Caso práctico de un plan de ventas para tienda de conveniencia

1. Í N D I C E
CASO PRÁCTICO ..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 3
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................... 4
1.1. Planteamiento del Problema....................................................................................... 4
1.2. Objetivo General ......................................................................................................... 5
1.3. Objetivos Específicos................................................................................................... 5
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 6
2.1. ¿Qué es la administración?.............................................................................................. 6
2.1.1. Concepto de la Administración ................................................................................ 6
2.1.2. El Papel del Administrador ...................................................................................... 6
2.2. Escuelas del Pensamiento Administrativo...................................................................... 7
2.2.1. Enfoque clásico de la administración ...................................................................... 7
2.2.2. Enfoque humanista de la administración................................................................ 7
2.2.3. Enfoque neoclásico de la administración ................................................................ 7
2.2.4. Enfoque estructuralista de la administración......................................................... 7
2.2.5. Enfoque del comportamiento de la administración ............................................... 8
2.2.6. Enfoque sistémico de la administración.................................................................. 8
2.2.7. Enfoque situacional de la administración ............................................................... 8
2.3. El Proceso Administrativo............................................................................................... 9
2.3.1. Planeación .................................................................................................................. 9
2.3.2. Organización.............................................................................................................. 9
2.3.3. Integración............................................................................................................... 12
2.3.4. Dirección .................................................................................................................. 12
2.3.5. Control...................................................................................................................... 13
2.4. Relación de la Calidad del Servicio y la Satisfacción del Cliente............................... 13
2.5. Marketing........................................................................................................................ 14
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA......................................................................................... 15
3.1. La empresa y su entorno............................................................................................... 15
3.2. Enfoque de Planeación................................................................................................... 15
3.3. Diagnóstico de la Situación............................................................................................ 16
3.3.1. Análisis interno y externo ....................................................................................... 16
3.3.2. Estructura de la Organización............................................................................... 17
3.3.3. Control de Inventarios........................................................................................... 18

2. 1
3.3.5. Marketing de la Empresa ....................................................................................... 19
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................ 19
4.1. CONCLUSIONES......................................................................................................... 19
4.2. RECOMENDACIONES............................................................................................... 20
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 21
ANEXOS.................................................................................................................................... 22
e. Organigrama sugerido para empresa “México” ........................................................ 22
f. Plan de ventas sugerido para empresa “México”....................................................... 22

3. 2
CASO PRÁCTICO
La empresa México, es una cadena de tiendas de conveniencia populares, situadas
estratégicamente en colonias de la Ciudad de México.
Tiene una antigüedad de 20 años desde el inicio de sus operaciones, actualmente cuenta
con 38 tiendas en la zona metropolitana de la Ciudad de México.
Su director general es también el fundador de la empresa, el cual divide su tiempo en
diferentes negocios que tiene, no relacionados con las tiendas de conveniencia.
Su estructura organizacional está compuesta por: 6 gerentes, 38 encargados de tiendas,
cada tienda cuenta con 2 empleados por turno (dos turnos), en las oficinas centrales se
encuentran concentrados 10 auxiliares administrativos, 6 almacenistas y 7 choferes
repartidores.
En los últimos cinco años, las tiendas han disminuido notoriamente sus ventas, no cuentan
con manuales de procesos ni perfiles de puestos definidos; las decisiones se centralizan
en la dirección general. Debido a la falta de ventas las tiendas presentan falta de mercancía
y ausentismo regular del personal.
El Director General al percatarse de esta problemática, solicita a los gerentes que tomen
las acciones necesarias para estabilizar la cadena de tiendas, así como la elaboración de
una proyección de ventas a corto y mediano plazo.

4. 3
INTRODUCCIÓN
El presente análisis se enfoca en analizar los factores que han afectado el desarrollo de
las actividades productivas de la empresa “México” ocasionando un decremento en los
resultados económicos obtenidos en los últimos cinco años; se presupone que la situación
anterior es consecuencia de las deficiencias en la planeación, estructura organizacional
de la empresa, clima laboral, por ello, se aspira a presentar alternativas de mejora.
De ahí que la propuesta metodológica de análisis del problema planteado sea
En el Capítulo II, se abordarán los aspectos generales relevantes para la teoría
administrativa, así como la definición de términos utilizados en este análisis, de acuerdo
al proceso administrativo y principios propuestos en la bibliografía al respecto, como por
ejemplo la obra “Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones”
(Vicente Miguel Ángel y Anaya Juan Carlos, 2008)
Continuando en el mismo orden, en el Capítulo III, denominado “Metodología” se realiza
un análisis de la situación de la empresa desde una perspectiva de la planeación
estratégica.
Finalmente, en el Capítulo IV se presentan los hallazgos de los análisis derivados de los
conocimientos adquiridos por la práctica profesional y conocimiento teórico en
Administración.
Se espera que este análisis contribuya al permanente desarrollo de una cultura
administrativa basada en la ciencia para el éxito en el mercado de las empresas Pyme, lo
que finalmente incide en el dinamismo económico de México.

5. 4
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.Planteamiento del Problema
Actualmente las empresas que se fundaron en el último cuarto del siglo pasado (1975 -
2000) se enfrentan al vertiginoso cambio en los modelos de negocio debido a diversos
factores como el crecimiento exponencial de las áreas urbanas, la aparición de nuevas
áreas mundiales de producción, la continua necesidad de maximizar la generación de
valor, el desafío que supone el cumplimiento legal de integrar prácticas sustentables,
nuevas fuentes de energía y además la adquisición y uso de la tecnología que supone la
digitalización de todos sus procesos en pro de una mayor rapidez y cercanía con el cliente
y el costo de oportunidad que implica la aversión al cambio. Ante ello, el mayor reto de
las empresas es la profesionalización y capacitación de las personas que laboran en las
empresas, pues al contar con administradores profesionales, se podrán desarrollar planes
estratégicos que permitan la eficiencia en el uso de los recursos y una potente estructura
organizacional que les permita conseguir sus objetivos económicos y sociales.
En el caso de la empresa “México”, al revisar el ordenamiento de su estructura
organizacional, las 143 personas empleada se clasifican de la siguiente forma:
- Gerentes: 6
- Encargados de tiendas: 38
- Empleados en tiendas: 76
- Auxiliares administrativos: 10
- Almacenistas: 6
- Choferes repartidores: 7
Como se observa no se identifica una departamentalización con sus respectivas funciones
que permitan delimitar líneas de autoridad y resultados, de igual forma se detecta que no
existen manuales de procesos, ni perfiles de puestos definidos, aspectos que han
conducido a que la empresa se maneje de forma empírica, centralizando las decisiones en
la dirección general.
Asumimos que la comunicación interna u organizacional es inexistente, dado que los
empleados no conocen, la misión, visión y valores de la empresa, como es sabido, en la
gestión de los mensajes que se intercambian entre los integrantes de una determinada
entidad, así como entre la propia corporación y su entorno exterior, se fortalece un sano
clima organizacional, sin embargo, en la empresa “México”, el ausentismo del personal
es regular.
Las tiendas presentan falta de mercancía lo que sin duda a contribuido a la disminución
de sus ventas en los últimos cinco años.
Por ello, la importancia del presente estudio de caso radica en proponer la implementación
de puntos clave del proceso administrativo, así como hacer una propuesta para sentar las
bases de la empresa en cuanto a la formalización de las etapas del proceso administrativo
para una gestión profesional de la empresa.

