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EJE 3
Pongamos en práctica
Fuente: Shutterstock/264406220
GERENCIA DE
MERCADEO
Jennifer Flórez Flórez

ÍNDICEIntroducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Cinco fuerzas de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Análisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Competitividad estructural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Competitividad sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
El enfoque de la competitividad de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Tipos básicos de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Matriz Boston Consulting Group (BCG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Matriz Mckinsey - General Electric o de atractividad del mercado . . . . . 28
En la zona de un alto atractivo del mercado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
En la zona de atractivo medio del mercado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
En la zona de atractivo bajo del mercado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Matriz DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

INTRODUCCIÓN Introducción
Este apartado logra brindar conocimientos sobre herramientas para el desarrollo
de la función del gerente de mercadeo, enriqueciendo su planeación en términos
estratégicos.
Si bien el concepto de mercadeo ha evolucionado con el tiempo, en términos
de espacios y prácticas; también es importante resaltar que, a través de la his-
toria, diversos estudiosos y expertos, han desarrollado herramientas para facilitar
el trabajo enfocando los recursos en visiones distintas, que logran enriquecer al
profesional con información suficiente para la toma de decisiones.
De igual manera, se visiona a través de las herramientas gerenciales y estratégicas
que contemplan el análisis de la competencia, como un concepto global que incluye
variables internas y externas, para la generación de características que le permitan
darle frente a una fuerte rivalidad presentada en cada uno de los mercados a los
cuales se desea ingresar.
Pregunta del eje 3:
¿Cuál es el aporte de las herramientas de mercadeo para la planeación estraté-
gica en la consecución de los objetivos de la organización?

Cinco fuerzas de
Michael Porter

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Gerencia de mercadeo - eje 3 pongamos en práctica
Es importante iniciar este apartado, mencionando a Michael Porter nacido en 1947, como
un actor fundamental, economista de origen estadounidense, ampliamente reconocido y
galardonado gracias a sus aportes sobre la estrategia para la competitividad empresarial.
En consonancia a estos conceptos entregados y aplicados
alrededor del mundo, contamos actualmente con herramientas
como la gerencia estratégica, por medio de la cual se desarrollan
una serie de ventajas que le permiten a las compañías y sectores,
lograr competir en un mundo cada vez más globalizado.
Entre estas herramientas podemos encontrar las cinco
fuerzas de Michael Porter, estas fuerzas se definen como un
contexto inicial de análisis sobre los sectores, que nos permite
prospectar un futuro desempeño. Este análisis se basa principal-
mente en la utilización de la información y el entendimiento de
las dinámicas de los sectores, para el desarrollo de estrategias
que le permitan a la compañía, competir con buenas bases.
Estas fuerzas planteadas por Michael Porter, defienden una
óptica diferente sobre el papel del estratega en la identificación
y análisis de la competencia, que, para otros momentos de la
historia se direccionaban únicamente en aquellas empresas que
competían en mercados similares y/o por los mismos segmentos
de mercado.
La competencia era concebida solamente como el conjunto
de otras empresas, sin examinar, las siguientes 4 variables que
hacen de la competitividad, no solo dependa de las variables
internas, sino aquellas variables que ya se encuentran inmersas
en los diversos sectores; los clientes, los proveedores, los posibles
entrantes y los productos substitutos.
Por muy distintos en un principio puedan parecer los sectores,
logran identificarse variables originarias de las utilidades, que
suelen ser casi las mismas.
Para ampliar esta idea, puede recurrir a la actividad de apren-
dizaje control de lectura, que aborda la incidencia de la globa-
lización en las organizaciones.
Es importante para la comprensión real y completa de la com-
petencia y la rentabilidad de los sectores, se debe inicialmente,
analizar la estructura de estos en términos de estas cinco fuerzas.
Gerencia estratégica
Organización y planeación de
largo plazo, que realizan los lí-
deres en coherencia con los ob-
jetivos a alcanzar dentro de la
organización.
Sectores
Pueden definirse como merca-
dos, que son aquellos espacios
donde se encuentran oferta y
demanda de determinadas ne-
cesidades y deseos.
Rentabilidad
Es asocia con la posible tasa de
retorno de ganancia frente a la
base de la inversión, es decir,
de aquello invertido, cuando se
retorna a la compañía como
dinero libre de costos asociados.

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Competitividad
Capacidad de defender y ganar
posiciones del total del mercado
desarrollando ventajas o carac-
terísticas que otros no puedan
igualar.
Si estas fuerzas suelen ser intensas o débiles, la competitividad
y la rentabilidad suelen ser igualmente influenciadas. Es decir, la
comprensión de estas fuerzas ante un sector permite dar una
idea al estratega sobre la posible rentabilidad, así como el nivel
de competitividad existente en un mercado. Si, en definitiva, el
análisis da buenas expectativas de nuestra participación, puede a
través de este conocimiento lograr moldear y crear ventajas para
generar un beneficio crucial para su futura estrategia competitiva.
Figura 1. Las cinco fuerzas de Michael Porter
Fuente: Porter, Michael (2008)
Rivalidad entre
los competidores
existentes.
Amenazas de
nuevos entrantes.
Poder de negociación
de los compradores.
Poder de negociación
de los proveedores.
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos.
La fuerza o las fuerzas con poder pueden definir la rentabilidad de un sector y se
transforman en los elementos relevantes y principales, a la hora de realizar la planeación
estratégica.
No es fácil identificar las fuerzas y su nivel de poderío, de igual forma, como se debe
reaccionar ante ellas.

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Ejemplo
En el caso de la industria de los commodities, aun
cuando la rivalidad es intensa, este no es un factor
que necesariamente limite la rentabilidad.
En otro caso como en las películas fotográficas, un
sustituto como la fotografía digital se conforma
en prioridad estratégica, al ser una fuerza, que,
cambia el curso y comportamiento del mercado.
Commodities
Son bienes transables en el
mercado de valores. Los hay de
carácter energético (petróleo,
carbón, gas natural), de me-
tales (cobre, níquel, zinc, oro y
plata) y de alimentos o insumos
(trigo, maíz o soya).
La estructura del sector es el resultado de la unión de diversos aspectos económicos y
técnicos, que determinan el nivel de relevancia de cada una de dichas fuerzas competitivas.
Video
Para ampliar el concepto sobre ventajas competitivas puede
consultar el siguiente video.
Las cinco fuerzas de Michael Porter
https://youtu.be/dxB-Isq2nrQ
A continuación, podrá encontrar la definición y análisis de cada una de las fuerzas,
comprendiendo cual podría ser su compromiso y participación en la estructura y
dinámica del sector:
Amenaza de entrada o de nuevos entrantes: esta
fuerza incluye nuevos participantes del sector, que natu-
ralmente, traen consigo nuevas formas del quehacer y
un deseo ferviente en la adquisición de una porción del
mercado ya establecido, esto trae consigo presiones que
repercuten directamente sobre los precios, los costos y
aquello que se debería invertir para poder participar.
Nuevos entrantes
Se entienden como posibles
c o m p e t i d o r e s q u e s e
encuentran en el análisis y
puesta en marcha de planes
para entrar a competir en un
mercado determinado.

