Modelo de empresa de diferenciación

“MODELO DE EMPRESA DE DIFERENCIACIÓN”

Arq. Álvaro Coutiño G.
Carnet 13004393


INDICE
RESUMEN.......................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
1 Sección: Conceptos. ......................................................................................................................... 5
1.1 Diferenciación ........................................................................................................................... 5
1.2 Posicionamiento ........................................................................................................................ 5
1.3 Estrategia competitiva: .............................................................................................................. 5
1.4 Propuesta de valor ..................................................................................................................... 5
1.5 Segmentación mercado: ............................................................................................................ 6
1.6 Targeting: .................................................................................................................................. 6
2 Sección: Diferenciación. .................................................................................................................. 6
2.1 Etapas se compone la tarea de diferenciación y posicionamiento de un producto: ................... 7
2.2 ¿De que maneras concretas puede la empresa diferenciar su producto? ................................... 9
2.3 Diferenciación del Producto ...................................................................................................... 9
Grandes variaciones .................................................................................................................... 9
2.4 Servicios .................................................................................................................................... 9
2.5 Canal elegido ........................................................................................................................... 10
2.6 Personal ................................................................................................................................... 10
2.7 Elementos emocionales corporizados (Marca e Imagen) imagen, estatus, prestigio, riesgo ... 10
2.8 Elección de ventajas competitivas adecuadas ......................................................................... 11
2.9 Decidir cuantas diferencias se deben promover ...................................................................... 11
2.10 ¿Cuales son las diferencias que hay que promocionar? ........................................................ 11
2.11 ¿Qué criterios debes seguir para establecer las diferencias a promocionar? ......................... 11
3. Sección: Modelo de Negocios de Diferenciación. .................................................................... 12
1. Hipotesis central ........................................................................................................................ 12
2. Diferentes enfoques para comprobación de hipótesis central: .................................................. 13
a. Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. ......................................................... 13
b. Mercado y 8 fuerzas dinámicas de Teece. ................................................................................. 16
c. Empresa y sus actividades funcionales ..................................................................................... 18
d. Enfoque d: Sensing, seizing, transforming. Según (Teece, 2011)............................................. 24
e. I+D+i constante crea ventaja competitiva ................................................................................. 26
f. Mercado es irregular y cambiante. ............................................................................................ 26

1


g. Procesos clave con los que los directores gestionan, (planifican, controlan, mejoran) ............. 33
h. RSE, ética y valor. ..................................................................................................................... 34
i. Plano abstracto de las empresas: Etica y diferenciación. .......................................................... 40
j. Conclusiones y comprobación hipótesis y del “Modelo de Negocios de Diferenciación” ....... 43
4. Conclusiones ............................................................................................................................. 45
5. Modelo de Negocios de Diferenciación .................................................................................... 52
6. Bibliografía ............................................................................................................................... 53

2


INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Valor, modelo de empresa de diferenciación, y competidores. Fuente:
Elaboración propia. 13
Ilustración 2 Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración
propia. 14
Ilustración 3 Fuerzas de Porter y Teece. Fuente: Elaboración propia. 17
Ilustración 4 Actividades funcionales modelo de empresa de diferenciación. Fuente:
Ilustración 5 Ejemplo posicionamiento. Fuente: (Estructuras tensadas, 2013) 20
Ilustración 6 Áreas estratégicas de la empresa I+D+i. Fuente: Elaboración propia. 21
Ilustración 7 Área estratégica del modelo de empresa de diferenciación (I+D+i constante).
Fuente: Elaboración propia. 21
Ilustración 8 Columna estructural del modelo de empresa de diferenciación. Fuente: 22
Ilustración 9 Valor, marca, diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 23
Ilustración 10 Sensing, seizing, transforming. Fuente: Elaboración propia. 24
Ilustración 11 Área estratégica de I+D+i del modelo de empresas de diferenciación. Fuente:
Ilustración 12 Plano en que se desenvuelve el mercado. Fuente: Victor Vassarelli. 31
Ilustración 13 La Trilogía de Juran. Fuente: (De Feo & Barnard, 2004). 32
Ilustración 14 El modelo de la triple cuenta de resultados. Fuente: (Elkington, 1994). 36
Ilustración 15 Ejes de acción RSE. Fuente: (Monroy, 2012). 37
Ilustración 16 RSE y modelo de negocios de diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 38
Ilustración 17 Ética, valores, empresa. Fuente: Elaboración propia. 41
Ilustración 18 Modelo de Negocios de Diferenciación. Fuente: Elaboración propia. 46

3


RESUMEN
El objetivo central del presente ensayo es analizar el modelo de negocios de una
empresa en el cual se base en la diferenciación, como estrategia para que la empresa
desarrolle una ventaja competitiva en una industria determinada. Para cumplir con el
objetivo planteado, el modelo de negocios propuesto se basa en los temas discutidos en
clase, así como en conceptos, bibliografía, libros, artículos, otros modelos y demás
documentos estudiados.

Principalmente, está basado en la particular visión del autor, acerca del comportamiento
de un modelo de negocios, en un mercado cambiante y con interrelaciones que obligan a
las empresas a ser flexibles y ágiles para subsistir.

El presente ensayo está dividido en 4 secciones:

 La primera sección: Explicamos los conceptos en los que vamos a sustentarnos.
 En la segunda sección: Definiremos lo que es diferenciación, etapas,
posicionamiento, comunicación y la importancia de la misma, y por último,
responderemos a las preguntas del problema central: ¿cómo nos podemos
diferenciar? y ¿qué criterios debemos seguir para establecer las diferencias a
promocionar?
 En la tercera sección: Analizaremos el Modelo de Negocios de Diferenciación
desde diferentes enfoques y concluiremos con la comprobación de la hipótesis.
 Para terminar con las Conclusiones y Recomendaciones.

INTRODUCCIÓN
En una sociedad con sobreabundancia de productos la única forma de sobrevivir es ser
diferente, la clave es encontrar el atributo correcto el que lo hace único diferente.

Según Roberto Goysueta ex concejero delegado de Coca-Cola: “si las tres claves en
bienes raíces son ubicación, ubicación, ubicación, las tres claves en bienes de gran consumo
son diferenciación, diferenciación, diferenciación”.

Según Michael Porter, dice que solo existen dos ventajas competitivas: “ofrecer un
producto similar a un menor coste o un producto diferente a un precio superior”. (Porter,

4


2013) La primera opción lleva a una estrategia de bajos costes mientras que la segunda a
una estrategia de diferenciación.

Entonces podemos definir la estrategia de diferenciación como:

“algo único que es valorado por los consumidores, más allá del precio” (Porter, 2013).

Una estrategia de diferenciación es exitosa cuando una empresa es capaz de ofrecer esa
cualidad en el mercado obteniendo a cambio de un precio superior que excede el coste de
proveer la diferenciación. Para ello es necesario que los consumidores valoren
suficientemente la diferenciación como para pagar un extra por ella y que ese precio sea
suficiente para cubrir los costes extras.

Para abordar el tema de la estrategia de diferenciación creemos que primero debemos de
definir los siguientes conceptos que nos ayudaran a entender mejor lo que significa la
diferenciación.
1 Sección: Conceptos.

1.1 Diferenciación
 Conjunto de diferencias importantes, únicas, irrepetibles que distingue la oferta de
la empresa o producto de la de sus competidores

1.2 Posicionamiento
 El lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a los
productos de la competencia.

1.3 Estrategia competitiva:
 Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. Por lo
que una estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.

1.4 Propuesta de valor
 Estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar
óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un

5


producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles
y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece.
 Ventaja competitiva
 Una ventaja sobre los competidores obtenida ofreciendo a los consumidores más
valor, ya sea mediante menores precios u ofreciendo más ventajas que justifican un
precio superior.

1.5 Segmentación mercado:
 Proceso de dividir un mercado en grupos de personas con características
homogéneas respecto a los factores que repercuten en la demanda.

De esta forma lo que se trata es de identificar grupos con necesidades similares y que
reaccionen de igual forma a las acciones de Marketing.

El objetivo es crear una oferta de valor para los segmentos que sean rentables y
diferenciables.

1.6 Targeting:
 Elegir conscientemente uno o más segmentos en los cuales enfocar los esfuerzos de
la empresa.

Recordemos que un producto es siempre una combinación de elementos, tangibles e
intangibles, que satisface una o varias necesidades de un consumidor.

Lo que nos lleva a la necesidad de referirnos en este artículo al consumidor, que es el
que le otorga, percibe, concede valor a los elementos tangibles o intangibles del producto o
servicio.

2 Sección: Diferenciación.
El Comportamiento del consumidor organiza los productos en categorías y los
posiciona en su mente mediante procesos mentales:

 Percepciones
 Impresiones
 Sentimientos

6


Los consumidores posicionan los productos con o sin ayuda del marketing. Por lo
consiguiente, la empresa debe planificar que tipo de posicionamiento otorgará mayor
ventaja para el producto y diseñar un marketing mix para conseguirlo.

Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto de beneficios que atraen a
un grupo de consumidores substancial dentro del mercado.