6. 5
1.2.Objetivo General
 Desarrollar un plan que proponga un organigrama para mejorar diferenciación de
funciones en la empresa y permita la comunicación interna y la comunicación
entre los trabajadores mediante el diseño de un organigrama formal, en el cual
tanto el talento humano como los directivos que llevan el mando puedan mantener
una mejor guía y sobre todo coordinación en sus actividades y funciones que cada
uno con el objetivo de incrementar las ventas de la empresa “México”
1.3.Objetivos Específicos
 Determinar las razones por que las ventas han disminuido.
 Proporcionar los conocimientos básicos relacionados con la empresa para formar
una cultura organizacional
o Analizar la estructura organizacional
o Analizar las funciones departamentales
o Analizar la estructura comunicacional
 Proponer estrategias para mejorar la calidad en el servicio que se brinda
actualmente en la empresa

7. 6
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL
2.1. ¿Qué es la administración?
2.1.1. Concepto de la Administración
Una primera aproximación a la conceptualización del término “administración” se deriva
de su acepción etimológica en latín "ad-ministrare" formada del prefijo “ad-” que
significa “hacia”, la palabra “minister”, “sirviente”, y el sufijo “-tio”, “acción y efecto”,
sin embargo con el desarrollo económico y social de la humanidad, está primera
definición fue por una parte acotándose a una serie de actividades bien definidas y por
otra incluyendo nuevas acepciones, algunos tratadistas, entre ellos Fayol (1972) definió
a la administración como el proceso que consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar; en la actualidad la palabra administración tiene un significado más complejo,
incluyendo a su vez términos como proceso, recurso, logro, objetivos, eficiencia, eficacia
y productividad.
“La administración es un proceso a través del cual se coordinan los recursos de un grupo
social con el fin de lograr la máxima eficiencia, calidad y productividad en el logro de sus
objetivos” (Munch, 2015)
2.1.2. El Papel del Administrador
Hoy en día nuestras sociedades se tornan cada vez más complejas y dependen, en gran
medida, de instituciones y organizaciones especializadas para lograr sus objetivos. Estas
organizaciones son guiadas y dirigidas por un personaje muy singular llamado
administrador, al cual se le denomina de diferentes formas, dependiendo del nivel y
responsabilidad que ocupe (Larocca, 1998, citado en Candelas, Hernández, Montero,
García, García, y García, 2017, p. 17):
El papel que desempeña un administrador en las organizaciones es básico y sobre él
recaen un sinnúmero de responsabilidades; por supuesto, sus funciones varían de acuerdo
al nivel jerárquico que ocupe; sus compromisos siempre deben mantener un equilibrio y
estar orientados hacia los objetivos de la organización, pero también velar o conciliar por
los intereses de sus colaboradores.
Es importante recalcar que el administrador es un profesional que ha sido formado,
entrenado y capacitado para enfrentar todas las vicisitudes organizacionales
Algunas funciones básicas del administrador y que forman parte del trabajo rutinario de
la organización están definidas en la obra de Chiavenato (citado en Candelas, et ál., 2017,
p. 23) de la siguiente manera: “[…] define estrategias, diagnostica situaciones, mide los
recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovaciones y
competitividad”. Dentro de la agenda organizacional de las funciones del administrador,
encontramos también aspectos como la promoción de una cultura organizacional, la
formación de equipos de trabajo y el fomento al desempeño de la organización con
calidad y responsabilidad social.

8. 7
2.2. Escuelas del Pensamiento Administrativo
El surgimiento de problemas en la organización del trabajo, su identificación y su
diagnóstico, los estudios destinados a superarlos y los aprendizajes resultantes de cada
uno de ellos constituyen la fundamentación histórica del pensamiento administrativo. Sin
duda, estos problemas han tenido en cada momento histórico una fuerte relación con el
contexto político, económico, social y cultural (Suárez, 1995).
Es decir que el pensamiento administrativo surge como respuesta a la necesidad de
solucionar cuestiones que, a su vez, han ido surgiendo en el mundo, específicamente, en
relación con las organizaciones.
2.2.1. Enfoque clásico de la administración
Este enfoque de acuerdo a Chiavaneto, se desarrolló gracias a los trabajos de Frederick
Taylor en 1903 y Henry Fayol en 1916 (Chiavaneto, 2015), proponían un análisis
detallado y científico de la estructura y funciones de una empresa, a partir del cual, se
podría seleccionar de manera eficiente las tareas administrativas y el personal asignado
a ellas, aumentando la eficiencia de la empresa, ya que mediante la organización y
aplicación de principios científicos generales de administración, en todos los hechos
administrativos, por diferentes que sean, pueden identificarse más o menos las mismas
funciones y por lo tanto la aplicación de ciertos principios universales.
2.2.2. Enfoque humanista de la administración
Esta escuela surge en Estados Unidos alrededor de los años 30, y en contraposición con
la Escuela Clásica, centra su estudio en el individuo (al cual considera el recurso más
importante de la organización), su comportamiento y cómo estimularlo. Advirtiendo
sobre los riesgos de la deshumanización basada en los métodos científicos de
administración, propone que las relaciones entre las personas y los grupos, propiciaban
una influencia mutua la cual podía influir en el nivel de producción. Su principal
exponente fue Elton Mayo.
2.2.3. Enfoque neoclásico de la administración
La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración
identificando las funciones de los administradores y, a partir de ello, deducir los principios
fundamentales de la práctica administrativa, aunque no descuida los conceptos teóricos
clásicos de la administración, hace énfasis en los objetivos y los resultados. Para los
autores neoclásicos, la “administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen
administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la
mínima inversión de recursos y esfuerzo, y a la menor interferencia con otras actividades
útiles” (Chiavenato, 2006). Los principales representantes del enfoque neoclásico son
Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William
Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.
2.2.4. Enfoque estructuralista de la administración