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¿Qué tan fácil es entrar a competir en un sector? Es
cierto que nuevos participantes ponen límites a la renta-
bilidad,ya que suelen robarse participación en el mercado
y con ello, disminuir o limitar las ventas de una empresa
determinada. Si pensamos en el mercado como un gran
pastel, si llegan nuevos invitados a la fiesta, la tajada de
pastel se hará cada vez más chica para los invitados; de
esta manera, funciona las ventas en un mercado estable y
con una cantidad potencial de compradores.
Ventas
Transacción dada entre fabricante
y comprador mediante un precio
que se compone de costos y
rentabilidad para la compañía.
Figura 2. Competidores de mercado
Cuando existe una amenaza latente en un sector, por lo
general, los participantes existentes deben mantener precios
bajos o incrementar la inversión en términos de tecnología y
producción, de esta forma se busca desincentivar la llega de
nuevos competidores.
Amenaza
Transacción dada entre fabricante
y comprador mediante un precio
que se compone de costos y
rentabilidad para la compañía.
También es importante mencionar, que la entrada de nuevos participantes tiene que
ver con las barreras de entrada; aquellas ventajas que tienen los actuales participantes
en comparación con los nuevos. Existen diferentes barreras relacionadas con:

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• Economías de escala en la oferta de productos y servicios: las economías
de escala en el sector pueden ser bastante desalentadoras para nuevos
entrantes. Al practicar este modelo a través de una producción masiva se
manejan costos de producción bajos y buenos escenarios con los proveedores.
Estas condiciones incluyendo el manejo de avanzada tecnología, les permite
establecer precios competitivos y donde el margen de rentabilidad, sea
flexible; esto logra ser determinante, ante una inminente guerra de precios.
Si los nuevos entrantes quieren tener participación del mercado, deben competir
con estas condiciones y poder manejar precios aun en mejores condiciones.
• Confianza por parte de los consumidores: las grandes empresas gozan de
reconocimientoyconfianzaporpartedelosconsumidores.Elefectodecompradeuno
auno,seconvierteenunaboladenieve,enotraspalabras,cuandounapersonacompra
en una gran empresa yvive una buena experiencia,esta lleva a otra y a otra persona
a comprar,lo que permite conseguir una gran demanda del producto y establecerse
como una empresa conocida y con mayores beneficios frente a sus competidores.
En general, las empresas establecidas de años atrás, han fortalecido sus procesos y
cuentan con una gran red de aliados, logrando así, brindar diferenciales y mejores
servicios asociados a sus clientes.
Un nuevo entrante debe estar preparado para ganarse con el tiempo la confianza
de sus clientes y lograr, que estos consumidores ya habituales a otro competidor,
quieran cambiarse a sus productos o servicios.
• Los costos del cliente por cambiar de proveedor: en el caso de los clientes cor-
porativos o de tipo empresa, es más frecuente esta barrera, ya que los costos se
relacionan con la capacitación al uso nuevo del producto, adecuaciones empresa-
riales, entre otros.
Otro aspecto que puede incluir en este tipo de costos, está ligado al tipo de pro-
ducto, donde los costos pueden ser mayores o significativos. En el caso de produc-
tos de tecnología como paquetes informáticos, que manejan contabilidad o bases
de datos, el cambio de proveedor significa un tiempo de baja productividad y de
semanas de adecuación al sistema, donde podrán existir fallas y hasta, la perdida
de negocios por estas razones.
• Esta es otra barrera con la que los nuevos competidores deben saber lidiar para
conseguir un listado prospero de clientes.

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• Requisitos de capital: se convierte en una fuerte barrera
en diversos sectores, ya que el nuevo aspirante debe contar
con el suficiente dinero, no solo para desarrollar su operación
productiva, sino aguantar meses de rentabilidad negativa o
inexistente. También se deben tener en cuenta los recursos
destinados para publicidad, crédito a los nuevos clientes o
investigación de mercados. De igual manera, se debe men-
cionar que no todos los sectores carecen de participantes por
esta razón, existen sectores como el de las empresas aéreas,
donde diversos inversionistas están dispuestos a pagar, ya
que la rentabilidad esperada es esperanzadora.
• Ventajas de actores ya establecidos: sin importan su ta-
maño, diversos competidores establecidos en los sectores,
poseen características que no son fáciles de igualar o de
rivalizar, ya sea en términos de calidad, tecnología, ma-
terias primas o privilegiadas ubicaciones geográficas. Di-
versas empresas cuentan con ventajas que deben saber
sortear los nuevos entrantes.
• Acceso a los canales de distribución: la limitación en los
canales mayoristas o minoristas y la alta ocupación por
parte de los competidores actuales, deja en jaque a los
que deseen ingresar. Por ejemplo, en el caso de los aceites
de cocina, el nuevo entrante debe bajar los precios, reali-
zar promociones de venta agresivas, incrementar el mar-
gen de rentabilidad para el distribuidor, en fin, debe valerse
de una cantidad de esfuerzos que logre desplazar, a otras
marcas que ya ocupan el lugar en la góndola de ese su-
permercado. Es de analizar, que estos esfuerzos coletean
directamente hacia la rentabilidad, al disminuir su margen
debido a las presiones de los canales de distribución.
• Políticas gubernamentales restrictivas: las políticas
tomadas por una nación referente a un sector económico,
pueden alterar en la cantidad y calidad de los participantes.
En el caso colombiano,de acuerdo con una política sobre el
manejo de los medios televisivos colombianos; la Comisión
Nacional de Televisión es la entidad gubernamental creada
mediante la Ley 1507 de 2012.
Capital
Cantidad de recursos físicos, fi-
nancieros, entre otros que pue-
de incurrir una empresa, para la
puesta en marcha de un nuevo
producto en un nuevo mercado.
Calidad
Nivel de desempeño superior de
un producto con relación a otro
similar o igual en el mercado.
Canal mayorista
Canal de distribución que vende
a otros distribuidores productos
y servicios.
Canal minorista
Canal de distribución encargado
de entregar el producto al
consumidor final.
Góndola
Mueble de diversos materiales
diseñado y dispuesto para la
exhibición de los productos para
los puntos de venta,por lo general,
dirigidos al consumidor final.

