Plan Marketing Turismo Activo

CASO PRÁCTICO

EXTREME ACTION

PLAN DE MARKETING 2011

Profesor: Enrique Zorita
23 de Septiembre de 2011

Autores: Grupo I EMBA XVI
Roberto Casillas Sanjuán
Alfredo Cendejas Bueno
Encarnación Fernández García
Jesús Iglesias de Paz
Juan Antonio Peña Miranda

Caso Práctico Extreme Action PLAN DE MARKETING

1. ANÁLISIS EXTERNO_________________________________________ 3
1.1 El entorno PEST _______________________________________________ 3
1.1.1 Entorno Político ___________________________________________________ 3
1.1.2 Entorno Económico ________________________________________________ 5
1.1.3 Entorno Tecnológico _______________________________________________ 6
1.1.4 Entorno Sociológico ________________________________________________ 7
1.2 El Sector _____________________________________________________ 8
1.2.1 Definición del Sector _______________________________________________ 8
1.2.1.1 El Turismo Activo en el Sector Turístico y Las Actividades Deportivas Como
Producto Turístico. 9
1.2.1.2 Beneficios del Turismo de Aventura _______________________________ 9
1.2.1.3 Las Actividades de Aventura Englobadas en el Turismo Activo _________ 10
1.2.2 Situación del Sector _______________________________________________ 10
1.2.3 Estructura del Sector ______________________________________________ 11
1.2.4 Distribución de las Empresas por España ______________________________ 13
1.2.5 Oferta del Sector _________________________________________________ 13
1.2.6 ¿Cómo es el Turista Activo? ________________________________________ 14
1.2.7 Turismo Activo en Europa __________________________________________ 15
1.2.8 Porter __________________________________________________________ 15
1.2.9 Tendencias del Sector _____________________________________________ 17
1.2.10 Conclusiones ___________________________________________________ 17
1.3 La Competencia______________________________________________ 18
1.4 La Demanda_________________________________________________ 20
1.4.1 Investigación Comercial____________________________________________ 20
1.4.2 Segmentación de la demanda. ______________________________________ 23
1.4.3 Tendencias ______________________________________________________ 25
1.4.4 Conclusiones. ____________________________________________________ 26

2. ANÁLISIS INTERNO ________________________________________ 27
2.1 La identidad de la Empresa_____________________________________ 27
2.2 Análisis de Recursos y Capacidades diferenciales ___________________ 27
2.2.1 Conclusiones ____________________________________________________ 28
2.3 La Cadena de Valor ___________________________________________ 28
2.3.1 Conclusiones. ____________________________________________________ 32
2.4 Promoción __________________________________________________ 32
2.5 Cuenta de Resultados _________________________________________ 33
2.5.1 Conclusiones ____________________________________________________ 34

3. Análisis de la Situación / Diagnóstico _________________________ 35
3.1 Análisis DAFO _______________________________________________ 35
3.2 CAME ______________________________________________________ 36
3.3 DAFO cruzado: Estrategias _____________________________________ 37

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4. PLAN DE MARKETING _____________________________________ 39
4.1 Objetivos para 2011 __________________________________________ 39
4.2 Estrategias __________________________________________________ 41
4.3 Producto ___________________________________________________ 43
4.3.1 Productos Existentes ______________________________________________ 43
4.3.2 Productos Nuevos ________________________________________________ 49
4.3.3 Reparto de Facturación ____________________________________________ 53
4.4 Distribución _________________________________________________ 54
4.4.1 Antecedentes y Propuesta _________________________________________ 54
4.4.2 Objetivos _______________________________________________________ 55
4.4.3 Plan de actuación_________________________________________________ 55
4.5 Comunicación y Publicidad _____________________________________ 62
4.5.1 Objetivos de las acciones de comunicación y publicidad__________________ 62
4.5.2 Plan de Actuación ________________________________________________ 62
4.5.3 Acciones de Publicidad ____________________________________________ 68
4.6 Merchandising_______________________________________________ 70
4.6.1 Objetivos de las acciones de merchandising ___________________________ 71
4.6.2 Plan de actuación_________________________________________________ 71
4.7 Calendario de acciones de comunicación, publicidad y merchandising __ 74
4.8 Cuenta Previsional ___________________________________________ 74
4.9 Cuadro de mando ____________________________________________ 77
4.10 Plan de Contingencias_______________________________________ 78

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1. ANÁLISIS EXTERNO

1.1 El entorno PEST
El desarrollo del sector servicios, dentro del que incluimos las actividades
vinculadas con el turismo, se encuentra altamente condicionado por la evolución
experimentada por el resto de los sectores económicos. Al mismo tiempo, tanto la
coyuntura económica nacional como la de los principales mercados emisores de
turistas influyen sobre los flujos turísticos reales y monetarios recibidos por un país.