Por lo que la tarea de diferenciación de componer de las siguientes 3 etapas:

2.1 Etapas se compone la tarea de diferenciación y posicionamiento de un producto:
 Primero: Identificación de un conjunto de posibles diferencias de valor que
proporciones ventajas competitivas sobre las que crear el posicionamiento
 Segundo: Elección de las ventajas competitivas adecuadas.
 Tercero: Selección de una estrategia de posicionamiento global.

El siguiente paso es:

 Comunicarlas y aplicarlas.

La empresa debe de crear relaciones rentables con los consumidores, comprendiendo sus
necesidades y proveer mayor valor que la competencia.

Si la empresa logra diferenciarse y posicionarse como empresa que entrega mayor valor,
logrará una ventaja competitiva. Esta se logra ofreciendo a los consumidores más valor, ya
sea mediante precios menores u ofreciendo más ventajas que justifiquen un precio mayor.

El posicionamiento no puede crearse a partir de promesas vacías, si posiciono mi
producto a partir de ofrecer mejor calidad, servicio y precio debo de entregar los que estoy
ofreciendo.

Esto nos conduce a otro aspecto fundamental:

Hay que comunicar lo que estoy ofreciendo y de que forma el producto es diferente, la
publicidad debe de estar a la altura de la propuesta diferenciadora, no solo meramente
publicidad, debe comunicar el espíritu de la misma, a continuación tenemos unas posibles
propuestas de valor:

7


“Más por más”:

Símbolo de calidad, durabilidad, estilo, status, la oferta de mercado proporciona al
comprador:
 Elevada calidad
 Prestigio
Simboliza:
 Estatus
 Estilo de vida
Diferencia de precio es superior al incremento de la calidad

“Más por lo mismo”.

Ataca el posicionamiento de “más por más” sacando una marca que ofrece la misma
calidad a un precio inferior.

“Lo mismo por menos”:

Puede ser una respuesta de valor poderosa, “una GANGA”.
 Misma calidad a un precio menor.

“Menos por mucho menos”

Productos que ofrecen menos y por lo tanto cuestan menos
 Consumidores que no se pueden permitir lo mejor en todas las categorías.
 Consumidores dispuestos a aceptar un rendimiento inferior a cambio de un
menor precio

“Más por menos”

Es la mejor propuesta de valor ofrecer “más por menos”.
Algunas empresas pueden permitirse hacerlo

Al largo plazo es difícil de mantener el posicionamiento de los más por menos, ya que
sale caro ofrecer más y menor costo. Por lo tanto, las marcas deben de adoptar una
estrategia diseñada para satisfacer las necesidades y deseos del mercado objetivo.

8


2.2 ¿De qué maneras concretas puede la empresa diferenciar su producto?
La empresa puede diferenciarse en función de los siguientes factores:

 Producto
 Servicios
 Canal elegido
 Empleados
 Imagen

2.3 Diferenciación del Producto
Escasas variaciones o sólo una.

Grandes variaciones
Los Productos con grandes posibilidades de diferenciación con las siguientes
características:

 Desempeño
 Características
 Durabilidad
 Confiabilidad
 Estilo
 Diseño
 Consistencia
 Fiabilidad
 Posibilidades de reparación

2.4 Servicios
Ventaja competitiva de los servicios que acompañan al producto:

 Entrega
 Instalación
 Capacitación
 Reparación

9


 Información al cliente
 Asesorías al cliente y distribuidores

2.5 Canal elegido
Ventaja competitiva mediante:

 Cobertura
 Pericia
 Resultados
 Canales directos
 Distribuidores de alta calificación

2.6 Personal
Ventaja competitiva mediante:

 Competencia
 Cortesía
 Confiabilidad
 Comunicación

2.7 Elementos emocionales corporizados (Marca e Imagen) imagen, estatus, prestigio,
riesgo
Ventaja competitiva mediante la forma de cómo los consumidores perciben la
diferencia en cuanto a la imagen de la empresa o la marca. La imagen debe de
transmitir las cualidades y el posicionamiento diferenciador del producto.

 Estatus
 Prestigio
 Riesgo

Desarrollo de imagen requiere:
 Enfoque
 Compromiso
 Planificación

10


 Tiempo e inversión
 Comunicación
 Congruencia y Respaldo

2.8 Elección de ventajas competitivas adecuadas
Una vez que la empresa ha descubierto las diferencias potenciales que le proporcionen
una ventaja competitiva, debe:

 Elegir aquel sobre las que va a construir su posicionamiento
 Decidir cuantas y cuáles va a promover.

2.9 Decidir cuantas diferencias se deben promover
Opciones:
 Promover agresivamente solo una ventaja en el mercado objetivo
 Posicionarse en función de más de un factor de diferenciación.

2.10 ¿Cuáles son las diferencias que hay que promocionar?
Se mencionan a continuación algunas concretas:
 Las que sean realmente significativas.
 Las que realmente sean un factor de diferenciación
 Las que sean más beneficiosas para el cliente y con mejores costos- beneficio a la
empresa

2.11 ¿Qué criterios debes seguir para establecer las diferencias a promocionar?
 Importante: La diferencia debe de proporcionar una ventaja muy valorada por los
compradores objetivo.
 Distintiva: Los competidores no ofrecen esa diferencia o se ofrece de manera
distinta.
 Superior: La diferencia es superior a las demás formas que tienen los clientes de
obtener el mismo beneficio.
 Comunicable: La diferencia es visible e identificable fácilmente por parte de los
compradores.
 Exclusiva: Los competidores no pueden copiarlo fácilmente.

11


 Asequible: Los consumidores se pueden permitir el pagar la diferencia.
 Rentable: La empresa puede ofrecer esa diferencia de forma rentable.

3. Sección: Modelo de Negocios de Diferenciación.
Pregunta de la investigación: (En el ensayo el estudiante debe presentar su visión
particular de cuál cree que es o son los elementos que particularmente deben de cuidarse
en el modelo para garantizar que una empresa pueda desarrollar ventaja en una industria
determinada).

Para una mejor explicación y comprensión del “Modelo de Negocios de
Diferenciación”, lo hemos dividido en 2 partes, la primera parte: es la hipótesis central del
ensayo, y la segunda parte: está subdividida en diferentes enfoques para ayudar a la
comprobación de la hipótesis y explicación del “Modelo de Negocios de Diferenciación”,
el cual es el objetivo central del ensayo:
1. Hipótesis central del ensayo.
2. Enfoques para comprobación de hipótesis:
a. Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación.
b. Mercado y 8 fuerzas dinámicas de Teece.
c. Empresa y sus actividades funcionales
d. Sensing, seizing, transforming.
e. I+D+i constante crea ventaja competitiva.
f. Mercado: irregular y cambiante.
g. Procesos clave: planificar, controlar, cambiar y mejorar.
h. RSE, ética y valor
i. Plano abstracto de las empresas: Ética y diferenciación.
j. Conclusiones y comprobación de la hipótesis y del “Modelo de Negocios de
Diferenciación”.
1. Hipótesis central
Ya vimos en la primera parte de este ensayo como diferenciación es:
 Conjunto de diferencias importantes, únicas, irrepetibles que distingue la oferta de
la empresa o producto de la de sus competidores.

12


En donde el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores respecto a
los productos de la competencia se le llama Posicionamiento.

Por lo que nuestra hipótesis central es:
La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la
competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor posicionamiento y
valor. (Ver ilustración 1).

Ilustración 1: Valor, modelo de empresa de diferenciación, y competidores. Fuente: Elaboración propia.

2. Diferentes enfoques para comprobación de hipótesis central:
En el primer enfoque a, el cual nos ayudará a explicar el “Modelo de Negocios de
Diferenciación” y a comprobar la hipótesis central:
a. Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación.
Las 5 fuerzas de Porter es un modelo holístico de analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores. En nuestro modelo las podemos ver en círculos de color azul, y son las
siguientes: (Ver ilustración 2.)

13


 Amenaza de nuevos entrantes
 Poder de negociación de los clientes
 Amenaza de productos substitutos.
 Poder de negociación de los proveedores
 Rivalidad entre los competidores.

Ilustración 2 Porter, mercado y modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración propia.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, propone un modelo de reflexión estratégica
sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan
en dicho sector.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a
determinar; ¿qué produce la rentabilidad en cada industria?, ¿cuáles son las tendencias y las
reglas del juego en la industria?, ¿cuáles son las restricciones?, entre otros.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter, no aporta una mera fotografía estática de un
sector, sino que trata de clarificar la dinámica de dicho sector, identificando los factores
clave para la rentabilidad de la misma.