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• Esta entidad tiene como objetivo brindar las garantías y lineamientos para
la creación de los planes y programas en la prestación del servicio público de
televisión, con el fin que se garantice el acceso a la misma, la sana competencia,
la diversidad y calidad informativa y la eficiencia del servicio. Además, actúa como
intermediario entre los usuarios y la opinión publica en relación con la protección y
defensa de los intereses de los televidentes.
• Es decir, que esta entidad, en la misma forma, regula la cantidad y calidad de los
canales de televisión dispuestos en el territorio nacional, y, por lo tanto, dispone la
cantidad de participantes en este sector.
• Indudablemente, es indispensable el análisis de las barreras de entrada y los costos
en que incurrirá la compañía al entrar a un nuevo sector. El desafío se encuentra
en lograr superar y sortear estas barreras para poder competir a través de su pro-
puesta de valor.
Ejemplo
Podemos encontrar industrias o sectores con barreras visibles como la telefonía
celular,ya que no cualquiera puede acceder al mercado a través de infraestructura
y otras inversiones fuertes que se deben hacer para conquistar consumidores.
El poder de negociación de los proveedores: un
proveedor poderoso o único, es capaz de disminuir
dramáticamente la rentabilidad de un producto o un
servicio, a través del incremento del precio desbordado
de sus materias primas o elementos a proveer.
Es importante, contar con una alta oferta de pro-
veedores, que permitan elegir condiciones favorables
para la compañía, sin depender de uno que maneje
la situación Según su conveniencia. Por ello, es impor-
tante pensar en esta variable a la hora de desarrollar
un producto o un servicio, pero en otros casos, es casi
que imposible.
Microsoft, contribuyó a la crisis de los fabricantes
de computadores portátiles, al alzar los precios de los
sistemas operativos, dejando sin armas a estos com-
petidores, que conocen que sus consumidores pueden
cambiar fácilmente a la competencia, sin posibilidad
de pensar en un alza en sus precios.
Proveedor
Aquel que provee o abastece a
las empresas de material prima-
rio o intermedio para la creación
de su producto o la prestación
del servicio de manera eficiente.
Terceros que intervienen en la
operación de la empresa y nece-
sarios para la producción.
Microsoft
Empresa de informática mul-
tinacional fundada en 1975 en
Estados Unidos por Bill Gates
y Paul Allen. Se dedica al desa-
rrollo, fabricación, otorgamien-
to de licencias y producción de
software y hardware electrónico.

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El poder de negociación de los clientes o compradores: como una situación completa-
mente opuesta a la antes expuesta (poder de negociación de proveedores), encontramos
clientes capaces de capturar un mayor valor si obligan a que los precios ofertados bajen,
exigiendo mayores y mejores características, iniciando con ello, una guerra de precios que
enfrenta a los competidores actuales y disminuye la rentabilidad del sector dramáticamente.
Los clientes pueden llegar a tener un mayor poder en situaciones como:
• Hay pocos compradores o cada uno compra en grandes volúmenes.
• Los productos del sector no tienen mucha diferencia entre sí.
• Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
• Los compradores pueden optar por crear sus propias materias primas, si el
proveedor alza los precios.
Figura 3. Negociación empresarial
La amenaza de productos sustitutos: un producto sustituto se entiende, como aquel
que puede lograr satisfacer una necesidad de la misma forma, cumple la misma función
o de manera similar a otro producto ya establecido en un sector.
La amenaza de los sustitutos ocurre debajo de la cadena o es indirecta, cuando un
sustituto de una u otra forma, reemplaza un producto, no precisamente teniendo las
mismas características o compitiendo en la misma categoría de producto.

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Ejemplo
La telefonía fija se ha visto amenazada por otras formas de comunicación como
Skype, que buscan brindar servicios y satisfacer necesidades a bajo costo y con
buen rendimiento.
Figura 4. Skype
En estos casos la amenaza de un sustituto es alto, en algunas ocasiones como:
• Cuando un sustituto tiene un atractivo de precio y desempeño muy parecido al del
producto establecido en el sector.
• El costo para el comprador por cambiar a sustitutos es relativamente bajo.
Rivalidad entre los competidores existentes: el
alto nivel de rivalidad de los competidores en un sec-
tor disminuye la rentabilidad, esto debido a varios
factores. La rivalidad no solo incluye el manejo de
bajos precios, también incluye descuentos, lanza-
mientos de nuevos productos, diversas campañas
publicitarias y mejores y mayores servicios agrega-
dos a los productos. Esta rentabilidad está en juego,
dependiendo del grado de intensidad de la rivalidad
y sobre qué tipo de sector están compitiendo.
Rivalidad
Enfrentamiento u oposición de
empresas que desean alcanzar
un mismo objetivo.

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Figura 5. Rivalidad de competidores
Fuente: Fuente: propia
En un sector, la competencia es más aguerrida, cuando:
• En el sector no hay líder y está compuesto por
competidores de igual tamaño y potencia. Por lo general,
estos deben robarse mercado entre si y generar practicas
no muy sanas para ello.
• El crecimiento del sector es lento o mínimo.
Líder
Se le llama líder del sector o
mercado, a aquel que goza de la
mayor porción de los compradores
actuales de un producto o servicio.
• Las barreras de salida son altas, es decir, este es el lado opuesto a las barreras de
entrada. Este tipo de barreras se establecen para que las pérdidas sean altas o
sea difícil cambiar de sector, debido a su especialidad. Estas barreras obligan a los
competidores a quedarse en el negocio cuando ya están generando pérdidas y a
veces, esto hace más difícil el trabajo y la competitividad dentro del sector.
• Las organizaciones o empresas que componen el sector no se conocen entre sí,
suelen tener enfoques diferentes y objetivos dispares; lo que hace difícil entenderse
y cooperar entre sí.
• Si la rivalidad es alta, en términos de precios, hace difícil competir sin una buena
estructura de costos.