Desde el punto de vista de España, como país receptor de turistas
procedentes de otros mercados internacionales, cabe analizar la evolución de las
principales magnitudes macroeconómicas del propio país y las correspondientes a sus
principales mercados emisores: Reino Unido, Alemania, Francia e Italia. Debe
reseñarse que la actividad turística para un país como España es de vital importancia,
pues representa alrededor del 10% del PIB.

1.1.1 Entorno Político
La situación de estabilidad política y la seguridad jurídica de España favorecen
enormemente el turismo en nuestro país. Esto unido a su estratégica situación
geográfica, hace que España esté entre los 4 países con más turistas, concretamente
en cuarto lugar por detrás de China, Francia y Estados Unidos. La previsión fijada por el
Organismo Mundial del Turismo es que en 2020 España siga situada en el cuarto lugar,
y pase de 38,8 millones de turistas en 1995 a 73,9 millones de turistas en 2020.

Fuente: OMT.Previsión de turismo receptor por países (millones de personas)

Hay dos factores que pueden impedir que estas previsiones se cumplan, el
primero es la falta de legislación común en el sector turístico español y el segundo los
niveles de corrupción política.
En el año 2005 España se situaba en el puesto 23 del ranking mundial de
países con mayor corrupción política, en el 2009 ha descendido cinco puestos
situándose en el puesto 28. Esto sin lugar a dudas hace de España un país menos

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atractivo para invertir. (Fuente www.kaosenlared.net/noticia/corrupcion-politica-
ahoga-espana).
Con respecto a la falta de legislación unificada, en España hay tres niveles de
gestoras de competencias turísticas, Nacional, Autonómico y Local. La Secretaría
General de Turismo es la que tiene la máxima competencia en esta materia, es un
organismo encargado de establecer una política nacional de turismo, y depende del
Ministerio de Industria Turismo y Comercio. Existen otros ministerios con
competencias indirectas sobre el sector turismo, entre los que podemos destacar el
ministerio de Exterior, Medio Ambiente, Asuntos Exteriores y de Cooperación. Por otro
lado, la Subdirección General de Cooperación y Coordinación Turística asegura la
colaboración y cooperación entre los participantes del sector. Como ya hemos
comentado adicionalmente a lo descrito y regulado pro la Secretaría General de
Turismo, y en virtud del árticulo 148.1.18ª de la Constitución de 1978, todas las
comunidades Autónomas han elaborado su propia legislación turística, que tienen que
cumplir las directrices básicas marcadas por la Secretaría General. Estás son algunas de
estas leyes:
• Ley 6/1994 de 16 de marzo de Ordenación del Turismo en el País Vasco.
• Ley 7/1995 de 6 de abril de Ordenación del Turismo de Canarias.
• Ley 2/1997 de 20 de marzo del Turismo de Extremadura.
• Ley 9/1997 de 21 de agosto de Ordenación y Promoción del Turismo de Galicia.
• Ley 11/1997 de 12 de diciembre normas reguladoras del turismo en la Región de Murcia.
• Ley 10/1997 de 19 de diciembre de Turismo de Castilla y León.
• Ley 3/1998 de 21 de mayo de Turismo de la Comunidad Valenciana.
• Ley 1/1999 de 12 de marzo de Ordenación del Turismo en la Comunidad de Madrid.
• Ley 2/1999 de 24 de marzo general turística de las Islas Baleares
• Ley 5/1999 de 24 de marzo de Ordenación del Turismo de Cantabria.
• Ley 8/1999 de 26 de mayo de Ordenación del Turismo de Castilla-La Mancha.
• Ley 12/1999 de 15 de diciembre normas reguladoras del turismo en Andalucía.
• Ley 2/2001 de 31 de mayo de Turismo de la Rioja.
• Ley 13/2002 de 21 de junio de turismo de Cataluña.

Otro factor a tener en cuenta de forma positiva para nuestro país es el
incremento de turismo que estamos teniendo por la desviación de turistas de países
del norte de África. La crisis de Egipto y Túnez, importantes destinos turísticos, está
ayudando positivamente al aumento de turistas en España, si bien es cierto que este
turista busca mayoritariamente la playa.

