizados geográficamente, Londres es la excepción. Londres es el
centro neurálgico del mundo del diseño, donde se produce la mayor parte de los
negocios. Es lógico, por tanto, que muchos proyectos se trasladen a Londres para ser
ejecutados.


20

Anexos
Socios por Especialidades en Londres
10
D. Digital / Comun.
9 D. Interiores
Arquitecto
8
D. Industrial
7 D. Gráfico

6

5

4

3

2

1

0
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Figura 4. Distribución de socios por especialidades en Londres
En la siguiente figura se muestra como el mercado de Nueva York es, principalmente,
gráfico.

Socios por Especialidades en NY
10
D. Digital / Comun.
9 D. Interiores
Arquitecto
8
D. Industrial
7 D. Gráfico

6

5

4

3

2

1

0
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004

Figura 5. Distribución de socios por especialidades en Nueva York
Desde la creación, la oficina en San Francisco se ha mantenido estable. De los tres
diseñadores gráficos que comenzaron, sólo queda uno de ellos, habiéndose añadido
un industrial en los años posteriores. Nótese que la ausencia de crecimiento de la


21

Anexos
oficina no se debe a la falta de mercado, sino posiblemente a la distinta cultura en
cuanto a entender una organización. De hecho, los dos socios que se marcharon,
crearon su propio estudio de diseño.

Socios por Especialidades en S. Francisco
10
D. Digital / Comun.
9 D. Interiores
Arquitecto
8
D. Industrial
7 D. Gráfico

6

5

4

3

2

1

0
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Figura 6. Distribución de socios por especialidades en San Francisco

ANÁLISIS DEL HISTÓRICO DE INGRESOS DE LA OFICINA DE LONDRES

En la siguiente figura, se representa la cifra de negocios de la oficina de Londres
(expresado en libras esterlinas) junto a la evolución de los socios.

Figura 7. Relación de socios e ingresos en la oficina de Londres


22

Anexos
De la gráfica extraemos lo siguiente:
 En el periodo desde 1984 a 1991 se produce un crecimiento de ingresos más o
menos constante. Durante los ejercicios 1987 y 1988, se trasladó el cierre fiscal,
por ls que 1987 sólo representa un total de siete meses, mientras 1988 refleja
los ingresos acumulados durante diecisiete.
 Los años 1991, 1993 y 1994 corresponden con la salida, por diversos motivos,
de los socios fundadores. La facturación se ve afectada y el número de socios
cae al más bajo desde su creación.
 En el periodo de 1995 a 1997, los cinco socios vuelven a conseguir un
crecimiento de ingresos constante.
 En 1998, la llegada de tres socios a la oficina de Londres no sólo no significa un
aumento de ingresos, sino se detecta una caída en la facturación. En este año,
se produce la salida de Kenneth Grange (último socio fundador en dejar
Pentagram).
 La salida de Kenneth Grange en 1998 es un revulsivo para la oficina cuyo
crecimiento llega hasta el año 2000.
 Desde este año, y hasta la actualidad (2004), los ingresos respecto al número de
socios de la oficina decrecen de forma constante.


23

Anexos

ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA DE PENTAGRAM

La Figura 8 muestra la estructura organizativa de Pentagram en la actualidad (2004).
Se identifican las dos estructuras independientes:
a) Por un lado, Pentagram (color rojo) con una estructura jerárquica de dos niveles
cuya cumbre estratégica está formada por todos los socios y el núcleo operativo
por el resto de diseñadores.
b) Por otro lado, cada uno de los equipos (color azul) forma una estructura con un
socio como coordinador.
c) Los diecinueve equipos se encuentran al mismo nivel. Nótese que en esta figura
no se ha pretendido incluir otras funciones o departamentos.

Cumbre Estratégica
Pentagram

Núcleo Operativo

Unidades de Negocio
(equipos de diseño)
Figura 8. Estructura de la organización (2004)

COORDINACIÓN POR ESTANDARIZACIÓN

A continuación se resaltan una serie de situaciones descritas en la documentación
corroborando la coordinación por estandarización.
 Los socios no pueden escoger libremente a los clientes: deben cumplir un
mínimo para asegurar la no competencia entre socios;
 La rentabilidad es importante tanto o más como el diseño; de hecho cada
semestre es la primera cosa que todo socio revisa.
 Para ser socio hay que seguir un procedimiento establecido;


24

Anexos
 Los socios, por el hecho de ser diseñadores consolidados y traer su propia cartera
de clientes, no compartirán proyectos entre ellos;
 De igual modo, el negocio del diseño es subjetivo y eso hace que los clientes
vuelvan a contratar los servicios del mismo diseñador, el cual habrá acertado con
sus gustos y exigencias.
 Las bases de datos, la información almacenada, las funciones en común... todo
ello sigue las putas de organizaciones estandarizadas.