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Instrucción
Para reforzar los conocimientos adquiridos puede acudir
al pareo en las actividades de aprendizaje.
Las anteriores fuerzas permiten comprender de una manera
más global y real, el sector donde se quiere incursionar. Se hace
necesario entender la dinámica y la rentabilidad del sector y
ajustar estas variables a la estrategia, que nos permitirá actuar
según las condiciones dadas y así, competir mejor.
Incursionar
Realizar una actividad o acción
que no se hace de manera
habitual. Actividad nueva por
emprender.
¿Dónde podríamos ubicarnos respecto a los rivales
entrantes/vigentes, la fuerza de proveedores y clientes
o la aparición de productos sustitutos?
Las cinco fuerzas de Michael Porter, nos permiten prepararnos, teniendo en cuenta
las fortalezas y debilidades de la compañía y las oportunidades y amenazas que se
encuentran en el entorno.
Figura 6. Análisis de competidores
Análisis de la competencia

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Sobre el tema de competitividad existe una gran variedad de concepto desde diferentes
ópticas y ampliamente utilizado con controversia.
Según Tamames (1988), define competitividad como “término cacofónico introdu-
cido en los años ochenta, que se refiere a la habilidad para competir especialmente en
mercados externos”. El diccionario de Oxford de economía lo define como “la capacidad
para competir en los mercados por bienes o servicios”.
Estas definiciones mencionadas parecen sencillas de comprender encuentro de acuerdo
con Pineiro (1993) que asegura que este concepto puede no tener una delimitación pre-
cisa y que se debe definir teniendo en cuenta otros conceptos y relaciones con el interior
o exterior de un mercado.
La definición que este autor trata de visualizar, depende del punto de referencia de
objeto de estudio (nación, marca o mercado), del tipo de producto (bienes básicos,
productos diferenciados, etapas de producción) y del objetivo de la indagación (si es a
corto o largo plazo, exploración de nuevos mercados, etc.) (Garay, 1998).
Entre este concepto existen algunos términos relacionados en primera instancia explo-
raremos aquellos que definen la competitividad con el lugar donde se desempeña, en
este caso, la competitividad empresarial.
Musik y Romo (2004), mencionan que la competitividad de la empresa es aquella
ventaja competitiva que tiene una empresa mediante sus métodos de producción y de
organización (que se reflejan en el precio y calidad del producto final) con relación a los
de sus rivales en un mercado específico.
Ferraz, Koopfer y Lootty (2004) sostienen que una empresa es competitiva, si es capaz
de diseñar y aplicar estrategias que la lleven a ubicarse en una posición de mercado
duradera o amplia al segmento de interés. En otras palabras, las empresas competitivas
son las que se esfuerzan en el diseño de la estrategia, su capacidad y el desempeño en
los factores que determinan la competencia en el sector donde se desea competir.
Recogiendo los anteriores conceptos podremos concluir que la competitividad empre-
sarial, si bien tiene factores a evaluar similares en cada uno de los sectores, debe aterri-
zarse a las condiciones específicas de cada mercado y los consumidores a conquistar. La
competitividad empresarial son aquellas herramientas, características y variables por las
cuales una organización, busca hacerles frente a sus competidores, siempre en el marco,
de las buenas prácticas y la competencia limpia.
De acuerdo con la aplicación del contexto de la competitividad, podemos encontrar
competitividad de los países, competitividad urbana, competitividad industrial.

17
Visitar página
Le invitamos ampliar los anteriores conceptos
relacionadas con el tipo de competitividad según su
contexto, visitando el enlace sugerido, preste especial
atención a las páginas 8, 9 y 10.
¿De qué hablamos cuando hablamos de competitividad?
Carlos Bianco
https://goo.gl/bgiJVp
También existe desde la competitividad diversos enfoques y a continuación se presen-
tan los más relevantes y manejados actualmente:
Competitividad estructural
Este concepto surge cuando se hace presente el agotamiento
del potencial de producción en masa; concepto conocido
como sistema fordista-taylorista, donde se pretende enfocarse
principalmente en la producción interna y en grandes cantidades
y con ello poder competir en cualquier mercado.
Sistema fordista-taylorista
Teorías de Henry Ford y Frederick
Taylor que apoyan el desarrollo de
producciones en serie o en masa.
El primer acercamiento a otra visión, se encuentra en el libro escrito por Michael Porter
en 1990 “La ventaja competitiva de las naciones”, donde es indispensable pensar no solo
en la competitividad de puertas hacia adentro, sino contemplar las condiciones compe-
titivas de un país.
El concepto de la competitividad estructural, define y sintetiza este nuevo enfoque que
determina la competitividad de las empresas y refleja practicas exitosas en su gestión y
ejecución interna, la competitividad dependerá de la fuerza y eficiencia de las estructuras
productivas de una economía nacional, de su infraestructura técnica y de otros factores
que pueden determinar acciones que le permitan llevar a la prosperidad a sus empresas
(Chesnais, 1986).
Este concepto aterriza a las empresas a pensar, no solo en sus fortalezas y debilida-
des, sino al contexto donde se encuentra desarrollando negocios y a las condiciones de
ventajas y desventajas que se presentan con empresas de otras naciones.

18
Competitividad sistémica
Los primeros en hablar de este tipo de competitividad, son los mismos que desarrolla-
ron la competitividad de tipo estructural.
Estos autores, reflexionaron a partir de un fenómeno desarrollado en varios países en
vía de desarrollo, en la inexistencia de un contexto favorable para un desarrollo empre-
sarial próspero que precisamente contempla la competitividad estructural como aspecto
fundamental para la competitividad empresarial.
Este modelo fue presentado y desarrollado por investigadores del Instituto Alemán de
Desarrollo (IAD), quienes plantearon que la competitividad es todo un sistema confor-
mado por cuatro aspectos que se relacionan entre si y que pueden hacer la diferencia en
el desempeño competitivo de una compañía: nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel
micro. Representados en el siguiente gráfico:
Nivel
Meta
- Orientación de los grupos de actores al aprendizaje y la eficiencia.
- Defensa de intereses y autoorganzación bajo condiciones cambiantes.
- Capacidad social de organización e integración.
- Capacidad de los grupos de actores para la interacción estratégica.
A nivel central, regional y comunal:
- Gobiernos.
- Asociaciones empresariales, sindicatos,
organizaciones de consumidores, etc.
- Instituciones de investigación y
desarrollo públicas y privadas.
- Instituciones financieras.
- Instituciones educativas.
Nivel
Meso
- Parlamento.
- Gobierno Nacional.
- Instituciones estatales
nacionales.
- Banco central.
- Órganos judiciales.
Nivel
Macro
- Productores.
- Servicios al productor.
- Comercio.
- Consumidores.
Nivel
Micro
Diálogo y
articulación
Figura 7. Determinantes de la competencia sistémica
Fuente: Esser et ál, (1994)