9. 8
También conocida como “escuela del sistema social”, propone un enfoque sociológico de
la administración, de acuerdo a las tesis postuladas por Max Weber, esta corriente de
pensamiento considera a la administración como un sistema social o, quizás más en
concreto, como un sistema de relaciones socioculturales, y que conduce a la identificación
de ciertas “estructuras” en toda forma de organización humana, tales como: funcional, de
autoridad o de comunicación. Por ello, propone en primer lugar entender la evolución
histórica de las sociedades y sus principales tipos de organizaciones, para entender el
impacto que tuvo en la sociedad la llegada de la Revolución Industrial. Por lo tanto, “si
la esencia de la administración es la coordinación, este es un elemento esencialmente
sociológico y, por consiguiente, debe ser estudiado con toda profundidad para poder
analizar las formas de cooperación o colaboración entre los hombres” (Reyes, 2007)
2.2.5. Enfoque del comportamiento de la administración
Esta corriente de pensamiento reivindica las experiencias de Elton Mayo, aunque en
realidad sus principales exponentes fueron el alemán Kurt Lewin (1890-1947) y el
estadounidense Douglas McGregor (1906-1964), basa sus aportes en los conocimientos
de las disciplinas que estudian el comportamiento humano y en la naturaleza compleja
del hombre, su psicología, motivaciones, necesidades, y otros, para mantener un
equilibrio interno en las organizaciones y lograr sus objetivos de una forma eficiente.
2.2.6. Enfoque sistémico de la administración
Esta escuela, agrupa diversos enfoques provenientes de la cibernética, la teoría
matemática de la administración, la teoría de las contingencias y la teoría de los sistemas;
reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito
de todas. Es representada principalmente por autores como Norbert Wiener, John von
Neumann Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner.
Desde 1924 la escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización,
concibiendo a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan entre sí y con el medio ambiente. El enfoque de sistemas
revolucionó los enfoques de administración existentes. Antes de esta teoría solo se
percibía a la empresa como un ente aislado que realmente no era afectado por otros
sistemas.
2.2.7. Enfoque situacional de la administración
La teoría situacional (o contingencial) es un modelo de liderazgo creado por Paul Hersey
y Ken Blanchard. Esta teoría fue descrita por primera vez como la “teoría del ciclo de
vida del liderazgo”. A mediados de la década de 1970 paso a tener el nombre actual. La
Teoría Situacional asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes
porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian
constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de
variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.
Este enfoque propone que existe una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos
de la organización. Hace énfasis en que no existe nada de absoluto en las organizaciones
o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende de algún factor, es decir, la

10. 9
eficiencia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único. Es la
primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente y las
técnicas administrativas. Si bien no considera que exista una relación causa efecto, si
propone la existencia de una relación funcional entre el ambiente independiente y las
técnicas dependientes que mejoren la eficiencia de la empresa, definiendo el ambiente de
dos maneras bien sea como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen
relaciones de intercambio con una organización, o como un conjunto de condiciones
económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
2.3. El Proceso Administrativo
Las empresas son sistemas sociales que mediante la sistematización de una serie de
actividades buscan alcanzar sus objetivos, para ello, fijan objetivos, delimitan los recursos
necesarios, coordinan las actividades y verifican el cumplimiento de los objetivos.
Larrarte señala que el proceso administrativo tiene fases de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control aplicables a la producción de bienes
(productos) y la prestación de servicios (actividades especializadas). (Larrarte, 2018).
Podemos mencionar que algunas características del proceso administrativo son
universalidad, orden, flexibilidad, efectividad y disciplina, por lo tanto, al realizar cada
una de las etapas en concordancia con estos principios a cualquier nivel de la
organización, ya sea directivo o de supervisión, se puede asegurar que, sin importar el
tipo de empresa, se tiene la capacidad de manejar con éxito los retos que enfrente.
2.3.1. Planeación
“Planear es trazar o formar el plan de una obra.”
(Real Academia Española, s.f. definición 1)
La planeación es fundamental para el adecuado funcionamiento de las organizaciones
empresariales, ya que es el proceso mediante el cual se definen los objetivos y metas a
alcanzar con base en la misión, objetivos y valores de la empresa, para posteriormente
determinar las estrategias, políticas, programas y procedimientos que se requieren para la
consecución de estos objetivos.
“La Planeación es la función administrativa principal y es inherente en cada cosa que hace
el administrador. La Planeación permite a un administrador o a una organización forjar
más que aceptar el futuro. Al establecer los objetivos y trazar el curso de la acción, la
organización se compromete a sí misma a hacer que las cosas se realicen” (Rue y Byers,
p. 6 2006, citado por (Gallardo Hernández, 2012)).
Con base en los principios de factibilidad, objetividad y cuantificación, flexibilidad,
unidad, cambio de estrategias (Munch Galindo, 2015), la planeación también implica la
toma de decisiones de acuerdo al nivel jerárquico que se realice, el cual puede ser
estratégico cuando la realizan los altos directivos, táctica, la cual es responsabilidad de
los jefes o gerentes, y operacional cuando se realiza a corto plazo y depende de su
operación.
2.3.2. Organización