14


El conocer dichas fuerzas, puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento,
incluso en algunos casos permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una
industria, ya que para nuestro modelo es indispensable el que la empresa interprete los
cambios del mercado y se ajuste a ellos. Por lo que nos gustaría destacar un tendencia del
mercado importante a ser considerada, según (Greenspan, 2010) “analizar el crecimiento de
una economía cada vez más dominada por los productos conceptuales”.
Estos cambios en la economía, globalización, nuevas tecnologías, nuevos mercados,
tendencias, a los que se refiere Greenspan, claramente exigen un nuevo marco teórico para
comprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez más orientados en la
creación y comercialización conceptual (activos intangibles). Por lo que el concepto de
“marco de Capacidades Dinámicas” de Teece, como las nuevas ventajas competitivas han
ganado mayor importancia, algunos académicos opinan que este concepto es en sustitución
de las “Cinco fuerzas de Potter”, en mi opinión debe de verse como fuerzas
complementarias, en un mercado hipercompetitivo, globalizado, ágil y en constante
cambio.
Por lo tanto, las empresas deben adoptar una visión global del entorno en el que deben
competir, en este punto de vista, se deben de incluir a los compradores, proveedores,
mercado local y movilidad de trabajadores especializados, universidades y capacitación,
instituciones financieras y capital de riesgo, sistema legal y propiedad intelectual y
legislación laboral, y la situación política interna, donde todos estos elementos interactúan
entre sí. (Ver ilustración No. 3).
Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma de
decisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral y
multidisciplinaria. Por lo que según (Teece, 2011) “este marco ayuda a identificar los
factores que pueden influir en el rendimiento de la empresa moderna”.

Conclusiones enfoque a:
 El conocimiento a fondo de las fuerzas que modifican el mercado y de sus
influencias sobre la rentabilidad de la empresa, le proporcionan a esta, las
herramientas necesarias para interpretar los cambios del mercado y ajustarse a
ellos, por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el mejor
rendimiento de la empresa.

15


En el siguiente enfoque, integramos ambos modelos en nuestra propuesta de modelo de
empresa de diferenciación:

b. Mercado y 8 fuerzas dinámicas de Teece.
Es ahí donde nuestro modelo evoluciona y unificamos los conceptos de Teece y sus
fuerzas dinámicas, con el de Porter y sus 5 fuerzas.

Como resultado de esta fusión, nuestro modelo de diferenciación, evoluciona a un
modelo donde la empresa debe de subsistir en un mercado globalizado, ultra competitivo,
donde desde nuestro punto de vista, se deben de incluir todos los aspectos que influyen en
el desempeño de la empresa, para así responder antes que la competencia, a cualquier ajuste
o desajuste del mercado, que pueda influir en el rendimiento de la misma.

En nuestro modelo de empresa de diferenciación, los ubicamos en los círculos de color
verde, (Ver ilustración 4) y son los siguientes:

 Clientes.
 Proveedores.
 Mercado local.
 Capital humano especializado.
 Movilidad de trabajadores.
 Universidades y centros de capacitación.
 Instituciones financieras.
 Capitales de riesgo.
 Sistema legal, normas y legislación laboral e intelectual.
 Estabilidad política interna.

16


Ilustración 3 Fuerzas de Porter y Teece. Fuente: Elaboración propia.

Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma de
decisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral y
multidisciplinaria. Por lo que, según (Teece, 2011) “ayuda a identificar los factores que
pueden influir en el rendimiento de la empresa moderna”.

Conclusiones enfoque b:

 Debido a los nuevos cambios de la economía, globalización, nuevas tecnologías,
nuevos mercados, nuevos competidores, cambios de los vehículos financieros,
competitividad, es de vital importancia el que la empresa se mantenga en
continua sinergia con los nuevos actores de cambio en el mercado, así su poder
de interacción y respuesta debe de ser mejor que el de la competencia,
realizando mejores alianzas con los participantes del nuevo ecosistema de
mercado de negocios. Esta capacidad dinámica produce una diferenciación y
valor.

17


Es ahí donde, donde surge el ingreso de nuevos conceptos de colaboración entre
empresas (Alianzas, Joint Ventures), con el objetivo de crear valor, por lo que ser “socios o
aliados” significa establecer acuerdos que permitan a dos compañías aunar competencias,
estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas, para conquistar nuevas áreas de
comercialización, ingreso a nuevos mercados, con el objetivo de reducir los costes totales y
de adquisición de nuevos recursos, para lograr una diferenciación y un mejor
posicionamiento.

En esta nueva era, donde casi todo se puede externalizar, donde las formas tradicionales
de competitividad están quedando rezagadas, en donde la globalización ha eliminado las
distancias y fronteras, es donde ingresan nuevos conceptos que permiten a la empresa crear
y generar una ventaja competitiva.

En este mercado competitivo y globalizado, es donde nuestra empresa debe de
interactuar y subsistir, para eso nuestra visión del modelo de empresa de diferenciación,
desde un enfoque de las actividades funcionales de la empresa, es la siguiente:

c. Empresa y sus actividades funcionales
El modelo de negocios de diferenciación, en el cual visualizo a la empresa, es como una
membrana tensada,(Ver ilustración 5), donde las partes funcionales de la empresa son las
columnas y anclajes donde se apoya la membrana (marca) y bajo ésta se encuentran todas
las actividades funcionales de la empresa, en el centro está ubicada la gestión
administrativa (Management) y columna central donde se gestionan las actividades
estratégicas (Proceso de control, planificación y cambio y mejora radical), en los extremos
de la membrana ubicamos las actividades funcionales, así como posibles alianzas
estratégicas y externalización, es en esas actividades funcionales donde se produce el
contacto con el mercado. (Ver ilustración 4), y según Teece el valor fluye a la empresa,
mediante la implementación del marco dinámico de Teece, (Sensing, Seizing,
Transforming).

18


Ilustración 4 Actividades funcionales modelo de empresa de diferenciación. Fuente: Elaboración propia.

Mientras más posicionada esté la marca, más alta está la membrana, el cliente le
concede más valor a la marca y está dispuesto a pagar por ser del grupo de la cima
(necesidades de Maslow), mientras más baja sea la carpa tendrá más capacidad de cubrir el
mercado un precio menor, el objetivo es obtener el máximo de rentabilidad, al menor costo,
y para ello se debe tener todas las fuerzas lo más estiradas posibles, en equilibrio perfecto,
mercado, empresa, fuerzas, sin romperlas, en tensión. (Ver ilustración 5).

La empresa según (De Feo & Barnard, 2004), debe de tener “flexibilidad y agilidad”, y
estas deben de estar en un perfecto balance para sacarle el máximo provecho a los recursos
y capacidades de la empresa.

19


Ilustración 5 Ejemplo posicionamiento. Fuente: (Estructuras tensadas, 2013)

Esta arquitectura de diferenciación donde la membrana-empresa, debido a su
flexibilidad y agilidad, la cuales son características SINE QUA NON de ella, puede
modificar su estructura y se puede adaptar a las condiciones que el mercado en constante
evolución y cambio se comporta, por lo que la empresa debe ser ágil, flexible y sobre todo
adaptable.

Como resultado de estas capacidades de la empresa, las actividades funcionales como:
producción y distribución, marketing, publicidad y ventas, logística, se pueden externalizar,
o realizar alianzas con otras empresas complementarias, o pasar a formar parte de redes de
negocios, o sencillamente evolucionar para adaptarse a las condiciones imperantes el
mercado, lo que brinda las herramientas de cambio y adaptabilidad constante.

Esta capacidad de transformación constane le da a la empresa el acceso a nuevas
tecnologías, reducción de costes, facilidad de recursos, nuevas capacidades y herramientas
de gestión, entre otros aspectos que ayudan a mejorar el posicionameinti y a producir una
ventaja competitiva. (Ver ilustración 6).

20


Ilustración 6 Áreas estratégicas de la empresa I+D+i. Fuente: Elaboración propia.

En nuestra propuesta, las áreas estratégicas de la empresa, son las que forman parte de la
estructura central de nuestro modelo y base de nuestro modelo de negocios de
diferenciación (Ver ilustración 7). Es ahí donde están integradas las funciones de
administración, control y finanzas (Management). (Ver ilustración 7).

Ilustración 7 Área estratégica del modelo de empresa de diferenciación (I+D+i constante). Fuente: Elaboración propia.

21


Es ahí, en el centro del modelo, es donde se encuentra el centro productor y creativo de
valor constante (I+D+i), el cual en nuestro modelo de empresas de diferenciación, lo
tenemos ubicado al centro, en el área de seguridad estratégica y como en toda estructura
tensada o membrana no tiene techo o límite, con el objetivo de que pueda seguir creciendo
y tirando del modelo- empresa y como resultado de este proceso, se obtiene una expansión
constante en el mercado. (Ver ilustración 8).

Ilustración 8 Columna estructural del modelo de empresa de diferenciación. Fuente:

Este elemento es el que tira constantemente a la membrana-empresa y la mantiene en
tensión y alineación constante con las fuerzas del mercado, en nuestro caso del modelo
propuesto, mantiene la producción constante de una ventaja competitiva y de diferenciación
más allá de la marca, en la que nos estamos cubriendo, es la mejor forma de defender
nuestra ventaja competitiva, significa ser: líder, único, diferente, atacando constantemente,
diseñando nuevos productos, marcas, tecnologías, una búsqueda constante de valor y
diferenciación.

22


Ilustración 9 Valor, marca, diferenciación. Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones enfoque c:

 La colaboración entre empresas (Alianzas, Joint Ventures), estableciendo
acuerdos que permitan a dos compañías aunar competencias, estrategias de
comercialización o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas territorios, con el
objetivo de reducir los costes, le da una ventaja competitiva.
 La producción constante de una ventaja competitiva y de diferenciación, es la
mejor forma de defender nuestra ventaja competitiva, significa ser: líder, único,
diferente, atacando constantemente, diseñando nuevos productos, marcas,
tecnologías, una búsqueda constante de valor y diferenciación.