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1.1.2 Entorno Económico

Los efectos de la crisis económica y financiera que los países desarrollados
están sufriendo desde 2008, ha continuado afectando a España en 2010.

En 2010 el PIB se contrajo un 0,1% en términos reales, aunque ha mostrado
una suave recuperación desde el tercer trimestre, y ha finalizado el año con un
crecimiento interanual del 0,6% en el último trimestre. Este ligero aumento, reflejó
una menor contribución negativa de la demanda nacional, contrarrestada en parte por
el descenso de la aportación positiva del sector exterior.

El consumo privado tuvo un comportamiento positivo, si bien éste estuvo
ligado a recortes fiscales: se produjo un anticipo de las compras antes de julio, debido
al aumento del IVA y la eliminación de las ayudas a la compra de automóviles, lo que
produjo un crecimiento en el consumo privado en el segundo trimestre, para pasar a
una caída en el tercero y una recuperación en el último trimestre. Al final, la caída de la
tasa de ahorro desde el 19% al 14% ha compensado el descenso en el nivel de empleo
y los recortes fiscales.

La inversión residencial ha continuado descendiendo durante todo 2010.
Únicamente a final de año se produjo una ligera mejora, debido fundamentalmente a
las ayudas fiscales en el mes de diciembre. La inversión residencial ha pasado de
representar el 9,4% del PIB en 2007, al 4,4% en 2010, por debajo incluso del peso que
ostentaba en 1997, antes del inicio de la burbuja inmobiliaria.

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El empleo sigue siendo una de las asignaturas pendientes de la economía
española. La tasa de paro se ha instalado por encima del 20% y todas las previsiones
apuntan a que continuará en estos niveles durante 2011 y 2012. Aun así, los datos
publicados en la Encuesta de Población Activa realizada por el INE apuntan a una
moderación en el ritmo de destrucción de empleo durante el cuarto trimestre del año.

Uno de los principales logros de 2010, premiado además por las actuaciones
de los mercados, ha sido la consolidación fiscal. Las medidas aprobadas han permitido
cerrar el año con un déficit del 9,2% del PIB y una deuda pública del 60% del PIB.

La crisis mundial y española pueden afectar negativamente al aumento del
turismo español, pero hay que tener en cuenta que hay otras economías europeas que
se están recuperando a mayor velocidad y los turistas de estos países (Alemania,
Francia,…) pueden elegir España para pasar sus vacaciones.

1.1.3 Entorno Tecnológico

El desarrollo de las nuevas tecnologías con Internet a la cabeza y la facilidad
de acceder a ellas desde cualquier lugar del mundo han dinamizado el sector del
turismo. Hoy en día un turista tiene en su PC la posibilidad de visitar virtualmente el
lugar elegido para pasar sus vacaciones y de realizar comparativas de precios, calidad,
servicios,…

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El desarrollo de Internet ha cambiado el modelo de negocio del sector del
turismo, y las empresas que trabajen en este sector no tienen más remedio que
adaptarse o estarán fuera del mercado. Según Eurostat el 89% de las empresas de
turismo de la Unión Europea con más de 10 empleados tienen página Web, frente al
81% en España. En Europa el 63% ofrece además acceso a su catálogo y precios y el
39% recibe reservas a través de Internet. Esté último porcentaje es más bajo, no
superando el 27%. Los servicios más valorados en las web de las empresas turísticas
son el sistema de reservas on-line, las fotos de las instalaciones, descripción de los
servicios que ofrece, etc. Según Familitur el 52% de los turistas españoles usan
internet.

Otro factor a tener muy en cuenta son las redes sociales, hay que tener muy
en cuenta el auge de estas y la penetración sobre todo en los rangos de edad de 15 a
40 años, objetivo principal de nuestro sector. Estar en una red social y tener un gran
número de seguidores es un factor clave de éxito en este sector.

Dentro del desarrollo tecnológico tenemos que reseñar la importancia de las
infraestructuras, en este sentido España ha mejorado enormemente en los últimos 25
años. Las infraestructuras más valoradas por el turista interno y externo son las
aeroportuarias, portuarias, ferrocarriles y carreteras.