19
Messner y Meyer (1994), exponen que un desarrollo empresarial exitoso no solo puede
lograrse a través de los factores internos de la compañía y en el macro, con condicio-
nes económicas, también se debe tener en cuenta medidas especiales por parte del
gobierno y otras instituciones de diversa naturaleza, que estén encaminadas a fortalecer
la competitividad.
Por ello, surge este nuevo concepto de la competitividad sistema, integrado por los
niveles de interrelación antes mencionados, que afectan a las empresas en lo local, regio-
nal, nacional y global (Cepal, 2001).
NIVEL MICRO:
Afronta características internas en torno a la alineación
de su estrategia de competencia frente al entorno. Se
debe poner atención a aspectos como la capacidad de
gestión e innovación, prácticas de producción,
integración en redes tecnológicas, logística empresarial
y relaciones con proveedores y otros competidores.
NIVEL MESO:
Otorga apoyo a los esfuerzos realizados por las
empresas; este nivel está conformado por las acciones
específicas para la creación y/o mejoras de las ventajas
competitivas, por el entorno y por las instituciones. Aquí
incluye políticas tecnológicas, de infraestructuras
industriales, de condiciones ambientales y políticas para
el fomento a la exportación.
NIVEL MACRO:
Incluye lo referente a la estabilización y condiciones
económicas en búsqueda de una capacidad
transformadora. Está compuesto por las condiciones
macroeconómicas, políticas cambiarias y comerciales
que impulsen la industria local. Incluye políticas
presupuestales, políticas de tasas de cambio, políticas
comerciales y la política fiscal.
NIVEL META:
Busca integrar componentes desde el fortalecimiento de
diferentes grupos de interés a fin de articularlos y elevar
la competitividad. Aquí podemos encontrar las
estructuras básicas de la organización jurídica, política y
económica, así como los factores socioculturales, la
escala de valores, la capacidad estratégica y políticas.
Figura 8. Niveles de interrelación en la competitividad sistémica
Fuente: Cepal (2001)

20
Lectura recomendada
Para profundizar sobre la competitividad sistémica, consulte la lectura sugerida en
las páginas de la 5-8.
Competitividad sistémica: nuevo desafío para las empresas y la política
Naciones Unidas

El enfoque de la
competitividad de
Michael Porter

22
El concepto desarrollado como “estrategia competitiva”, se describe como las acciones
ofensivas o defensivas que desarrolla una empresa para ubicarse en una posición defen-
dible dentro de un mercado o industria frente a su ventaja competitiva. Estas acciones
se relacionan con las cinco fuerzas que indico como determinantes según la naturaleza
y el grado de competencia que podría influir en la empresa, y como resultado obtener un
importante rendimiento sobre la inversión realizada.
Las cinco fuerzas se pueden ver evidenciadas en sectores como el de las gaseosas,
específicamente en el caso de Coca-Cola: el nivel de negociación de los proveedores es
débil, ya que se cuenta con una amplia gama de aquellos que puede proveer los ingre-
dientes principales del producto, la amenaza de nuevos entrantes; no es alta, ya que es
difícil contar con la infraestructura para desarrollar este tipo de productos, los productos
sustitutos; son una amenaza constante, por ello la compañía tiene una gran variedad
de productos como agua, té, o gaseosas de sabores, que compiten en contra ellos, en el
caso de la fuerza de negociación de los clientes.
Instrucción
Para fortalecer sus conocimientos puede acudir al recurso
de aprendizaje nube de palabras.
Tipos básicos de la ventaja competitiva
Figura 9. Ventaja competitiva

23
De acuerdo con los objetivos estratégicos pensados y planteados por la organización;
Michael Porter expone que solo existen 3 tipos para generar una ventaja competitiva para
hacer frente a sus rivales: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o concentración.
El liderazgo en costos: esta teoría propone una empresa u organización capaz de
manejar, flexibilizar sus costos asociados al producto, es decir, los costos deben ser mane-
jados en todos los niveles de actividades relacionadas con la compañía y en búsqueda
de brindar productos y servicios que satisfagan necesidades. De esta manera, se podrán
manejar precios más bajos y en efecto, poder obtener un mayor porcentaje de partici-
pación del mercado.
Un gran ejemplo de este tipo de ventaja competitiva, se encuentra en la industria
china, al contar con grandes volúmenes de producción y por lo mismo, con una gran
flexibilidad en sus costos, gracias a su barata materia prima y mano de obra.
Diferenciación: en este tipo de ventaja competitiva, la organización debe propender
por el desarrollo de productos y servicios con características únicas y/o exclusivas que
logren que el consumidor/cliente lo perciba de esta manera, para que estén dispuestos
a pagar lo que se exige por ellos.
En el caso de Apple, su desarrollo tecnológico le ha permitido diferenciarse sobre el
resto de productos de su categoría, logrando un lugar privilegiado en la mente de los
consumidores, traduciéndose en precios realmente elevados y de igual manera, permi-
tiéndole acceder a una buena parte de su mercado objetivo.
Enfoque (segmentación o especialización): según Michael Porter, la empresa puede
enfocarse en un segmento del mercado desatendido, o especializarse en satisfacer una
necesidad no cubierta de una población, desarrollando productos específicos con posi-
blemente, pocos competidores en este mercado.
Objetivo
estratégico
Ventajas estratégicas
Toda la
industria.
Diferenciación.
Enfoque (segmentación o especialización)
Liderazgo en costos.
Solo un
segmento.
Singularidad percibida
por el consumidor.
Posición de bajos
costos.
Figura 10. Las tres estrategias genéricas de Porter
Fuente: Porter, Michael (2009)