En el siguiente enfoque, Teece y capacidades dinámicas: Retomamos el concepto del
“Marco dinámico” y lo incluimos en nuestro Modelo de empresa de diferenciación, con el
objetivo de explicar la necesidad que tiene la empresa de capturar la mayor cantidad de
activos intangibles, estos según (Teece, 2011) los podemos aplicar para que el valor fluya a
la empresa mediante la aplicación de las siguientes actividades dinámicas:

23


d. Enfoque d: Sensing, seizing, transforming. Según (Teece, 2011)
Los nuevos conocimientos tecnológicos, como el “know how”, son muy importantes,
estos permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventaja
competitiva.

Según (Teece, 2011) los llama de la siguiente manera, “estos valores son los nuevos
recursos naturales de la economía global”. (Ver ilustración 10)

Ilustración 10 Sensing, seizing, transforming. Fuente: Elaboración propia.

En nuestro modelo, (Ver ilustración 10), los hemos ubicado en todas las entradas de los
límites de la empresa y de la colaboración empresarial constante en busca que el valor fluya
hacia el interior, para lograr este objetivo, las actividades funcionales de la empresa se
convierten en los ojos, oídos y boca de la organización, es donde en nuestro modelo, a las
áreas funcionales se aplica el concepto y filosofía del Empowerment1.

1
Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los
miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica,

24


Las actividades dinámicas que desempeñan la empresa, se pueden clasificar en tres
grupos:

Según (Teece, 2011):

 Sensing (Identificando): Identificación y evaluación de una oportunidad, por lo
que lo podemos definir como el conjunto de capacidades empresariales que
permiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las
oportunidades tecnológicas, sondeando los mercados, conociendo las
necesidades de los clientes, en fin explorando todos los elementos del
ecosistema empresarial moderno. Es importante la construcción de tendencias,
hipótesis y evolución tecnológica potencial sobre el mercado y la demanda.
Ejemplo. El mundo no estaba pidiendo a gritos en cada esquina una taza de café,
pero Starbucks y Howard Schültz, supieron identificar, reconocer las
necesidades, tendencias y potencial del mercado. Para esto se requiere de una
visión gerencial o de un proceso analítico que pueda ser un sustituto de ella.
 Seizing (Aprovechando): Movilización de recursos para hacer frente a una
oportunidad y capturar valor al hacerlo. Aprovechar las capacidades incluyen el
diseño de modelos de negocio capaces de satisfacer a los clientes y capturar
valor. También incluyen la garantía de acceso a capital y de los recursos
humanos necesarios, donde la motivación del personal es vital y se debe de
estructurar sobre las condiciones de incentivos superiores y rendimiento
máximos. Las excelentes relaciones de la cadena de valor, en la que se puede
encuentra las empresas de la alianza complementarios internas o externas,
proveedores y clientes son la fuente de la creación de valor. Ejemplo. Una de las
empresas que ha logrado construir y orquestar mejor los activos intangibles
dentro de su ecosistema empresarial es APPLE, reteniendo un 40% de los
beneficios brutos procedentes de la totalidad de la cadena de valor, a pesar que
ellos no producen ninguna de las componentes en sí, esto sin contar con los

poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo
el negocio de la organización. (SHT, 2013)

25


ingresos procedentes de los fabricantes de accesorios para el iPod o ventas de
licencias de música iTunes.
 Transforming (Renovación continua): Debido a la velocidad en que las
tecnologías se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la
velocidad de cambio del mercado. Estas capacidades se necesitan cuando
ingresamos en nuevos proyectos, pero también se necesitan para adaptarse y ser
flexibles en la relación con la alianza, estructura y objetivos estratégicos. Estas
alianzas deben de ser revisados constantemente y reconfigurados con el fin de
evolucionar en conjunto con el mercado y sus constantes cambios, así lograr
una actitud evolutiva, evitando la pérdida de valor que por factores externos e
internos se produzcan.

Por lo que el marco dinámico de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el
conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera en el
ámbito empresarial. De donde el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación,
transferencia, acumulación y protección de estos activos intangibles. Estos son de un gran
alcance y de gran importancia para la empresa, ya que crean una ventaja competitiva.

Conclusiones enfoque d:

 El conjunto de capacidades empresariales que le permiten a la empresa obtener
información, tecnología, know how, conocer el mercado, clientes, recursos,
capacidades, acceso a nuevos modelos de negocios, buenas relaciones con los
proveedores y clientess, son una fuente de creación de valor. Así como tambien la
velocidad, flexibilidad y adaptabilidad oportuna a los cambios del mercado.

Otra de las formas en que nuestro modelo de diferenciación genera valor, es la realización
de colaboraciones entre las empresas, alianzas o joint ventures, por lo que el próximo
enfoque es:

e. I+D+i constante crea ventaja competitiva
Según el modelo de empresas de diferenciación propuesto, la actividad central y
principal de la empresa, (si se quiere mantener la ventaja competitiva), es el área funcional
estratégica (I+D+i), en donde se realizan las actividades de:

26


 Desarrollo y creación de nuevos productos.
 Transferencia de tecnología, innovación.
 Inventiva de nuevas formas de acceso a capital.
 Planes de ingreso a nuevos mercados.
 Nuevos métodos de eficiencia de las organizaciones.
 Búsqueda de complementariedad de recursos.
 Reducción de costes.
 Reducción de riesgos.
 Reducción de incertidumbre.
 Adquirir nuevos activos complementarios.
 Bloquear la competencia.
 Entre otras.

En resumen es realizar actividades de I+D+i constante, que contribuyan a incrementar
sus ventajas competitivas, y que posicione a la empresa en un lugar más sólido para
afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Para esto la empresa debe de llevar una política de fomento de la investigación, el
desarrollo y la innovación (I+D+I) y son todas aquellas acciones intencionales
desarrolladas por las empresas, con el objetivo de apoyar, promover o influir en el
desarrollo de los sistemas de ciencia y tecnología. (Ver ilustración 11).

Para nuestros propósitos es importante el definir el concepto siguiente: ¿Qué es
innovación?

 Según (Shumpeter, 2013), “Innovación es la aplicación comercial o industrial de
algo nuevo – un nuevo producto, un nuevo proceso o método de producción; un
nuevo mercado […], una nueva forma de vender, un nuevo negocio o una nueva
organización”.
 Según (Flaherty & Drucker, 2001), “La innovación es cualquier cosa que cambie el
potencial de riqueza con los recursos disponibles […] Es una disciplina empresarial
capaz de ser aprendida y capaz de ser puesta en marcha”.

27


Ilustración 11 Área estratégica de I+D+i del modelo de empresas de diferenciación. Fuente: Elaboración propia.

¿Que significa que nuestra empresa tenga una actitud innovadora?

Aceptar desafíos:
 Hacer las cosas de manera diferente, explorar y asumir riesgos.
Vigilancia constante del entorno:
 Seguir la evolución del mercado, reconociendo con rapidez las oportunidades y
amenazas del mercado para poder dar una respuesta rápida.
Orientación al cliente:
 Las innovaciones deben de orientarse a satisfacer las necesidades o crear valor para
el cliente, tanto si este es interno como externo. El contacto con el cliente y el
entendimiento de sus necesidades actuales o latentes son el origen de muchas
innovaciones y el estímulo para llevarlas a cabo. La proximidad a los clientes
potenciales ayuda a definir correctamente las especificaciones del producto o
servicios a desarrollar.
Creatividad:
 Toda innovación parte de una idea, y la mejor forma de llegar a esa idea pasa por
generar y analizar multitud de posibilidades. La creatividad es por tanto un activo

28


importante dentro de las empresas innovadoras, y si bien ésta es una habilidad
natural de las personas, los mecanismos utilizados para la generación y transmisión
de ideas dentro de la empresas pueden ser aprendidos y desarrollados con su
práctica.
Comunicación:
 La comunicación fluida y abierta de ideas e información es vital para la innovación.
Las empresas que no alimenten convenientemente estos flujos o que utilicen
sistemas que los restrinjan estarán desaprovechando el potencial de sus recursos
humanos.
Cultura innovadora:
 Poseer una cultura y vocación empresarial emprendedora, y ejercer un fuerte
liderazgo por parte del equipo directivo.
Colaboración:
 Según nuestro modelo de empresa de diferenciación, (Ver ilustración 11), la
innovación es un proceso de trabajo en grupo, para lo cual, es necesaria la
integración y cooperación de todos los responsables y áreas funcionales de la
empresa (marketing /publicidad y ventas, comercial, producción, logística,
administración / control.) y aprovechar las capacidades dinámicas que puede ofrecer
la cooperación con otras empresas, como con los proveedores, clientes,
competencia, alianzas, así como con centros tecnológicos y universidades,
stakeholders, grupos de interés RSE, entre otros.
Al aplicar nuestra empresa este concepto de actitud innovadora, nuestra empresa obtiene
los siguientes beneficios:
 Mejorar la apropiabilidad de la innovación
 Mejorar el acceso a los mercados.
 Mejora su competitividad.
 Bloquear la competencia.
 Reducir los costes y riegos.
 Adquirir activos complementarios.
 Mejora del posicionamiento en los mercados
 Acceso a mercados de mayor envergadura