1.1.4 Entorno Sociológico
Para analizar el perfil socio-demográfico de los hogares residentes en España
que pueda afectar al turismo, es necesario analizar la composición del hogar, la
situación laboral de los integrantes y el nivel de estudios del cabeza de familia.
Según el Instituto de Estudios Turísticos, en relación a la composición del
hogar, las familias más viajeras fueron las parejas sin hijos y cuyo cabeza de familia es
menor de 51 años. A escasa distancia se situaron las parejas con dos niños. En ambos
casos, más del 70% de los hogares realizaron un viaje en 2010.
En cuanto al nivel de estudios del cabeza de familia, a medida que éste
aumenta, se incrementa el porcentaje de hogares que realizan viajes. Pasando del
33,6% de hogares viajeros en los que el cabeza de familia no tenía estudios, hasta el
86,6% en el caso de los hogares en los que éste poseía estudios superiores.
La situación laboral de los miembros del hogar, es sin duda uno de los
factores más importante. Lógicamente, la tasa viajera de las viviendas donde todos los
miembros están en el paro (45,7%) es muy inferior a la que presentan los hogares en
los que todos sus miembros están ocupados (72,8%). La crisis económica en la que
España está inmersa desde el 2008, ha dejado la tasa de paro entorno al 22% de la
población activa, cercana a los cinco millones (según el INE).

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En cuanto a los destinos turísticos, por comunidades, podemos observar en la
siguiente tabla, el turismo interior se ha incrementado considerablemente. Seis
comunidades superan el 100% de incremento del turismo, por este orden Murcia,
Castilla la Mancha, La Rioja, Cantabria, Aragón y Castilla y León, 4 de ellas son
interiores. En 2010, cuatro comunidades recibieron algo más de la mitad de los viajes
realizados en el periodo. Por orden de importancia los destinos que más viajes
acapararon fueron los siguientes: Andalucía, con el 17,9% de los viajes internos,
Cataluña, con el 14,2%, Castilla y León, 11,7% y la Comunidad Valenciana, con un peso
del 10,6%. Todas ellas mostraron descensos respecto de sus cifras logradas en 2009, a
excepción de Castilla y León que creció un 3,4%, lo que la permitió situarse como
tercera comunidad de destino, adelantando a la C. Valenciana que ha ocupado el
tercer puesto los dos últimos años.

Fuente: IET

Otro de los hábitos que está cambiando en los turistas está relacionado con la
duración de las estancias. En 2010 según el Instituto de Estudios Turísticos la estancia
media de los viajes internos se situó en 4,3 noches (cifra igual al año anterior). Ceuta y
Melilla fueron los destinos que registraron la estancia media más elevada (10,1
noches), seguidas éstas por Baleares, con 6,1 noches. A escasa distancia se situaron
Murcia y la Comunidad Valenciana, ambas con 5,4 noches y Canarias, con 5,1.
Con todo esto podemos decir que los hábitos de los turistas están cambiando.

1.2 El Sector
1.2.1 Definición del Sector
Al margen de los deportes tradicionales (golf, esquí, deportes náuticos, etc.),
existen otro tipo de deportes que atraen a un turista muy diferente al hasta ahora
visto. Se trata de los deportes de aventura, cada vez más demandados por

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consumidores jóvenes y con un verdadero espíritu aventurero. La práctica de estos
deportes estaría englobada en lo que se conoce como “Turismo Activo”.

1.2.1.1 El Turismo Activo en el Sector Turístico y Las Actividades Deportivas Como
Producto Turístico.
Por primera vez nos encontramos con el término de “Turismo Activo” en
contraposición al turismo pasivo, identificándose el segundo con el turismo masivo y
convencional y, el primero, con aquellas modalidades en las que a priori se requiere
una implicación participativa del turista. Este carácter “activo” supone uno de los
rasgos característicos del turismo alternativo frente al turismo de masas, dentro del
cual a su vez se incluirían el turismo cultural, verde, rural, urbano, deportivo, de
aventura, de balnearios, etc.
En el turismo activo o de aventura, se ha unido el interés creciente de los
viajeros por experimentar vacaciones "activas", con el rápido crecimiento por parte de
los comerciantes en la fabricación de indumentaria y equipos para ofrecer productos
de viajes "de actividad" más variados. Lo que atrae a los viajantes es la “actividad”, es
decir, poder ser los participantes. Esta modalidad turística está principalmente
asociada con actividades donde el propósito del viaje es experimentar y tomar parte
de las actividades antes que recorrer las tradicionales atracciones turísticas.
En la actualidad, el turismo de aventura se ha convertido en uno de los
segmentos del mercado del sector turístico de crecimiento más rápido, aumentando
su alcance y atractivo en este sector. Cada vez es más la variedad de productos de
turismo de aventura que se ofertan para una demanda turística con ganas de
experimentar.