11. 10
La Organización es la “ejecución del plan” (Gallardo Hernández, 2012), consiste en
determinar las actividades por realizar, los responsables de llevarlas a cabo, la creación
de equipos, el orden y coordinación de una o un grupo de actividades, la toma de
decisiones y la rendición de cuentas, para lo cual es necesario diseñar y definir una
estructura organizacional, de acuerdo a Munch, “En esta etapa se diseña la estructura que
permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas
establecidas en la planeación. Mediante la organización se determinan funciones y
responsabilidades y de establecer los métodos tendientes a la simplificación del trabajo,
Al organizar es imprescindible aplicar los siguientes principios, del objetivo, de
especialización de jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad, unidad de mando,
difusión, tramos de control, coordinación y continuidad.”
La jerarquización “Es un fenómeno típico de todo sistema; mediante la jerarquización se
consigue vencer toda esa tendencia hacia la inercia, hacia la destrucción, hacia la entropía
o la desorganización que muestran los sistemas cuando estos son complejos”. (Luna,
1983) Mediante el cual se logrará establecer una gestión de mando a los subordinados y
una mejora de comunicación en la organización.
A continuación, se describen las principales técnicas de organización que permiten llevar
a cabo, una organización racional:
 Organigramas
Representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta.
 Manuales
Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática
información acerca de la organización de la empresa. Son y sirven de guías a
quienes tienen responsabilidades o tareas asignadas en el proceso o están
involucrados en el de alguna manera. En los manuales se detallan los formularios
y registros que se utilizaran para garantizar un ámbito de control interno. De esa
mansera se asegura que las actividades se realizan de acuerdo con las funciones y
responsabilidades definidas y respetando los objetivos institucionales, y se puede
revisar y controlar con posterioridad cada una de estas operaciones asignadas
(López, 2000).
 Diagramas de procedimiento o de flujo
También conocidos como flujogramas, son representaciones gráficas que
muestran la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento
 Carta de distribución del trabajo de actividades
A través de ésta se analizan los puestos que integran un departamento o una
sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos
de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas áreas.
 Análisis de puesto
Técnica en la que se detallan pormenorizadamente las labores que se desempeñan
en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto); incluye también la

12. 11
descripción de las características, los conocimientos y las aptitudes que debe
poseer el personal que lo desempeña.
Para las empresas, la descripción de puestos de trabajo aporta grandes beneficios en la
gestión de personas y el clima laboral:
 Ofrece una visión completa de las necesidades de un puesto de trabajo y la
definición de perfiles; lo que ayuda al reclutamiento y selección de candidatos
para el puesto.
 Permite una sencilla y más justa valoración de puestos de trabajo para definir
sueldos y salarios y realizar revisiones periódicas.
 Ayuda en la evaluación del desempeño del trabajador, siendo más equitativa y
justa.
 Agiliza y aporta valor a toma de decisiones en cuanto a:
o Definición de funciones, autoridad, responsabilidades y tareas.
o Desarrollo de planes de carrera y promoción.
o Establecimiento de retribuciones.
o Formación en y para el puesto de trabajo.
o Detección de peligrosidad, seguridad e higiene en el trabajo.
o Mejora de la productividad y optimización de plantillas evitando
duplicidades.
2.3.2.1. La influencia de la Estructura en el Clima Organizacional
Diversos estudios señalan que actualmente, las empresas se enfrentan a un mercado
sumamente competitivo, por lo cual, una de sus prioridades debe ser la calidad en su
servicio, postulando la incidencia del clima organizacional sobre la calidad en el servicio
que se presenta en la organización, de ahí la importancia de estudiar las actividades
asociados a estos temas.
Chiavaneto (2013) propone que el clima laboral —también conocido como clima
organizacional— se puede definir como el conjunto de actividades, rutinas y condiciones
que se dan dentro de una empresa y están directamente ligadas con la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros trabajadores en su entorno de trabajo. En un clima
organizacional interactúan los elementos que conforman una organización tales como la
estructura, los procesos que ocurren dentro de la misma y la conducta grupal e individual
(Caligiore y Díaz, 2003, citados en Sandoval, Magaña y Surdez, 2013),
Luego entonces, el clima laboral es un elemento fundamental para la organización de las
actividades dentro de una empresa, pues si las condiciones propician un clima laboral
favorable, se fomentará una buena dinámica de trabajo, en la que los empleados busquen
alcanzar las metas del colectivo de manera colaborativa. Si bien, puede parecer obvio lo
señalado con anterioridad, muchas empresas laboran sin procedimientos claros, sin
jerarquías o roles definidos, sin respeto a horarios, sin orden ni reglas; o carecen de
insumos, equipo, mobiliario o papelería.
Por lo tanto, resulta urgente establecer un organigrama, asignar funciones y responsables,
estandarizar los procesos y dotar a los colaboradores del material, maquinaria y software

13. 12
que requieren. Esto es lo básico para que los empleados puedan desempeñarse, ser
productivos y generar el producto o servicio que tu empresa proporciona.
En este orden ideas Bernal, Pedroza y Sánchez (2015) refieren que el clima
organizacional, puede determinar y condicionar el comportamiento de los individuos en
la organización, favoreciendo o limitando su grado de motivación respecto a la actividad
que están desarrollando, en consecuencia influye en la existencia de un ambiente
favorable o no, ya que estimula al personal para la realización de un trabajo, generando
un proceso de interacción entre el sistema técnico, el sistema humano, así como el
ambiente, el cual es particular para cada sujeto, es decir, el clima va a depender de la
percepción que tenga el individuo de este, el mismo se presenta como un agente mediador
entre la empresa y los trabajadores.
De esta forma, la descripción de puestos como parte de las actividades de la definición de
una estructura organizacional, permite:
 Mejora la satisfacción laboral, puesto que es claro el cumplimiento o no de los
objetivos marcados para el puesto.
 Aumenta la motivación hacia el desarrollo del trabajo,
 Mejora las relaciones laborales entre compañeros al no generarse dudas con
respecto a quién deberá realizar o no una determinada tarea
 Favorece al autodesarrollo en el puesto de trabajo, se conoce el objetivo del
puesto, la realización óptima y el posible ascenso.
2.3.3. Integración
La integración es el proceso a través del cual, se alcanza la unidad y articulación de los
elementos materiales y humanos, que previamente se han definido en la planeación y
organización como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social,
el momento en el cual se distribuye el trabajo y responsabilidades entre los miembros del
grupo con base en las normas y estándares de las funciones de la estructura
organizacional, es la fase transitiva entre la mecánica y la dinámica administrativa.
La integración responde a la pregunta ¿con quién y con qué se va a hacer?, para lo cual
el administrador tiene que elegir y allegarse, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Sus partes son: reclutamiento, selección, introducción, adiestramiento y desarrollo de
habilidades, capacidades, o actitudes favorables en el cumplimiento del fin perseguido
 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar puestos de la empresa.
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa.
 Capacitación o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
2.3.4. Dirección