29


 Capacitación de recursos humanos
 Incremento de productividad
 Acceso a recursos materiales y humanos especializados
 Desarrollo de economías de escala
 Disponibilidad de información
 Captación de recursos financieros
 Optimización de estándares de calidad
 Mejora de las posibilidades de negociación con clientes y proveedores.
 Ventajas competitivas.
 Crea diferenciación y valor.
Según Nonaka y Takeuchi (1995) coinciden en que el “futuro pertenecerá a las personas
que posean el conocimiento”. Y al mismo tiempo afirman, “que la capacidad para
administrar lo que se llama el intelecto basado en el conocimiento, se está convirtiendo
rápidamente en la habilidad ejecutiva más importante de esta era”. Afirman, el hecho de
que el conocimiento se ha vuelto en “el recurso” en vez de ser un recurso, es lo que hace
que la nueva sociedad sea única en su clase: sociedades de conocimiento.
Según (Peter Drucker, 1993)
Las tecnologías de la información y las comunicaciones están teniendo un
profundo impacto en todos los sectores de la actividad humana, desde la
producción, hasta la educación y los servicios de salud. La convergencia de tres
áreas tecnológicas anteriormente diferenciadas, que son la informática
(computadores), las telecomunicaciones y la transferencia y procesamiento de
datos y de imágenes, ha llevado a profundos cambios en la producción de bienes
y servicios en las sociedades contemporáneas.
Actualmente, las empresas que le dan importancia al área de (R+D+i), son las que
tienen un mejor desarrollo en el ecosistema empresarial, de éstas el 93% se encuentran en
los países de Estados Unidos, Europa, Japón y Corea del Sur. La tendencia actual está
siendo dominada por el incremento de las asociaciones inter empresariales para la
innovación y el desarrollo, y de alta tecnología así como para el sector de las
comunicaciones, información y farmacéutico.

30


Conclusiones inciso e:

 Por lo que al aplicar la empresa una actitud innovadora aplicando políticas de
fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+I) la empresa crea
diferenciación y valor

En el siguiente enfoque, abordamos el tema de que el ecosistema de negocios en el que
la empresa debe interactuar, está lleno de circunstancias que lo modifican constantemente,
burbujas, crisis, quiebras, (Ver ilustración 12), lo que sí es seguro, es que no es plano, recto,
constante y es por eso que existe la necesidad de que los directores y empresas estén
capacitados para afrontar estas fuerzas, por lo que se necesitan habilidades de pronosticar,
prever, controlar y tomar decisiones oportunas y radicales, las cuales en su momento
producen y generan una diferenciación y valor.
¿Qué podemos decir del mercado?
f. Mercado es irregular y cambiante.

Según Greenspan (Greenspan, 2010) “las crisis son algo inevitable si es que se quiere
seguir con un crecimiento económico (…) cualquier burbuja se puede aplastar, pero la
prosperidad será una víctima inevitable, a menos que la sociedad elija abandonar los
mercados dinámicos y el apalancamiento”. (p.56)

Ilustración 12 Plano en que se desenvuelve el mercado. Fuente: Victor Vassarelli.

31


Esto nos lleva a que en nuestro modelo propuesto el plano donde se desenvuelve la
empresa es irregular, con altibajos, (Ver ilustración 12), lo que significa que el área de la
gestión administrativa (Management), tiene que tener las capacidades de adaptarse y
mantenerse en equilibrio con las fuerzas que afectan el mercado, según nuestro modelo, las
5 fuerzas de Porter y las 8 fuerzas dinámicas de Teese, así como en sinergía con la
administración de la empresas (Management), según (De Feo & Barnard, 2004), debe de
mantener un proceso continuo de cambio radical y sostenible (planificación, control,
cambio y mejora radical), así como mantener una actitud innovadora y constante. (Ver
ilustración 13).

Ilustración 13 La Trilogía de Juran. Fuente: (De Feo & Barnard, 2004).

En nuestra opinión no existe una sola causa para las crisis, sino un conjunto que van
desde la necesidad del mercado de producir utilidades, un sector financiero especulativo,
pasando por una inadecuada administración, hasta falta de regulaciones, donde las
tecnologías tienen un papel importante, pasando por factores políticos, sociales,
especulativos, económicos, financieros, y culturales, por mencionar algunos. Como dice
(Greenspan, 2010), “el mercado financiero no puede operar rentablemente sin asumir
riesgos”.
Las crisis según Minsky “seguirán aquí y allá, en donde la búsqueda de mejores y
mayores rentabilidades llevaran a la búsqueda de nuevos productos y siempre habrá
vehículos dispuestos a comercializarlos, aún a costo de tomar grandes riesgos, y donde hay
riesgo siempre existen grandes oportunidades”. Como se citó en (Wolfson, 2002, pág. 394).

32


Conclusiones inciso f:

 Por lo que una empresa que sepa subsistir en un ecosistema de negocios ultra
competitivo y sepa maniobrar, prever, pronosticar, responder y adaptarse mejor a las
situaciones y ciclos, obtendrá una diferenciación de la competencia y logrará
posicionarse y crear valor.

En el siguiente inciso, abordamos el tema de cómo una adecuado Management produce
valor:
g. Procesos clave con los que los directores gestionan, (planifican, controlan,
mejoran)
En el área central de Management se proponen ubicar los aspectos básicos de la
dirección, los cuales son: según la Trilogía de Juran (De Feo & Barnard, 2004), consiste de
tres procesos básicos: (Ver ilustración 13).

1. Procesos de planificación: Procesos para crear productos, servicios y procesos
innovadores.
2. Procesos de control: Procesos para prevenir y/o corregir cambios perjudiciales
no deseados, para mantener con consistencia estándares de rendimiento.
3. Procesos de cambio y mejora radical. Procesos para crear cambios beneficiosos
con sentido y sin precedentes, para mejorar sobre las operaciones actuales y
adaptarse al cambio con el fin de prolongar la vida de la organización.

El ejecutar la empresa las actividades antes mencionadas, mejora el rendimiento, y estos
se convierten en: Según (De Feo & Barnard, 2004, pág. 26):

 Valor para el accionista
 Rentabilidad (ROI, ROA, ROS)
 Ventas
 Cuota de mercado
 Costes
 Satisfacción del cliente
 Lealtad del cliente

33


 Satisfacción de los empleados
 Tiempos de ciclo
 Número de errores o defectos.
 Reproceso y Re manipulaciones
 Desperdicios
 Responsabilidades hacia el medio ambiente.
 Responsabilidades hacia la comunidad

Conclusiones inciso g:
 Las empresas que aplique mejor los procesos de planificación, control, cambio y
mejora radical, mejoran el rendimiento, corrigen cambios perjudiciales, reducen
desperdicios, reducen costes, se adaptan mejor a los cambios del mercado, mejoran
los tiempos de ciclo, prolongan la vida de las organizaciones, aumentan la lealtad y
satisfacción de los clientes y empleados, así como la relación con la comunidad y la
sostenibilidad, como resultado de estas mejoras se diferencian de la competencia y
crean valor.

h. RSE, ética y valor.
En los últimos años se ha intensificado el debate sobre cuál debe ser el papel de la
empresa en la sociedad más allá de la producción de productos y servicios, y cuál debe ser
su responsabilidad sobre los impactos económicos, ambientales y sociales de su actividad.

La mayoría de las empresas se han enfocado en su papel de generar beneficios,
respetando la ley y la ética en muchos casos, pero en otros la ética ha brillado por su
ausencia, lo que ha abierto el debate sobre la necesidad de, no sólo generar beneficios, sino
de poner atención a cómo se generan esos beneficios. Como consecuencia de este debate,
las actividades de las empresas y su impacto social y ambiental han sido objeto de un
creciente escrutinio y de mayores demandas por parte de diferentes grupos de interés, lo
que también ha incrementado el interés de muchas empresas por identificar, controlar y
mejorar esos impactos, contribuyendo simultáneamente a mejorar su competitividad y crear
valor. Según Freeman: “Tradicionalmente, los beneficiarios de la creación de valor han sido

34


los propietarios o accionistas, pero en las últimas décadas han aparecido nuevas
perspectivas sobre la creación de valor que señalan la importancia de responder a las
expectativas de un grupo más amplio de grupos de interés”. (Freeman, y otros, 2010). (Ver
ilustración 15).

Edward Freeman, profesor de ética de la escuela de negocios de la Universidad de
Virginia supuso un punto de inflexión en las teorías de creación de valor en la empresa.
Freeman señala, la importancia de tomar en consideración los intereses, no sólo de los
accionistas sino de otros actores que podían verse afectados por las actividades de la
empresa a los que llamó "stakeholders" o grupos de interés. Freeman los definió como
"esos grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir". (Freeman, y otros, 2010),
“Bajo esta visión, la creación de valor para el accionista sigue siendo uno de los objetivos
principales de la empresa pero, para lograrlo se debe de incentivar también la creación de
valor para otros grupos de interés a través de una gestión basada en el conocimiento de sus
expectativas y en ofrecer una respuesta razonable a estas expectativas” (Freeman, y otros,
2010). Por lo consiguiente, el concepto central es la supervivencia de la empresa para lo
cual es necesario que los directivos sirvan intereses más amplios que los de los accionistas.