24
Lectura recomendada
Si desea contar con más información sobre la ventaja
competitiva de Michael Porter, puede consultar la
lectura:
Ventaja competitiva
Michael Porter
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz fue desarrollada en 1968 por una empresa de asesoría administrativa
llamada Boston Consulting Group (de ahí deriva nombre). Este es un diagrama sencillo
que ayuda a tomar decisiones de la compañía, sobre como asignar los recursos y esfuerzos
a cada unidad de negocio o productos que componen su oferta. Este esquema pretende
que la compañía pueda clasificar estas unidades de negocio o productos teniendo
en cuenta, su participación en el mercado en relación a la competencia y la tasa de
crecimiento que opera la compañía.
Participación en el mercado
Porcentaje que tenemos del mercado (expre-
sado en unidades del mismo tipo o en volu-
men de ventas explicado en valores mone-
tarios) de un producto o servicio específico.
Tasa de crecimiento
Tasa con la que puede medirse el incremento
de la rentabilidad de la compañía, las ventas,
entre otros indicadores de éxito.
Portafolio de productos
Es el grupo de productos y/o servicios que de-
sarrolla la compañía para competir en varios
sectores.
De acuerdo con las estructuras y potencialidades
de la organización, se busca el desarrollo de pro-
ductos y/o servicios que satisfagan necesidades de
manera óptima y a través de un valor comprendido
y aceptado con el consumidor.
En cuanto existe un desarrollo de la compañía, y
se han creado marcas para competir en diferentes
industrias, como en el caso de P&G, es importante
manejar las estrategias de manera individual, aunque
pertenezcan a un mismo portafolio de productos.

25
Flujo de caja
modesto.
Flujo de caja
grande +
Flujo de caja
grande –
Flujo de caja
modesto
Alto
Bajo
+ ó –
+ ó –
Participación en el mercado.
Movimientos
de efectivo.
Movimientos deseados
de los negocios.
Crecimiento
del
mercado
Figura 11. Estructura de la matriz BCG
Fuente: Frances, (2006)
Esta matriz la cual se puede apreciar en el siguiente gráfico, se puede estructurar de
la siguiente manera:
El eje vertical indica la tasa de crecimiento de la
industria y el eje horizontal representa la participación
relativa al mercado del negocio o producto en análi-
sis. Los cuatro cuadrantes conformados, representan
las categorías de productos principales, que no solo
depende de las dos variables que se mencionan ante-
riormente, sino también de las necesidades de efectivo
y estrategias que se deben aplicar para su desarrollo.
Participación relativa al mercado
Esta se puede definir como la razón existente
entre la parte del mercado que corresponde
a una división en una industria particular y
en la parte del mercado que está ocupando
la empresa rival más grande de esa industria.

26
En esta matriz, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje X, donde
su punto medio se suele fijar en .50, que corresponde a la división de la mitad del mercado.
El eje Y, está representado por la tasa de crecimiento de las ventas de la industria y se
mide por lo general en porcentaje. Los valore representados en ese eje pueden ir de -20
% a +20 %, donde 0.0 es el punto medio.
Los anteriores valores, son aquellos que suelen representarse en esta matriz, sin
embargo, la empresa puede establecer las métricas que considere pertinentes según el
contexto de la industria y su posición en ella.
En la sección representada sobre el eje vertical, es una medida que representa la
madurez y el atractivo de la industria. Este modelo representa empresas en sectores con
rápido crecimiento y con oportunidades más atractivas para la inversión que permitirán
un mayor crecimiento y mejor rentabilidad en un futuro.
La participación relativa del mercado, representa la fuerza competitiva de la compañía
dentro de la industria.Esta se puede deducir dividiendo la participación absoluta del mercado
en dinero o unidades de la participación del principal competidor de dicha industria.
Ejemplo
La Participación de Mercado Relativa (PMR) de
detergente Ariel, para el cuarto trimestre de 2006, se
calcula así: el market share de Ariel fue del 21.9 %. El
líder de este mercado es Fab que tiene un 35.1 % de
market share.Si dividimos el market share de Ariel por
el de Fab, obtendremos que la PMR de Ariel es 0.62.
Market share
La cuota de mercado es la
fracción o porcentaje que se
tendrá del total de mercado
disponible o del segmento
del mercado que está siendo
suministrado por la compañía.
Con estas operaciones, podemos encontrar las siguientes cuatro categorías: Estrellas,
vacas lecheras, perros e interrogantes:
• Estrellas: estos productos cuentan con una alta participación en el mercado y con
una alta tasa de crecimiento en la industria. Aunque este tipo de productos tiene
una buena proyección en el mercado, necesita una alta inversión de efectivo para
no disminuir la competitividad, ya que, por lo general se encuentran en merca-
dos crecientes donde las empresas desarrollan estrategias de marketing agresivas
para que sus productos crezcan y aumenten su participación en estos mercados.
Es importante tener en cuenta, que la participación de mercado se debe contem-
plar de acuerdo con el segmento o población a la cual está dirigido el producto.

27
• Vacas lecheras o de efectivo: estos productos logran tener una alta participación
en el mercado y están en industrias de bajo crecimiento llamadas maduras. Si
este crecimiento disminuye, las estrellas pasan a esta categoría, donde los clien-
tes se quedan por más tiempo y suelen ser leales a las marcas, aquí disminuye la
inversión en publicidad y otras estrategias, que suelen ser altas y agresivas para la
sección de las estrellas.
Estos productos debido a su alta rentabilidad y bajas inversiones, suele ser el bas-
tón o el flujo de efectivo para la inversión en otros productos. En el caso de estos,
las estrategias suelen ser de tipo defensivo, buscando reforzar la lealtad del con-
sumidor y mantener su posición en el mercado bajo estas excelentes condiciones.
El producto más conocido en estas condiciones, es Coca-Cola, quien le da a la
compañía toda su fuerza para sacar adelante otras innovaciones pendientes en
su portafolio de productos.
• Interrogante: sus condiciones están dadas por una alta tasa de crecimiento en la
industria, pero con baja participación en el mercado. En esta etapa, el producto no
recibe la mayor atención de los consumidores, debido a una falta de diferenciación o
inversiones fuertes de mercadeo. En este caso, la empresa debe tomar decisiones so-
bre si sacarlo del mercado o invertir, para ganar una mayor participación. Su nombre
e interrogante, se deben a que su destino depende de las decisiones de la compañía,
realizando un análisis profundo sobre la prospectiva de este en el mercado.
Un producto que puede estar en este caso, son los de tipo orgánico en diversas em-
presas, ya que algunos no cuentan aún con mucha aceptación; sin embargo, esta
industria se encuentra creciendo de manera fuerte,sobre todo en mercados europeos.
• Perro: estos productos tienen una carente participación en el mercado y operan
en industrias de tasas bajas de crecimiento. La mayor parte de las compañías con
este tipo de productos, suele no invertir sumas importantes. Las estrategias más
utilizadas son, potencializar el ingreso reduciendo al mínimo los gastos o promover
una ventaja diferencial, para ganar mayor participación entre los pocos compe-
tidores que se enfrentan. Cuando las estrategias no generan mayor impacto, se
suele suprimir de la cartera o portafolio de productos.
La estructura y dinámica que puede darse en esta matriz, se encuentra representada
en el gráfico presentado a continuación:
Cada empresa deberá realizar un análisis profundo sobre qué tipo de productos confor-
man su portafolio de negocio y qué estrategias utilizar para maximizar su rendimiento en
el mercado. Ante la mezcla de diversos tipos de productos, los financieros e inversionistas
de la compañía deben tener una cartera equilibrada que le permita asumir riesgos y
ganancias posibles a estos productos.