14. 13
La dirección es la etapa del proceso administrativo en que logra la realización efectiva de
todo lo planeado y organizado, por medio de la autoridad de las personas que tienen la
autoridad y responsabilidad, de integrar y dirigir las actividades, vigilando
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
La dirección implica:
 Delegación de funciones y autoridad sin evadir las responsabilidades.
 Manejo y motivación del personal.
 Toma de decisiones.
 Supervisión.
2.3.5. Control.
Es la función del proceso administrativo, mediante la cual se avalúa, mide o supervisa el
desempeño de la organización a nivel individual y colectivo para garantizar que se
alcancen los objetivos, así como el porcentaje de la ejecución de los planes con la
finalidad de detectar y regular desviaciones que permitan establecer las medidas
correctivas necesarias de manera previa. Las valuaciones o mediciones realizadas en esta
etapa, son con base en metas, objetivos y planes de corto y largo alcance, además permite
la detección oportuna de desviaciones respecto a las normas y la gestión de riesgos.
conforme a los objetivos de la empresa en condiciones de eficiencia y eficacia.
El control responde a la pregunta ¿Qué se hizo? mediante el establecimiento de sistemas
que nos permitan medir resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con
el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y formular planes;
de lo anterior se desprenden las siguientes características del Control:
 Relación con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos establecidos en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es la de
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentación, el control prevé y
corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes
2.4. Relación de la Calidad del Servicio y la Satisfacción del Cliente
La calidad de servicio y la satisfacción del cliente son dos conceptos íntimamente
relacionados e importantes, ya que, a la calidad interna, siempre relacionada con aspectos
técnicos del producto, es necesario acompañarla de un alto nivel de calidad en el servicio
al cliente (Fernández de Velasco, 1994)
Estas dos gestiones unidas permiten la identificación de las necesidades y expectativas de
los distintos segmentos de clientes, para lo cual será necesario realizar estudios de
satisfacción del cliente, cuantitativos y cualitativos, los cuales, a su vez, constituyen la
base para mejorar de manera permanente el nivel de calidad de los productos y servicios
de las empresas y ajustar sus características a la calidad demandada con el objetivo de
obtener clientes satisfechos.

15. 14
Como se observa, será condición necesaria para lograr la calidad, la participación efectiva
de todo el personal en los procesos de mejora, reiterando con ello, la importancia de un
clima organizacional propicio.
Podemos conceptualizar la “calidad en el servicio” como la brecha que existe entre las
expectativas del cliente (lo que quiere) y sus percepciones (lo que obtiene) después de
recibir un servicio (Bustamante, 2015; Jain y Aggarwal, 2017; Lai y Nguyen, 2017). Por
un lado, cuando una empresa cumple con las expectativas del cliente, se consolida la
“satisfacción del cliente” (Murali y col., 2016). Por otro lado, cuando un cliente se
encuentra en un estado de “satisfacción del cliente” tiende a repetir su comportamiento
de compra, generando un estado de “lealtad del cliente” (Ahrholdt y col., 2017). Por tanto,
la satisfacción y lealtad del cliente mantienen un vínculo fuerte.
No obstante, lo anterior, muchas empresas realizan sus operaciones de forma empírica,
dado que no ejecutan controles de calidad, encuestas de satisfacción del cliente o
investigaciones de mercado de manera sistemática y eficiente, lo que a su vez repercute
en la poca o inexistente preparación y ejecución de estrategias de Marketing.
2.5. Marketing
El término “marketing” es de origen inglés y deriva de la palabra “market”, utilizado por
primera vez en Estados Unidos en los años 20, se puede traducir como mercadotecnia,
mercadeo y comercialización. Lourdes Münch Galindo (2010, 227, p.227), comenta que
el proceso de administración de mercadotecnia es el conjunto de etapas cuyo objetivo es
lograr la satisfacción integral del cliente. Asimismo, comenta que las actividades que se
desempeñan en el área de mercadotecnia son la planeación estratégica de mercadotecnia
(marketing), la investigación de mercados (análisis y segmentación), planeación,
desarrollo del producto (presentación, marca, envase, empaque, embalaje y etiqueta),
determinación de precio, puntos de venta, tipos de venta, distribución y logística, así como
su promoción, medios de publicidad, propaganda, relaciones públicas. y promoción de
ventas.
También se puede considerar que el objetivo básico de la función de marketing es
establecer y mantener el vínculo entre la organización y sus clientes, consumidores,
usuarios o público objetivo. Sin duda una actividad esencial en el diseño del plan de
marketing, será la investigación cualitativa y cuantitativa de mercados, la cual tiene por
objeto, suministrar información para la toma de decisiones.