Tradicionalmente, según (Elkington, 1994),”el propósito de la creación de valor ha sido
la obtención de resultados económicos, aunque en las últimas décadas han aparecido
nuevas perspectivas que señalan la importancia de crear valor social y ambiental. Conocer y
satisfacer razonablemente las expectativas de los grupos de interés es un medio para crear
valor en las tres esferas”.

En 1994 Elkington, supuso un segundo punto de inflexión en las teorías de creación de
valor en la empresa, introdujo el concepto de la triple cuenta de resultados (TBL), que hace
referencia a, según Elkington, (1994):”la necesidad de medir la creación de valor de la
empresa teniendo en cuenta, además del resultado económico, el resultado ambiental y
social. Bajo esta visión, la creación de valor económico sigue siendo central para la
supervivencia de la empresa pero también lo es la creación de valor ambiental y social”.
(Ver ilustración 14).

35


Ilustración 14 El modelo de la triple cuenta de resultados. Fuente: (Elkington, 1994).

En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual, la construcción
de ventajas competitivas es una necesidad.
Pero cada vez es más complicado construir una ventaja competitiva ya que los productos
tienden a ser similares, de aquí que los atributos intangibles cada vez son más importantes
para diferenciarse de la competencia. Según (Teece, 2011) se refiere a los recursos
intangibles como: “los nuevos recursos naturales de la economía global”.
Estos activos tienen la característica de ser muy “difíciles de medir” (Madhok &
Tallman, Google academico, 1998), por lo que CentraRSE, creó los indicadores de RSE,
según (IndicaRSE), “son un instrumento de auto-evaluación empresarial, para que cada
empresa mida y evalúe sus condiciones actuales en materia de estrategias y prioridades
enfocadas al RSE”. Como se citó en (Monroy, 2012).
Según (Monroy, 2012), “Estos indicadores están divididos en siete ejes de acción, que
permiten a la empresa identificar sus fortalezas y debilidades de forma ordenada y
sistemática de los aspectos más importantes del accionar empresarial”, estos fueron
incluídos en el Modelo de Negocios de Diferenciación, en el plano exterior del mercado,
donde inter- acciona con la empresa, el mercado y los grupos de interés. (Ver ilustración
15). Según Elkinton y su concepto de TBL, la interacción de la empresa con el medio
social, ambiental y económico produce valor.

36


Ilustración 15 Ejes de acción RSE. Fuente: (Monroy, 2012).

Dentro de nuestro modelo de empresas de diferenciación, hemos incluido los principales
grupos de interés con que las empresas deben de inter-actuar, desde una perspectiva de
responsabilidad social empresarial, estos ejes de acción son los siguientes: (Ver ilustración
15 y 16).
Según CentraRSE (Monroy, 2012):
 Valores y Transparencia: “Este eje es fundamental y se refiere a los principios y
fundamentos éticos en la operación y gobernabilidad de la empresa que promuevan
transparencia”. (Monroy, 2012)
 Actores internos: “Promueve las condiciones óptimas y adecuadas en términos
laborales a todo nivel organizacional”. (Monroy, 2012)
 Proveedores: “Involucra a toda la relación referente a la cadena productiva –
selección, contratos y lineamientos que garanticen la funcionalidad y el trato justo a
lo largo del encadenamiento productivo”. (Monroy, 2012)
 Clientes: “Responsabilidad de la empresa con sus clientes y consumidores, no sólo
garantizando la calidad, sino el servicio pre y post venta, el mercadeo responsable y
la respuesta a exigencias y necesidades de los clientes”. (Monroy, 2012)

37


 Medio ambiente: “Este eje promueve la relación responsable con el medio
ambiente. Con soluciones preventivas y planes de seguimiento sostenibles en el
tiempo. La eco-eficiencia, producir más con menos”. (Monroy, 2012)
 Comunidad: “Las empresas deben de contribuir al desarrollo y superación de
comunidades inmediatas en donde operan y donde tengan intereses comerciales”.
(Monroy, 2012)
 Estado: “La empresa debe de participar activamente en el diseño de políticas
estatales y hacer alianzas para ejecutar proyecto conjuntos con gobiernos locales o
centrales, con el propósito de expandir el impacto de las buenas prácticas a nivel
nacional”. (Monroy, 2012)
La incidencia de las prácticas responsables sobre la estructura de las industrias, el
posicionamiento, la configuración de actividades y la eficiencia operativa, se ve reflejada
en el mejor desempeño de los negocios, así como en una mejora del nivel de ingresos,
reducción de costos, y una mayor inversión. (Ver ilustración 16).

Ilustración 16 RSE y modelo de negocios de diferenciación. Fuente: Elaboración propia.

38


En nuestro Modelo de Negocios de Diferenciación, ubicamos en el límite del
ecosistema de negocios (mercado), los principales grupos de interés, los cuales a través de
las políticas de RSE, ayudarán a la empresa a diferenciarse y posicionarse como una
empresa responsable. (Ver ilustración 16).
Además, debemos de considerar los efectos sobre variables menos cuantificables, los
llamados activos intangibles, estos valores según (Teece, 2011) “los recursos naturales de
la economía global, donde el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación,
transferencia y protección de estos activos intangibles”, pero igualmente fundamentales
para toda empresa, ya que según (Madhok & Tallman, Google academico, 1998) “generan
confianza en las organizaciones y comunidades, mejoran la gestión del riesgo, reducen
costes, mejoran las relaciones con los trabajadores y comunidades”. (Ver ilustración 16).
Los efectos de las prácticas de RSE en los determinantes de la rentabilidad antes
mencionados, nos ayudan a comprender mejor como fluyen las relaciones entre el
comportamiento responsable y la competitividad.
En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual, la construcción de
ventajas competitivas es una necesidad. Pero cada vez es más complicado construir una
ventaja diferencial ya que los productos tienden a ser similares. Por ello, los atributos
intangibles cada vez son más importantes para diferenciarse de la competencia.
En este entorno económico, las empresas pueden diferenciarse de la competencia
mediante prácticas de responsabilidad social empresarial.
Además de los beneficios ya descritos ¿Que otros beneficios producen las actividades de
RSE a las empresas? según: (FOMIN, 2004) (Canessa & García, 2001) podemos mencionar
los siguientes:
 Facilita la retención y atracción de clientes y consumidores
 Mejora la eficiencia operacional
 Mejora la atracción, retención y productividad de los recursos humanos
 Mejora la gestión de riesgos
 Facilitar la identificación y aprovechamiento de oportunidades
 Incentiva la innovación
 Expandir las posibilidades de financiación:
 Mejora la licencia social para operar:

39


 Mejora la imagen y reputación

Conclusiones inciso h:
 Las empresas pueden diferenciarse de la competencia mediante prácticas de
responsabilidad social empresarial, así al aplicar los 7 ejes de acción de RSE, las
empresas logran y generan confianza, mejoran la gestión de riesgo, reducen costes,
mejoran las relaciones con los trabajadores y se diferencia de la competencia,
posicionándose y creando valor.

En el último enfoque i: analizamos a la empresa desde su plano abstracto, en donde la
empresa no sólo tiene el objetivo de crear riqueza, sino debe de contribuir a la reducción y
eliminación de la pobreza, como dice Matsushita en los siete espíritus: “contribución a la
sociedad, justicia, honestidad, cooperación, incansable esfuerzo por mejorar, cortesía y
humildad y gratitud”. Como se citó en (Ogliastri & Flores, 2012) .

i. Plano abstracto de las empresas: Ética y diferenciación.

La mayoría de las empresas se han enfocado en su papel de generar beneficios,
respetando la ley y la ética, pero en otros la ética y valores han brillado por su ausencia, lo
que ha abierto el debate sobre la necesidad de, no sólo generar beneficios, sino de poner
atención a cómo se generan esos beneficios. Como consecuencia de este debate, las
actividades de las empresas y su impacto económico, social y ambiental, han sido objeto de
un creciente análisis y de mayores demandas por parte de los grupos de interés. Por tal
motivo, las empresas han incrementado sus esfuerzos por identificar, controlar y mejorar
esos impactos, contribuyendo simultáneamente a mejorar su competitividad, diferenciarse y
crear valor.
Según (Porter, 2013), “Si hablamos de la ciudadanía, filantropía y sustentabilidad en la
empresa, ahora vale hablar de de valor común compartido para la sociedad”.
En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual, la construcción de
ventajas competitivas es una necesidad para subsistir. Siendo cada vez más complicado
construir una diferenciación, ya que los productos y empresas tienden a ser similares, de

40


aquí que los atributos intangibles, como los valores y ética, según (Teece, 2011) con
llamados “los nuevos recursos naturales de la economía global”.(Ver ilustración 17).

Ilustración 17 Ética, valores, empresa. Fuente: Elaboración propia.