28
Como se evidencia en cada uno de los anteriores cuadrantes, las vacas lecheras son
indispensables en las compañías para mantener un flujo de efectivo estable y que aporte
al desarrollo de nuevas innovaciones, las estrellas e interrogantes también son parte vital
y equilibradas, y aunque los perros, son los productos indeseables para las compañías, las
mismas dinámicas nos permiten conocer, que todas las empresas suelen tener perros, ya
que alguna vez fueron estrellas.
Lectura recomendada
Para profundizar sobre la dinámica de la Matriz BCG
puede consultar la lectura:
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Universidad Nacional de ingeniería
Matriz Mckinsey - General Electric o de atractividad del mercado
Esta matriz fue desarrollada por la empresa consultora
Mckinsey y la empresa General Electric en 1970, para la eva-
luación de su cartera de negocios, que en aquel momento
contaba con cerca de unidades estrategias. Por lo cual, tenía
que mantener estrategias diferenciadas para cada una, lo
cual le permitiera tomar decisiones en cada una de ellas, en
términos de invertir, eliminar o mantenerse.
Esta matriz, busca diferenciar los negocios teniendo en
cuenta dos criterios fundamentales:
• El atractivo a largo plazo del mercado en el que el ne-
gocio se maneja, este puede ser identificado a través
de variables controlables y no controlables, también
con la ayuda de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Cartera de negocios
Otra forma de referirse al
portafolio de productos o al
conjunto de productos/servicios
que tiene una empresa para su
comercialización en una misma
o diferentes industrias.
Unidades estrategias
UEN en sus siglas, puede referirse
a una compañía entera de
tamaño mediano o pequeño o a
divisiones de una empresa grande.
• La fuerza competitiva de ese producto o unidad estratégica de análisis del
mercado, concretamente definida según un análisis detallado de su competencia.
De esta forma, se determina el tamaño y la participación en el mercado. Esta matriz
puede contribuir a saber que posicionamiento tiene un producto o unidad de negocio,
buscando una mejor toma de decisiones sobre invertir de manera selectiva o eliminarla
de su propuesta.

29
Las variables fundamentales para esta matriz son la rentabilidad de las inversiones
y según este modelo, depende del atractivo del mercado y de la posición competitiva
del producto en análisis, por ello, se le da también el nombre de matriz de atractivo del
mercado.
En el eje X, se ubica la “posición competitiva”, a la cual se le da valores como débil,
media o fuerte. Aquí es importante establecer los factores que inciden en la competiti-
vidad, para podernos ubicar de manera correcta en el cuadrante.
Esta posición está definida por la dinámica de la industria y los
factores que realmente inciden en la competencia,es decir,temas
como la flexibilización de los costos, desempeño en investigación
y desarrollo, canales de comercialización, fortalezas y debilidades
de la UEN, capacidad productiva, entre otros.
Sobre el eje Y, se ubica la posición “atractivo del mercado”
que busca definir mediante diversos factores como accesibili-
dad, tasa de crecimiento, ciclo de vida del mercado, competi-
dores, posibilidades de diferenciación, entre otros.
Invertir
Dedicar esfuerzos logísticos,
monetarios, publicitarios entre
otros en búsqueda de un mayor
desempeño del producto.
Desempeño en
investigación y desarrollo
Se refiere al tiempo y esfuerzo
dedicado para innovar referente
a un producto, proceso, etc., y su
relevancia en el mercado.
Para definir la puntuación y ubicación en los anteriores ejes de cada producto o unidad
de negocio, entre nueve cuadrantes; se describen los factores para cada uno de los ejes,
se les da un peso y calificación y con este resultado, se pueden ubicar con círculos, que,
por lo general su tamaño depende de sus ventas o representación en el mercado.
La anterior descripción se puede apreciar con mejor claridad en el siguiente gráfico:
Alto
Medio
Fuerte Media Débil
Bajo
Esfuerzo en
inversión y
crecimiento.
Selectividad.
Desinversión
rápida.
Selección
protectora.
Selección
oportunista.
Inversión y
crecimiento
selectivo.
Cosechar a través
de tácticas
invisibles.
Inversión y
crecimiento
selectivo.
Cosechar a
través de
tácticas
visibles.
Atractivo
del
mercado
Posición competitiva de los productos de la empresa
1 2
4
3
5
7 8 9
6
Figura 12. Matriz Mckinsey
Fuente: General Electric y Mckinsey, 1968