16. 15
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA
A continuación, se da inicio con el análisis de la empresa.
3.1. La empresa y su entorno.
Sin duda en México, la población de las zonas urbanas va en aumento1
, generando con
ello problemas de concentración poblacional y movilidad, afectando las formas de
consumo, donde existe la tendencia de aproximar servicios, maximizando su acceso,
minimizando costos y tiempo de desplazamiento. De acuerdo a (Alcocer García &
Campos Alanís, 2014) uno de los formatos con mayor crecimiento en América Latina son
las denominadas tiendas de conveniencia, su característica principal es otorgar productos
y servicios de consumo inmediato (con una curva de consumo constante), básico y
cotidiano a través de una localización que asegura mínimos desplazamientos a los
usuarios o a través del concepto de captación de flujos de mercado (mercado de paso).
De acuerdo a la enciclopedia online Wikipedia (Wikipedia, 2023), se denomina tiendas
de conveniencia a los establecimientos comerciales que venden una variedad de artículos
cotidianos, con menos de 500 m² y un horario comercial superior a tiempo las 18 horas,
un periodo de apertura de 365 días del año. De ahí el nombre popular de 24 horas. Tienen
un amplio surtido de productos, centrado en bebidas, alimentación, productos de estanco,
bazar, etc. A cambio de la amplitud de horarios y la variedad de productos, sus precios
suelen ser ligeramente superiores a los de los supermercados al uso.
De acuerdo a datos del Censo Económico 2014, los minisúperes o tiendas de conveniencia
representaron 1.9% de las unidades económicas dentro del Comercio al por menor,
tuvieron un incremento de 84% respecto a los Censos Económicos 2009 (INEGI, 2014),
uno de los más altos crecimientos entre todas las actividades económicas del Sistema de
Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), no obstante es importante señalar
que el 80% de los emprendimientos (en tiendas de conveniencia) no supera los 5 años.
Innovar, capacitarse, crear una cultura de la excelencia y transmitirla a todos los
integrantes, son los pilares más importantes de este desafío para estos micro y pequeñas
empresas. (PROTEK, 2023).
De los datos anteriores se observa que el ambiente económico es propicio para el
crecimiento de la empresa, por lo que no es atribuible a este factor la disminución de
ventas.
3.2. Enfoque de Planeación.
Planeación Estratégica.
Indudablemente un curso de acción o plan bien diseñado debe proporcionar una “ventaja
competitiva”, ya que la persona administradora fijará las estrategias, políticas, programas,
presupuesto y prioridades que tendrá cada objetivo, así como el conjunto de actividades
necesarios para su logro, sin omitir los riesgos asociados a ello por factores internos y
externos; a este forma de planear, y establecer lo que la organización quiere lograr en
1
“En 1950, en México 43 % de la población vivía en localidades urbanas; en 1990 el porcentaje era de 71,
para 2020 es de 79 por ciento. INEGI. Población rural y urbana”. Consultado el 25 de Mayo de 2023, en:
https://cuentame.inegi.org.mx/poblacion/rur_urb.aspx?tema=P#:~:text=En%201950%2C%20en%20M%C
3%A9xico%2043,es%20de%2079%20por%20ciento.

17. 16
el futuro, por medio de la misión y los objetivos organizacionales, definiendo
resultados claves y las estrategias, políticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos se le conoce como “planeación estratégica”.
De acuerdo con (Steiner, G., 2007, P. 21): “Es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y poder obtener los objetivos.
3.3. Diagnóstico de la Situación
3.3.1. Análisis interno y externo
Sin duda uno de los aspectos fundamentales de la planeación estratégica lo constituye el
análisis situacional, también conocido como análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), el cual posibilita la recopilación y uso de datos que permiten
conocer el perfil de operación de una empresa en un momento dado, y a partir de ello
establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e implantación de estrategias tendientes
a mejorar la competitividad de una organización. (Luis, s.f.).
En el caso de la empresa “México” sus fortalezas se orientan hacia aquellas situaciones
en las que es competente, por ejemplo, la existencia de una red de puntos de venta ya
establecida, activos físicos valioso como las 38 tiendas y el costo bajo de los productos;
en cuanto a sus debilidades están relacionadas a las deficiencias y carencias que tiene en
su organización que le hacen tener un desempeño vulnerable como la falta de una
estructura organizacional. Sus oportunidades son aquellas circunstancias del entorno que
son potencialmente favorables para la organización, y las amenazas. Son factores del
entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los
objetivos establecidos
Análisis Externo:
a. Oportunidades.
 Un mercado creciente de clientes.
 Dinamismo económico favorable para el sector
 Estrechar la relación con las diversas dependencias de Gobierno
del Estado, tanto para la obtención de crédito, cómo para otros de
apoyos.
 Ubicación en 38 partes diferentes de la ciudad
 Mejora de atención al cliente
b. Amenazas.
 Clientes insatisfechos
 Existe un número importante de empresas en el mismo segmento

Análisis Interno:
c. Debilidades
 Falta de una buena gerencia que administre (una persona
administradora profesional)

18. 17
 Falta de una adecuada estructura organizacional
 Pérdida del Control de Inventarios
 Pérdida de controles adecuados en el servicio al cliente Control de
Calidad
 Falta de un plan de ventas con proyección a mediano y largo plazo
 Alto grado de ausentismo del personal
d. Fortalezas
 Red existente de puntos de venta
 Se requiere poco personal en el punto de venta
 Mantenimiento bajo de los puntos de venta
 Costo bajo de los productos
3.3.2. Estructura de la Organización
Como se ha descrito con anterioridad, se observa que el ambiente económico es propicio
para el crecimiento de la empresa, con un número de clientes, constante y en crecimiento,
en este sentido, si se declara que los clientes son la razón de ser de una empresa pues son
ellos, los que finalmente permiten la dinámica comercial, es necesario, fortalecer la
atención brindada por la empresa a sus clientes, sin embargo este fortalecimiento depende
en gran medida, de la creación y transmisión constante a los gerentes y personal en
general de una cultura organizacional de excelencia, lo que naturalmente se basa en la
adopción de buenas prácticas empresariales, que permitan el control interno, la
efectividad de los procesos, la innovación, la capacitación continua del personal,
especialmente a aquel que está en contacto directo con el cliente en el área de ventas y
servicio al cliente.
No obstante, la empresa “México” no cuenta con una estructura organizacional que le
permita alcanzar sus objetivos, pues carece de algunos elementos esenciales como, una
departamentalización, que separe y agrupe las funciones que se llevan a cabo conforme a
su naturaleza; en otras palabras, no existe una división del trabajo, donde las diversas
tareas se delegan de la manera más lógica, se agrupan todas aquellas actividades similares,
y se de paso a la especialización, de igual forma la delimitación funciones y
responsabilidades del personal que permitan que las personas que trabajan conozcan cual
es el papel que deben cumplir dentro de la organización para favorecer la correcta
integración en el mismo al puesto está ausente en el manejo de los recursos humanos.
Posiblemente, al no existir la planificación de los recursos humanos, tampoco existe una
cultura corporativa que favorezca una comunicación interna fluida y relevante. Dicho lo
anterior, el clima organizacional constituye una variable muy importante a la hora de
analizar la dinámica laboral de las empresas, pues como se ha referido con anterioridad
en este estudio, el ambiente que rodea al personal en su lugar de trabajo ejerce una gran
influencia sobre las conductas ausentistas que pueden presentar los trabajadores; un clima
laboral favorable aporta al bienestar de los trabajadores, un clima laboral desfavorable
por el contrario reforzará el ausentismo, motivando reacciones físicas, psicológicas o de
fingimiento para alejarse de un ambiente considerado inadecuado, consecuentemente,
esta es una de las causas del marcado ausentismo laboral en la empresa.
Ya que, sin perfiles definidos, existe una confusión en las responsabilidades, lo que a su
vez puede generar frustración en el personal, aunado a la falta de una comunicación