En economías de países desarrollados, características como la calidad o el precio son
comunes a todos los productos. Lo mismo sucede con las empresas: lo intangible cada vez
cobra una mayor importancia para diferenciarse de la competencia.
No obstante hay otros criterios contrarios, que sostienen que (Friedman, 1970): “Hay
una y sólo una responsabilidad social de los negocios, usar sus recursos y comprometerse
en actividades diseñadas para aumentar sus utilidades, siempre que se mantengan dentro de
las reglas de juego, es decir, en competencia libre y abierta, sin engaños y fraudes”. Como
se citó en (Ogliastri & Flores, 2012).
Para Edward Freeman, profesor de ética de la escuela de negocios de la Universidad de
Virginia, dice: “Tradicionalmente, los beneficiarios de la creación de valor han sido los
propietarios o accionistas pero en las últimas décadas han aparecido nuevas perspectivas
sobre la creación de valor que señalan la importancia de responder a las expectativas de un
grupo más amplio de grupos de interés”. (Freeman, y otros, 2010).
Freeman señala, la importancia de tomar en consideración los intereses, no sólo de los
accionistas sino de otros actores que podían verse afectados por las actividades de la
empresa a los que llamó "stakeholders" o grupos de interés. Freeman los definió como
"esos grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir". (Freeman, y otros, 2010),

41


“Bajo esta visión, la creación de valor para el accionista sigue siendo uno de los objetivos
principales de la empresa pero, para lograrlo se debe de incentivar también la creación de
valor para otros grupos de interés a través de una gestión basada en el conocimiento de sus
expectativas y en ofrecer una respuesta razonable a estas expectativas” (Freeman, y otros,
2010).
Por lo que en este último enfoque de validación del “Modelo de Negocios de
Diferenciación” hemos escogido hablar de este tema al final del ensayo ya que creemos que
es el más importante, como hemos visto a lo largo del ensayo, las empresas juegan un papel
de suma importancia en el desarrollo de una sociedad justa, sustentable, honesta, basada en
la creación de valor y generar riqueza, pero sobre todo, es muy importante en este mundo
globalizado, inmerso en una y varias crisis económicas, medio-ambientales, demográficas,
sociales, pero sobre todo según dice Saramago, lo que existe no son crisis económicas, lo
que existe es una profunda “Crisis de valores y de ética y moral”.
Por tal motivo, nuestra opinión es que hay que ponerle atención de cómo se produce esta
riqueza, y es ahí donde surge el argumento principal de este último enfoque, y es la
necesidad de que: “la empresa le conceda la máxima importancia a los valores, ética, moral,
RSE, filantropía, cortesía, humildad, gratitud, entre otros, y que estos sean los ejes de
acción y estrategia en los que la empresa se apoya para obtener esa diferenciación y valor”.
(Ver ilustración 17).
Conclusiones inciso i:
 La constante aplicación de los valores de ética, moral, RSE, cortesía, humildad,
gratitud, entre otros activos intangibles, hace que los grupos de interés
(Stakeholders) se vean identificados con la empresa (Marca), lo cual produce una
diferenciación y valor.
EN RESUMEN:
Después de revisar todos los enfoques podemos responder a la hipótesis siguiente:
 La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la
competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor
posicionamiento y valor.

42


j. Conclusiones y comprobación hipótesis y del “Modelo de Negocios de
Diferenciación”
Conclusiones enfoque a:

 El conocimiento a fondo de las fuerzas que modifican el mercado y de sus
influencias sobre la rentabilidad de la empresa le proporcionan las herramientas
necesarias para interpretar los cambios del mercado y ajustarse a ellos, por lo
que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el mejor rendimiento
de la empresa.

Conclusiones enfoque b:

 Debido a los nuevos cambios de la economía, globalización, nuevas tecnologías,
nuevos mercados, nuevos competidores, cambios de los vehículos financieros,
competitividad, es de vital importancia el que la empresa se mantenga en
continua sinergia con los nuevos actores de cambio en el mercado, así su poder
de interacción y respuesta debe de ser mejor que el de la competencia,
realizando mejores alianzas con los participantes del nuevo ecosistema de
mercado de negocios. Esta capacidad dinámica produce una diferenciación y
valor.

Conclusiones enfoque c:

 La colaboración entre empresas (Alianzas, Joint Ventures), estableciendo acuerdos
que permitan a dos compañías aunar competencias, estrategias de comercialización
o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas territorios, con el objetivo de reducir
los costes, le da una ventaja competitiva.

Por lo que:

 La producción constante de una ventaja competitiva y de diferenciación, es la mejor
forma de defender nuestra ventaja competitiva, significa ser: líder, único, diferente,
atacando constantemente, diseñando nuevos productos, marcas, tecnologías, una
búsqueda constante de valor y diferenciación.

43


Conclusiones enfoque d:

 El conjunto de capacidades empresariales que le permiten a la empresa obtener
información, tecnología, know how, conocer el mercado, clientes, recursos,
capacidades, acceso a nuevos modelos de negocios, buenas relaciones con los
proveedores y clientes, son una fuente de creación de valor.

Así como también:

 Velocidad, flexibilidad y adaptabilidad oportuna a los cambios del mercado.

Conclusiones enfoque e:

 Al aplicar la empresa una actitud innovadora aplicando políticas de fomento de la
investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+I) la empresa crea diferenciación
y valor

Conclusiones enfoque f:

 La empresa que sepa subsistir en un ecosistema de negocios ultra competitivo y
sepa maniobrar, prever, pronosticar, responder y adaptarse mejor a las situaciones y
ciclos, obtendrá una diferenciación de la competencia y logrará posicionarse y crear
valor.

Conclusiones enfoque g:

 Las empresas que aplique mejor los procesos de planificación, control, cambio y
mejora radical, mejoran el rendimiento, corrigen cambios perjudiciales, reducen
desperdicios, reducen costes, se adaptan mejor a los cambios del mercado, mejoran
los tiempos de ciclo, prolongan la vida de las organizaciones, aumentan la lealtad y
satisfacción de los clientes y empleados, así como la relación con la comunidad y la
sostenibilidad, como resultado de estas mejoras se diferencian de la competencia y
crean valor.

44


Conclusiones enfoque h:

 Las empresas pueden diferenciarse de la competencia mediante prácticas de
responsabilidad social empresarial, así al aplicar los 7 ejes de acción de RSE, las
empresas logran y generan confianza, mejoran la gestión de riesgo, reducen costes,
mejoran las relaciones con los trabajadores y se diferencia de la competencia,
posicionándose y creando valor.

Conclusiones inciso i:
 La constante aplicación de los valores de ética, moral, RSE, cortesía, humildad,
gratitud, entre otros activos intangibles, hace que los grupos de interés
(Stakeholders) se vean identificados con la empresa (Marca), lo cual produce una
4. Conclusiones
En el entorno altamente competitivo en el que se desenvuelven las empresas de hoy,
cada vez es más complicado construir una ventaja competitiva. Los productos tienden a ser
similares y lo que los diferencia son elementos más bien simbólicos que características
tangibles.
En economías de países desarrollados, características como la calidad o el precio son
comunes a todos los productos. Lo mismo sucede con las empresas: lo intangible cada vez
cobra una mayor importancia para diferenciarse de la competencia.
Según (Teece, 2011) “Estos valores son los nuevos recursos naturales de la economía
global, el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación, transferencia,
acumulación y protección de estos activos intangibles”.
Estos son de un gran alcance y de gran importancia para la empresa, ya que crean una
ventaja competitiva. Una fuente formidable de adquirir estos activos intangibles y sacar
beneficios de ellos para nuestras empresas es las políticas de RSE.
La batalla es por ocupar un espacio en la mente de los consumidores, inversionistas,
proveedores; es decir, lo que se busca conquistar es la conciencia de la sociedad y, en este
contexto, la responsabilidad social ofrece una posibilidad de diferenciación, que bien
aprovechada puede ser determinante en el éxito de una empresa.

45


El desempeño socialmente responsable de las empresas puede devenir en la construcción
de ventajas competitivas, posicionamiento y valor. Los consumidores suelen establecer un
concepto muy favorable hacia las empresas o marcas que se vinculan con la realización de
prácticas socialmente responsables y si a ello se suma la calidad del producto y un precio de
acuerdo al mercado, es probable que ese producto sea el que el consumidor prefiera.

En respuesta a la tesis central de este ensayo, podemos decir que:

CONCLUSIONES:
 La empresa que logra diferenciarse y posicionarse de una mejor forma que la
competencia, logra una ventaja competitiva y esto significa: mejor posicionamiento
y valor.
Por lo consiguiente:
 El Modelo de Negocios de Diferenciación propuesto, es efectivo y validado, y su
aplicación es parte de la estrategia de diferenciación de la empresa.
 Y que como resultado de la aplicación del modelo, las empresas obtienen mejores
resultados, mayores beneficios, mejores rentabilidades, reducen costos y riesgos,
mejoran las relaciones con las comunidades.
 El resultado de la implementación de las políticas y estrategias del Modelo
propuesto, crea una diferenciación y valor.

46


5. Modelo de Negocios de Diferenciación:

Ilustración 18 Modelo de Negocios de Diferenciación. Fuente: Elaboración propia.