30
De acuerdo con la posición adquirida por la empresa, cuando se realice la ponderación
y calificación de cada uno de los factores antes mencionados, se sugieren unos posibles
caminos de acción:
En la zona de un alto atractivo del mercado:
Posición 1. Esfuerzo en inversión y crecimiento: este cuadrante indica que los produc-
tos se encuentran en una posición privilegiada, al contar con un buen desempeño en un
mercado atractivo. Por ello, se sugiere tener un nivel alto de inversión en este, logrando
que aumente su crecimiento o sostener sus oportunidades en el mercado.
Posición 2. Inversión y crecimiento selectivo: dada esta posición, se debe contemplar
la identificación de los segmentos con mayor crecimiento y dirigir la inversión a mantener
por lo menos, la posición actual. Debemos reforzar las áreas más débiles para alcanzar
el liderazgo.
Posición 3. Selección oportunista: la empresa debe analizar que los productos, aquí
ubicados pueden ser los futuros líderes, según el alto nivel atractivo del mercado.
En la zona de atractivo medio del mercado:
Posición 4. Inversión y crecimiento selectivo: en este segmento, se debe tener especial
atención en los productos que debemos invertir para hacer crecer de acuerdo con su
potencial de atractivo.
Posición 5. Selectividad: en esta zona es importante analizar cada situación, ya que
los productos se encuentran establecidos en las zonas medias, es decir, que no existe un
panorama claro sobre atractividad y competitividad. Por ello, se debe atender a aquellos
productos con rentabilidad media y riesgo bajo.
Posición 6. Cosechar a través de tácticas invisibles: esto se traduce a una inversión
controlada, donde, se mantiene el producto en los niveles mínimos de costos esperando
tener una rentabilidad a corto plazo.
En la zona de atractivo bajo del mercado:
Posición 7. Selección protectora: aquí es importante, tomar decisiones sobre la inver-
sión en estos productos, ya que por lo general las ganancias que se dan sobre estos
mismos, suelen reinvertirse, pero en este caso no suele ser aconsejable. En esta posición
se hace definitivo poder buscar nichos especializados para una mejoría en la rentabilidad
o explotar aquella que queda de estos mercados en declive.
Posición 8. Cosechar a través de tácticas visibles: en esta ocasión se considera la salida
rápida del mercado, aunque la empresa debe aprovechar su proceso de desinversión y
cuidar la posición de aquellos productos que aun generan rentabilidad.

31
Posición 9. Desinversión rápida: se contemplan alternativas de venta o eliminación de
productos, buscando un mínimo impacto en el portafolio de productos y en la posible
afectación a su imagen con los clientes que aún existen.
Si bien esta matriz nos permite dar una prospectiva y tomar decisiones sobre la cartera
de productos o UEN, tiene una mezcla de subjetividad que puede jugarse en contra del
gerente de mercadeo.
Los factores y las ponderaciones por las cuales se ubican cada uno de los productos en los
cuadrantes antes descritos, está sujeto al conocimiento, experiencia y sensación que tiene
el profesional que la desarrolla, aun cuando contempla cifras y datos acertados, también
puede involucrarse sentimientos y anhelos dentro de la aplicación, logrando que el proceso
se encuentre viciado y en algunos casos, no sean totalmente certeros los resultados.
Matriz DAFO
De acuerdo con una planificación para el desarrollo exitoso de las empresas, es impor-
tante tener en cuenta variables internas y externas, que puedan afectar el desempeño
en la industria, donde pretende incursionar.
La matriz DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica utilizada para el
análisis de la situación actual de cualquier tipo de organización. Su principal objetivo,
está enfocado en ofrecer un diagnóstico claro para la toma de decisiones estratégicas y
oportunas, en búsqueda de un mejor futuro.
Instrucción
Para conocer sobre otras características de la matriz
DAFO, puede consultar la infografía de los recursos de
aprendizaje.
Su nombre se deriva de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades; donde
debilidades y fortalezas surgen del interior de las organizaciones como variables contro-
lables y las amenazas y oportunidades; se desprenden del exterior de la organización,
donde dichas variables no suelen ser controlables.
Análisis externo
En este análisis requiere identificar factores externos que puedan tener una afectación
directa con la situación de la compañía. Estas variables no suelen ser controlables, pero pue-
den influir de manera positiva o negativa, sobre el rendimiento o desempeño de la empresa.

32
Estos factores externos incluyen indicadores sociales y/o culturales, políticos, legales,
ambientales, tecnológicos, entre otros. Existe actualmente una herramienta llamada Pestel.
De igual manera, existen otras matrices y métodos para realizar un análisis exhaustivo
de los factores internos (Matriz MEFI) y los factores externos (MEFE).
Matriz MEFI: se compone por la revisión y análisis interno de aquellos aspectos que
pueden considerarse fortalezas y/o debilidades organizacionales, a estas se le asignan
pesos relativos según nivel de importancia o afectación al desempeño de la empresa,
también se debe incluir una calificación, la que debe ser multiplicada por el peso relativo
dado según su importancia, después se suman logrando encontrar unos resultados que
pueden predecir el nivel de fuerza interna o de determinar las condiciones actuales de
la compañía.
Matriz MEFE: al igual que la anterior matriz, en este apartado se debe revisar los
aspectos externos que sean oportunidades y/o amenazas para la organización, a estas
se les asignan pesos relativos según sea su importancia o relevancia; incluir calificaciones
y estas multiplicadas por el peso anterior, estas operaciones tienen unos resultados que
pueden dar una visión más amplia sobre el panorama de la compañía en su entorno.
Pestel
Instrumento que facilita la
investigación y que ayuda a las
compañías a definir su entorno,
analizando una serie de factores
cuyas iniciales son las que le dan
el nombre. Factores Políticos,
Económicos, Socioculturales,
Tecnológico, Ecológicos y
Legales (Pestel).
Instrucción
Le invitamos a escuchar el podcast y así entender cuál
es el papel del análisis de la situación económica de un
sector y qué importancia podría tener en el futuro de
una compañía.
Análisis interno
Incluye factores de evaluación interna que están al control y diseño de la compañía,
permitiéndole identificar fortalezas o debilidades frente al mercado y sus competidores.
Instrucción
Para ampliar conocimientos sobre el análisis interno y
externo a realizar, puede consultar la memonota.

33
Estas herramientas antes descritas, son algunas de los mecanismos que pueden desa-
rrollarse por parte del gerente de mercadeo, en búsqueda de un mayor análisis y trata-
miento de la información, buscando mejores condiciones para competir y diferenciarse
entre la competencia de una industria.
Lectura recomendada
Para complementar la información sobre la matriz
MEFI y MEFE, puede consultar la siguiente lectura de
la página 5-8:
La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y
determinación de estrategias de intervención en
diversas organizaciones
Humberto Ponce Talancón
Instrucción
Para finalizar lo invitamos a realizar la actividad
evaluativa del eje.

BIBLIOGRAFÍA
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Tecnológico Autónomo de México (ITAM).
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sistémica: nueva competitividad: recorrido histórico, conceptos y enfoques
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en países industrializados y países en desarrollo. Competencia global y libertad
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Ediciones Javier Vergara.
Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. España: Ediciones Pirámide.

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