19. 18
fluida, tampoco existen los mecanismos que permitan escuchar las razones o conocer que
situaciones causan la ausencia laboral.
3.3.3. Control de Inventarios
La mercancía es el activo más importante de las empresas de conveniencia, ya que gracias
a esta la empresa percibirá ingresos que ayudarán al sustento de la misma; por ende, es
importante tener un control de los productos adquiridos para su venta, ya que su extravío,
maltrato o desabasto, representa pérdidas para el negocio
Un estudio reciente realizado en México señala que en promedio una pequeña y mediana
empresa (Pyme) tiene un tiempo estimado de vida de entre dos y cinco años2
, aunque
muchos son los factores que la llevan a las empresas a la quiebra, hay uno en particular
que destaca: no tener un adecuado control de inventarios, lo que genera los famosos “robo
hormiga” que necesariamente derivan en la pérdida de control del negocio.
Aquellas empresas que deciden no darle el peso estratégico al adecuado control de
inventarios se encaminan a tener graves problemas económicos. La gestión o control de
inventarios es un sistema que se aplica en cualquier tipo o giro de negocio, por ello se
debe analizar qué productos son de mayor movimiento y cuales no son solicitados
recurrentemente, ya que “una planeación efectiva de almacenes debe basarse en hechos y
no en emociones o deseos. Para tal efecto se analizan los hechos reales” (Mercado
Hernández, 2008). La importancia de la gestión de inventarios reside en que garantiza
que el producto solicitado por el cliente le sea entregado.
En el caso particular de la empresa “México” la falta de un adecuado control de
inventarios ha derivado en el desabasto de productos en los 38 puntos de venta, por esta
razón, al momento de definir el plan de negocios, se necesita establecer un plan logístico
y estratégico que abarque cuáles son las tareas operativas que formarán parte del control
de inventarios: revisiones periódicas, auditorías, ingreso de mercancías, actualización de
stock y administración de tecnologías aplicadas, y posteriormente asignar personas
responsables a cada área.
Al no existir una gestión de inventarios, tal vez se tenga una excesiva dependencia de los
proveedores, lo que ocasiona que productos en la preferencia del cliente, sufran desabasto.
No hay un sistema de información tecnológico, dado el número de tiendas, que ofrezca
información oportuna y detallada sobre el volumen de ventas diaria, las principales
marcas, mermas, proveedores, etc.
Atendiendo a esta necesidad se considera que el control de inventarios debe tener un
pequeño organigrama que defina las actividades y jerarquías de las y los colaboradores
involucrados en esta área. De igual forma es necesario que se otorgue a las personas que
2
“En promedio una pequeña y mediana empresa (Pyme) en México, tiene un tiempo estimado de vida de
dos años y 70 de cada 100 cinco años, según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(Inegi) y aunque muchos son los factores que la llevan a la quiebra, hay uno en particular: no tener buen
control de inventarios y almacenes, lo que genera robos como los famosos “hormiga” o pérdida de
control del negocio.” El Economista. Viernes 16 de Mayo de 2018. Consultado en
https://www.eleconomista.com.mx/el-empresario/Mala-gestion-de-inventario-causa-muerte-de-Pyme-
20180518-0072.html

20. 19
colaboran en esta área la información necesaria sobre la seguridad en el manejo y
abastecimiento de la mercancía.
3.3.5. Marketing de la Empresa
En relación a la problemática planteada por la falta de planeación y estructura
organizacional, así como la falta de atención al servicio al cliente, otra área que sufre el
impacto de estas situaciones es el área de mercadotecnia, ya que al no realizarse estudios
de mercado no se pueden generar estrategias que tengan por finalidad estimular la compra
en los puntos de venta, se deduce por el planteamiento del caso práctico, que:
Las personas dueñas de la empresa “México”, ubicaron las tiendas al azar, creyendo que
en cada punto de venta habría suficiente “mercado objetivo”
Al no haber una diferenciación en las tareas del personal, la fijación de precios es
establecida por el Director General, sin que probablemente tenga en cuenta, el precio del
mercado, lo cual origina la pérdida del cliente.
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Después de haber realizado un análisis a profundidad del funcionamiento de la empresa
y de analizar los mismos bajo aspectos teóricos y prácticos, se han obtenido las siguientes
conclusiones:
 La empresa “México” es una empresa bien establecida que desde hace más de una
década ha logrado mantenerse en el mercado, sin embargo, la ausencia de una
administración profesional ante los avances tecnológicos y los cambios sociales
de su nicho de mercado, exigen a la empresa una transformación inmediata en sus
procedimientos administrativos, permitiendo brindar un servicio de calidad a los
clientes para garantizar la existencia a futuro de la organización.
 Uno de los principales problemas que enfrenta “México”, es la falta de
departamentalización y claridad en las funciones y responsabilidades de su
personal, pues no hay un organigrama que detalle las áreas existentes en la
empresa y sus funciones, de igual forma tampoco existen manuales de
organización, que permitan ordenar los procesos.
 Una de las principales consecuencias de la falta de estructura organizacional es
que, a pesar de ser una empresa en el ramo del comercio, no cuente con áreas
dedicadas a la gestión de inventarios, de mercadotecnia, de atención al cliente y
de recursos humanos.
 A su vez esta falta de profesionalización de la empresa, impacta directamente en
la satisfacción del cliente, lo que ha llevado a la disminución de las ventas.
 Ante la ausencia de perfiles que permitan una definición clara de funciones,
autoridad, responsabilidades y tareas se propicia otros problemas igual de graves
para la empresa asociados al clima organizacional, como la inexistencia de una