46


6. Bibliografía
Aguirre , B., Yenny, C., Mesa, C., & Ramón , J. (25 de julio-diciembre de 2009). Redalyc.org.
Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=165013651004

Ampudia de Haro, F. (3 de julio-septiembre de 2012). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de
2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=32123148001

Arenas Rosales, R. (24 de Abril de 2009). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de

Blackburn, R. (2008). Scribd. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://es.scribd.com/doc/31429076/Blackburn-Robin-La-Crisis-de-Las-Hipotecas-Subprime

Canessa, G., & García, E. (2001). El ABC de la responsabilidad social empresarial en el Perú y en el
Mundo. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de
http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOqleGu/ABC-de-la-rse.pdf

De Feo, J., & Barnard, W. W. (2004). Más Allá de Sie Sigma (Primera ed.). Madrid, España:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPANA, S. A. U.

Estructuras tensadas. (Marzo de 2013). Google. Recuperado el 14 de Abril de 2013, de
http://www.google.com.gt/search?aq=&hl=es&rlz=1T4AURU_esGT502GT503&q=estructu
ras%20tensadas&um=1&ie=UTF-
8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=l_tpUbyXG9PHqAHoiIHwBw&biw=1493&bih=5
09&sei=nvtpUfewM6S1ygGU-
YHgCQ#imgrc=UlkvakLR3EriqM%3A%3BH8w_u3xc6ha3PM%3Bhttp%

Flaherty, J. E., & Drucker, P. (2001). La esencia de la administación moderna (Primera ed.). Mexico,
Edo. de México, México: PEARSON EDUCACIÓN.

FOMIN. (2004). Google. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de http://idbdocs.iadb.org/

Frenkel, R., & Rapetti, M. (Noviembre-Diciembre de 2009). Google. Recuperado el 25 de Marzo de
2013, de http://www.nuso.org/upload/articulos/3654_1.pdf

Greenspan, A. (2010). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de

Iglesias Guzmán, Y. (1 de 12 de 2012). Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://es.scribd.com/doc/74520399/Crisis-Economica-Mundial-2008-2011

International Standard Organization. (2008). Google. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de
http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso26000.htm

47


Madhok, A., & Tallman, S. B. (June de 1998). Google academico. Recuperado el 8 de Abril de 2013,
de http://156.35.33.98/egarcia/madhok.tallman.pdf

Madhok, A., & Tallman, S. B. (1998). Google academico. Recuperado el 13 de Marzo de 2013, de
Madhok, A y Tallman, S.B. “resources, transactions and rents: managing value through

Monroy, G. E. (2012). Google. (I. B. REVIEW, Ed.) Recuperado el 24 de Marzo de 2013, de
http://www.revistaincae.com/media/pdf/156-centrarse-un-caso-atipico.pdf

Oxbridge Writers. (2009). Google. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://www.oxbridgewriters.com/essays/economics/crisis-economica-actual.php

Panorama de la inserción internacional de América Latina y el Caribe 2008-2009. (2009). Google.
Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/6/36906/LA_CRISIS_IMPACTO_FUTURO_ECONO
MIA_INTERNACIONAL_vf.pdf

Pérez Salazar, M. (3 de diciembre de 2008). Google. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://es.scribd.com/doc/52879654/El-origen-del-panico-crisis-economica

Pierre, S. (enero de 2010). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de

Porter, M. (11 de Febrero de 2013). 12 MANAGE. Recuperado el lunes de Ferbero de 2013, de
http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html

Ramírez Contreras, J. (Julio-Diciembre de 2011). Realyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013,
de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=34219888009

Rodriguez Contreras, J. J. (julio-diciembre de 2011). Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de
2013, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=34219888009

SHT. (Marzo de 2013). Google. Recuperado el 13 de Abril de 2013, de
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm

Shumpeter, J. (25 de Marzo de 2013). Google. Recuperado el 14 de Abril de 2013, de Tesis
doctorales de economía: http://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/8b.htm

Teece, D. J. (April de 2011). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de
http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/dynamic-capabilities-a-guide-for-
managers

Torres López, J., & Garzón Espinosa, A. (2009). Scribd. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de
http://es.scribd.com/doc/13890783/La-crisis-financiera

Wolfson, M. H. (Junio de 2002). Google. Recuperado el 14 de Abril de 2013, de JEI Journal of
Economics Issue:

48


http://pendientedemigracion.ucm.es/info/ecocuan/anc/ectriaqf/Minsky's%20theory%20o
f%20financial%20crisis.pdf

Zurita González, J., Martinez Pérez, J. F., & Rodriguez Montoya, F. (Septiembre-octubre de 2009).
Redalyc.org. Recuperado el 25 de Marzo de 2013, de

49


7. Anexos:
Esquema 1:
La empresa y mercado
interactúan en el plano del
mercado y todas las fuerzas y
tensiones que lo componen y
lo hacen que se comporte de
una manera inestable,
cambiante.

Esquema 2:
La empresa que logra
diferenciarse y posicionarse de
una mejor forma que la
competencia, logra una ventaja
competitiva y esto significa:
mejor posicionamiento y valor.

Esquema 3:
El conocimiento a fondo de las fuerzas que
modifican el mercado y de sus influencias sobre
la rentabilidad de la empresa, le proporcionan a
esta, las herramientas necesarias para
interpretar los cambios del mercado y ajustarse
a ellos, por lo que ayuda a identificar los factores
que pueden influir en el mejor rendimiento de la
empresa.

50


Esquema 4:
Debido a los nuevos cambios de la economía,
globalización, nuevas tecnologías, nuevos mercados,
nuevos competidores, cambios de los vehículos
financieros, competitividad, es de vital importancia el
que la empresa se mantenga en continua sinergia con
los nuevos actores de cambio en el mercado, así su
poder de interacción y respuesta debe de ser mejor
que el de la competencia, realizando mejores alianzas
con los participantes del nuevo ecosistema de
mercado de negocios. Esta capacidad dinámica
produce una diferenciación y valor.
Esquema 5:

Mientras más posicionada esté la marca, más alta está
la membrana, el cliente le concede más valor a la
marca y está dispuesto a pagar por ser del grupo de la
cima (necesidades de Maslow), mientras más baja sea
la carpa tendrá más capacidad de cubrir el mercado
un precio menor, el objetivo es obtener el máximo de
rentabilidad, al menor costo, y para ello se debe tener
todas las fuerzas lo más estiradas posibles, en
equilibrio perfecto, mercado, empresa, fuerzas, sin
romperlas, en tensión.

Esquema 6:
Esta capacidad de transformación
constane le da a la empresa el
acceso a nuevas tecnologías,
reducción de costes, facilidad de
recursos, nuevas capacidades y
herramientas de gestión, entre
otros aspectos que ayudan a
mejorar el posicionameinti y a
producir una ventaja competitiva.

51


Esquema 7: Las áreas estratégicas de la
empresa, son las que forman
parte de la estructura central de
nuestro modelo y base de
nuestro modelo de negocios de
diferenciación. Es ahí donde
están integradas las funciones de
administración, control y finanzas
(Management).

Esquema 8: En el centro del modelo, es donde se encuentra el
centro productor y creativo de valor constante
(I+D+i), el cual en nuestro modelo de empresas de
diferenciación, lo tenemos ubicado al centro, en el
área de seguridad estratégica y como en toda
estructura tensada o membrana no tiene techo o
límite, con el objetivo de que pueda seguir
creciendo y tirando del modelo- empresa y como
resultado de este proceso, se obtiene una expansión
constante en el mercado

Esquema 9: La constante aplicación de los
valores de ética, moral, RSE,
cortesía, humildad, gratitud,
entre otros activos intangibles,
hace que los grupos de interés
(Stakeholders) se vean
identificados con la empresa
(Marca), lo cual produce una

52


Esquema 10:
Al aplicar la empresa una
actitud innovadora aplicando
políticas de fomento de la
investigación, el desarrollo y la
innovación (I+D+I) la empresa
crea diferenciación y valor

Esquema 11: Al aplicar los 7 ejes de acción de
RSE, las empresas logran y
generan confianza, mejoran la
gestión de riesgo, reducen
costes, mejoran las relaciones
con los trabajadores y se
diferencia de la competencia,
posicionándose y crean valor.

Esquema 12:
Los procesos de planificación, control, cambio y
mejora radical, mejoran el rendimiento, corrigen
cambios perjudiciales, reducen desperdicios,
reducen costes, se adaptan mejor a los cambios del
mercado, mejoran los tiempos de ciclo, prolongan la
vida de las organizaciones, aumentan la lealtad y
satisfacción de los clientes y empleados, así como la
relación con la comunidad y la sostenibilidad, como
resultado de estas mejoras se diferencian de la
competencia y crean valor.

53


Esquema 13:
Conocer y satisfacer razonablemente
las expectativas de los grupos de
interés es un medio para crear valor
en las tres esferas.

Esquema 14:
La empresa que sepa subsistir en un
ecosistema de negocios ultra
competitivo y sepa maniobrar,
prever, pronosticar, responder y
adaptarse mejor a las situaciones y
ciclos, obtendrá una diferenciación
de la competencia y logrará
posicionarse y crear valor.

54

Modelo de empresa de diferenciación

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Modelo de empresa de diferenciación

Similar a Modelo de empresa de diferenciación (20)

Más de Al Cougar

Más de Al Cougar (20)

Último

Último (20)

Modelo de empresa de diferenciación