ORGANIGRAMA DE PENTAGRAM (2004)

La Figura 9 detalla el organigrama de Pentagram en la actualidad (2004).En este caso
se identifican funciones y dependencias sin entrar en discusión si los socios se
encuentran en la dirección (cuadro con el nombre de Pentagram en la figura) o en la
dirección de los equipos.
En la figura se identifica una dirección de la que penden los diecinueve equipos a igual
nivel. El agrupamiento por localización geográfica, si bien existe de forma informal, no
se representa en el cuadro dado que no existe ningún mando intermedio que los
coordine. Podría asumirse que el socio ‘fundador’ de la nueva oficina es el coordinador
de dicha oficina: este hecho no está ni formalizado ni explícitamente mencionado en la
documentación aportada. En este sentido, la única información que pueda contradecir
esta estructura se encuentra en los diagramas del anexo 2 de la documentación. En
esos diagramas bajo las casillas de Londres, Nueva York, etc., en ocasiones se sitúa un
socio que pudiera hacernos creer que está liderando dicha oficina. En ninguna otra
parte del texto hemos identificado dicha situación.
Hemos optado pues por asumir lo que sí está escrito: a) la igualdad de todos los socios;
b) la existencia de las reuniones semestrales y el comité ad-hoc como unas entidades
directivas.
Junto a la dirección y los equipos, se han identificado otros departamentos
correspondientes al staff y tecno-estructura que sirven de apoyo y complemento a los
equipos. Parte de las labores de administración y control están externalizadas, creando
comités formado por alguno de los socios su supervisión.


25

Anexos
Las relaciones entre cada uno de los equipos, en la dirección de Pentagram, la
inclusión o no de nuevos socios, limitaciones en el tipo de clientes a escoger, el comité
ad-hoc, etc., están estandarizadas.

Pentagram
Legal y Relaciones
Financiero Públicas
Comité
Ad-hoc

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo
Socio 1 Socio 7 Socio 8 Socio 14 Socio 15 Socio 16 Socio 17 Socio 18 Socio 19

7 socios (equipos) 7 socios (equipos) 2 socios (equipos) 2 socios (equipos) 1 socio
60 empleados 54empleados 48 empleados 12 empleados 6 empl.

LONDRES NUEVA YORK S. FRANCISCO AUSTIN BERLÍN

Figura 9. Organigrama de Pentagram (2004)

PROPUESTA DE ORGANIGRAMA

En la Figura 10, se detalla el organigrama correspondiente a la propuesta de cambio
organizativo a raíz de este informe.
Se pueden identificar las siguientes modificaciones:
a) División formal según localización geográfica. Está división implica delegación
de funciones por parte de la dirección de Pentagram a las distintas áreas
geográficas.
b) Inclusión de un área de coordinación comercial con el fin de canalizar los
clientes nuevos, promocionar la imagen de la organización, e, incluso, apoyar
comercialmente a los socios en las áreas comerciales más burocráticas.
c) Crear funciones de staff locales (es decir, especializadas en su área geográfica)
en aquellas oficinas que por su trabajo o tamaño así lo requieran
d) Fomentar la adaptación a las nuevas tecnologías y nuevos mercados creando la
infraestructura necesaria.


26

Anexos

Pentagram
Legal y Relaciones
Financiero Públicas
Coordinación Comité
Comercial Ad-hoc

LONDRES NY S.FRANCISCO AUSTIN BERLIN Otro…

Staff /Tecno Staff /Tecno
LOCAL LOCAL

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo
Socio 1 Socio 7 Socio 8 Socio 14 Socio 15 Socio 16 Socio 17 Socio 18 Socio 19 Socio X

7 socios (equipos) 7 socios (equipos) 2 socios (equipos) 2 socios (equipos) 1 socio
60 empleados 54empleados 48 empleados 12 empleados 6 empl.