21. 20
comunicación fluida por la que se pueda no solamente transmitir la misión, visión
y valores de la empresa, sino también recibir la retroalimentación de los
empleados respecto a diversos temas, desde sus motivaciones o quejas hasta
posibles aportaciones que coadyuven a la eficiencia de procesos en la
organización.
4.2. RECOMENDACIONES
Desde el inicio de este estudio, se propuso el proceso administrativo y su planeación
estratégica como pilar de la profesionalización de la empresa “México”, con el objetivo
de formalizar sus estratégicas, métodos, y procedimientos, para que la empresa pudiera
alcanzar sus objetivos sociales y económicos. Por ello, se proponen las siguientes
recomendaciones:
 Contratar personas administradoras profesionales que ayuden a desarrollar e
implementar las mejoras necesarias en la empresa.
 Realizar un inventario de procesos, así como los tiempos y la cadena de
proveedores internos y con base en ello, clasificar las funciones, que permita
agrupar las actividades mediante un orden jerárquico en áreas. con el objetivo de
trabajar un organigrama de la nueva estructura de la empresa.
 Mediante un organigrama, plasmar el tipo de departamentalización, determinando
que áreas implementar o eliminar para promover el desarrollo de la misma.
 Obtener todos los elementos de autoridades de los diferentes niveles de jerarquía
 Elaborar manuales de organización, que contengan la asignación o especificar
cuáles son las relaciones de autoridad, responsabilidad y de relación entre las
funciones, los puestos y las áreas (departamentos).
 Evaluar la eficiencia de tener 38 encargados de tienda y aprovechar su talento para
fortalecer áreas administrativas, así como profesionalizar las actividades de los
auxiliares administrativos
 Desarrollar una documentación más presentable, para que así la dirección y las
gerencias, tengan una perspectiva clara de la interrelación entre áreas, personal,
jerarquía y estructura funcional.
 Mantener reuniones permanentes de trabajo con el personal de la empresa para
conocer sus inquietudes e invitarles a proponer soluciones a los problemas de la
empresa.
 La calidad del servicio al cliente se mejorará con la implementación de una cultura
que se enfoque en los valores de la empresa con esto atenderemos los siguientes
pasos.
 Implementar de manera inmediata una formación sobre calidad de servicio al
cliente para todo el personal de la empresa.
 Realizar un plan de marketing para incrementar las ventas.
 Establecer nuevas políticas y controles, así como mejorar las existentes,
dependiendo del comportamiento del mercado, de la situación de la empresa
frente a la competencia y la situación económica nacional, entre otros factores
importantes.
 Implantación de un sistema de calificación a los vendedores por medio de una
evaluación de desempeño con una pregunta tipo “net promoter score” que mida la
satisfacción y lealtad del cliente.

22. 21
 Mejorar constantemente el proceso, decisiones, controles y estrategias. Pues las
mismas van cambiando precipitadamente al encontrarnos en una era de mejora
continua e innovación. Esto será un plus que mantenga la empresa frente a la
competencia
BIBLIOGRAFIA
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QUIVERA, 22.
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México : McGraw-Hill Iberoamericana.
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servicios y atención al cliente. calidad total. España : ESIC.
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(A. Herrera, Ed.) Ciudad de Mëxico, México: Alfa Omega Grupo Editor.
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Fundación Universitaria del Área Andina.
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https://www.protek.com.py/novedades/consecuencias-de-no-tener-un-manual-
de-procedimientos/
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https://www.rae.es/
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la Administración de Organizaciones. Buenos Aires, Argentina: Pearson
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Wikipedia. (25 de Mayo de 2023). Tienda de conveniencia. Obtenido de Wikipedia. La
enciclopedia libre: https://es.wikipedia.org/wiki/Tienda_de_conveniencia

23. 22
ANEXOS
e. Organigrama sugerido para empresa “México”
f. Plan de ventas sugerido para empresa “México”
1. Objetivo.
Desarrollar un plan de negocios para incrementar las ventas de la empresa
“México”
2. Objetivos específicos
 Determinar si la operación en los puntos de ventas está alineados a la
visión y misión de la organización
 Definir el mercado potencial
 Realizar un análisis técnico operativo
 Determinar Análisis Cuantitativo y Cualitativo:
3. Metodología.
a. Se realizó una investigación de mercados cualitativa y cuantitativa del
mercado y el sector, segmentando al mercado según el cliente objetivo, se
analizó la competencia en un área de 5km alrededor del punto de venta,
después con estos resultados se verificó si los puntos que se cree son
fuertes en el negocio propuesto, de verdad son valorados por el público.
Dirección
General
Operaciones
Compras y
Logística
Almacén
Servicios en
Tiendas
Mercadotec
nia
Servicio al
Cliente
Ventas
Investigación
de Mercados
Recursos
Humanos
Formación
Talento
Humano
Reclutamiento
Finanzas
Sistemas

24. 23
Se debe hacer una evaluación detallada de la oferta, obteniendo para ello,
la información relacionada con: cuántos negocios similares existen en los
alrededores de la zona, que precios están ofreciendo, horarios, calidad del
servicio al cliente y surtido del producto que manejan.
La anterior metodología se ejecutó de la siguiente forma:
- Diseño del Programa de Mercadotecnia con un gráfico de Grant
- Análisis de la Demanda del Mercado
- Levantamiento de Encuestas
- Tabulación de información
- Análisis de Información
b. Posteriormente se realizó el estudio técnico-operativo donde se debe
valorar si el número de empleados actual es el requerido, así como el
tamaño, la ubicación del local, la logística de abastecimiento, los posibles
proveedores locales y la logística interna requerida.
c. De igual forma se realizó el estudio financiero y de riesgos, donde se
evaluó la factibilidad del proyecto, para esto se tomaron los diferentes
costos obtenidos de las cotizaciones realizadas para los materiales
necesarios en el negocio y se efectuó una proyección de los costos y los
ingresos del negocio para un periodo de 5 años, se tomó este horizonte ya
que un proyecto como estos los resultados no son a corto plazo. Como no
se tienen datos históricos de negocios similares no se puede recurrir a la
estadística para hacer las proyecciones, entonces fueron basadas en
diferentes estudios y en los resultados obtenidos por las encuestas
d. Formulación de estrategia comercial a partir de los resultados obtenidos.