Figura 10. Propuesta de Organigrama para Pentagram (>2004)


27

Anexos

ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO
La siguiente tabla resume en un mismo lugar las variables de diseño de organización
identificadas en el texto.
En rojo, se indican aquellos variables que no coinciden con las estructuras tipo de
mayor coincidencia: en el caso del equipo de trabajo, las variables indican
mayoritariamente una Estructura Simple, mientras que en el caso de la organización
completa (Pentagram), las variables podrían indicar la existencia de una Estructura con
Forma Divisional.

Unidad / EQUIPO Pentagram
Coordinación Supervisión Directa Estandarización resultados
División/Especialización Vertical Poco Poco
Agrupamiento Por Producto
Centralización Centralizado Centralizado
Formalización
Orgánico Burocrático
Comportamiento
Parte Clave Cumbre Estratégica Cumbre Estratégica
Poder Cumbre Estratégica Cumbre Estratégica
Sistema Técnico Complejo
No regulador
Entorno Dinámico Dinámico
Complejo Complejo
Enfoque Autoritario Burocrático
Tabla 1 Resumen de las Variables de Diseño de la Organización actual (2004)


28

Anexos

ANEXO D. ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM
En la siguiente tabla se enumeran los factores más importantes que utilizaremos para
analizar la situación de la organización en su entorno. Del análisis interno se han
extraído las debilidades y fortalezas, mientras que del estudio de los factores externos,
se identificaron las amenazas y oportunidades.

DEBILIDADES AMENAZAS
1. Limitada capacidad de tiempo de los 1. Intrusismo de grandes empresas que
socios para afrontar proyectos ofrecen un amplio portfolio de
2. Mala comunicación productos
3. Mismo salario para todos los socios 2. Mercado dinámico
4. Captación de nuevos clientes a través 3. Inclusión de línea comercial en algunas
de nuevos socios (¿rentabilidad?) compañías
4. Elevado número de competidores
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Alta fidelidad de clientes 1. Mercado muy amplio
2. Larga trayectoria profesional de los 2. Nuevas áreas y servicios
diseñadores 3. Aumento de freelance  Socios
3. Pasión por el diseño potenciales
4. Políticas de clientes no competidores 4. Reducción de distancias físicas
5. Presencia de socios en instituciones y (internet)
universidades
6. Pentagram Papers
Tabla 2 Análisis del DAFO de Pentagram


29

Anexos

ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN
En este anexo se intenta mostrar mediante un ejemplo, la situación injusta que supone
el sistema de remuneración actual, así como el efecto de aplicar el cambio propuesta
en dicha política.
El objetivo principal de este cambio es asegurar la buena relación entre los socios. La
existencia de grandes diferencias en las contribuciones de cada socio hará que, tarde o
temprano, dicho socio decida establecerse por su cuenta. Este motivo puede ser
perfectamente válido para explicar el por qué ciertos socios han decidido marcharse o
nuevos socios no han llegado a cuajar.
En el ejemplo, el socio 10, no tardará en darse cuenta del desequilibrio existente. Al
aplicar la política de remuneración propuesta, los socios tendrán respuesta a los
esfuerzos y su producción. Esta recomendación “fortalece los lazos de convivencia
entre los socios”, con una consecuencia clara en aumento de productividad.

Figura 11. Ejemplo del impacto con un cambio de política de remuneración


30

Anexos

ANEXO F. BIBLIOGRAFÍA
Página web de Pentagram - http://www.Pentagram.com/
“Make it bigger” – Paula Scher. Published by Princeton Architectural Press. 2005
“Partnership Case study: Pentagram:” – Tim Rich, January 2008
“Equals to the task” – Fiona Harvey. Media, Design , Communications, Financial Times.
2002. http://www.ft.com,
“Design Industry insights UK 2010” – Register Charity number 272099. Design Council.
2010. http://www.designcouncil.org.uk
Entrevista a Paula Scher “Pentagram Case Study”
Pentagram Papers
“Production for graphic designers” – Alan Pipes
“Estructura de la organización”, Carlos Alberto Pérez et al. Cuadernos de
Documentación, ESIC Editorial, 2010.


31

ESIC - EMBA - ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN - PENTAGRAM-0

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a ESIC - EMBA - ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN - PENTAGRAM-0

Similar a ESIC - EMBA - ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN - PENTAGRAM-0 (20)

Más de EMBA_ESIC

Más de EMBA_ESIC (20)

ESIC - EMBA - ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN - PENTAGRAM-0