1.2.1.2 Beneficios del Turismo de Aventura
Son muchos los beneficios que aporta esta actividad para aquellos amantes
del riesgo y el deporte. Algunos de los beneficios son:

• Mejor interpretación de la naturaleza.

• Contacto y vuelta a la naturaleza.

• Interacción con el medio ambiente.

• Estimulación física y mental.

• Beneficios para la salud y la forma física.

• Poder descubrir nuevas experiencias.

• Sensación de crecimiento personal.

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• Diversión y excitación.

• Participación al aire libre de actividades de aventura.

• Oportunidad recreativa.

1.2.1.3 Las Actividades de Aventura Englobadas en el Turismo Activo
Existen varios tipos de actividades que se pueden practicar en el medio
natural. La clasificación en función del medio en el que se desarrollan es la siguiente:

• Agua: Submarinismo; piragüismo; hidrospeed; rafting; vela; surf; esquí
acuático.

• Aire: Parapente; paracaidismo; ultraligero; ala delta; globo aerostático;
vuelo sin motor; vuelo libre.

• Tierra: Ciclomontañismo; senderismo; espeleología; escalada en roca;
puenting; descenso de cañones y barrancos; orientación; turismo
ecuestre; vehículo todoterreno.

• Nieve: Snowboard; esquí; trineo.

• Hielo: Escalada en hielo; alpinismo.

1.2.2 Situación del Sector
La expansión de este sector empezó en España a mediados de los años 80 y su
auge coincidió con el crecimiento del turismo rural, momento en el que procedió a
extenderse por todo el país. Inicialmente este turismo activo apareció en espacios
determinados, como los Pirineos, Sierra de Guaca, Picos de Europa, etc. Pero hoy día
ya está presente en cualquier destino turístico como complemento o alternativa a la
oferta tradicional. En los últimos años se ha producido una excesiva proliferación de las
actividades de éxito, como el descenso en canoa, en detrimento de otras menos
rentables como el senderismo o la escalada. Esto ha provocado un empobrecimiento
de la oferta y una excesiva competitividad que en muchos casos genera un efecto de
caída de precios poco aconsejable. Otro factor que en la actualidad esta deteriorando
el sector son las guerras de precios, las cuales perjudican seriamente al sector ya que
suponen un descenso en la calidad de la oferta: las empresas emplean monitores sin
titulación, no contratan servicios, etc. Por ello la herramienta utilizada por las
empresas para diferenciarse de la competencia es ofrecer calidad, cuidar la imagen del
negocio y dar un trato personalizado y exquisito a los clientes.

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1.2.3 Estructura del Sector
La información de que disponemos del sector es bastante confusa y en
algunos casos entrelazada con información de turismo rural, pero sí podemos
presentar los siguientes puntos:

• Según información de ANETA (Asociación Nacional Empresas de Turismo
Activo) se indica que en España hay 1.500 empresas, un volumen de
negocio de alrededor de 150 millones de euros anuales, 8.000
trabajadores fijos y más de 10.000 eventuales. El perfil de la compañía
que se dedica al turismo de naturaleza es el de una “pequeña o mediana
empresa compuesta por un gestor, un director técnico, que tiene
contratado a uno o dos trabajadores fijos y que cuenta con una
inversión inicial de unos 30.000 euros.

Para complementar los datos aportados, a continuación presentamos más
información específica del sector (obtenida del Informe de la Consejería de Turismo de
Extremadura sobre “Análisis de necesidades de formación en el Subsector del Ocio
Activo de Extremadura”).

• El 85,0% de las entidades son empresas/organizaciones que cuentan con
cinco o menos trabajadores fijos.

• El 13,0% de las empresas; la oferta de actividades de turismo de
naturaleza es única mientras que para el 57,0% es su actividad principal
y para el 30,0% es la oferta secundaria.

• Respecto al tipo de programas que ofrecen, prevalece la oferta de
actividades para un sólo día. El 46,0% de las empresas analizadas ofrece
este tipo de servicio.

• El 46,0% de las empresas posee la certificación de calidad o utiliza
procesos de evaluación o auto evaluación de calidad.

• Las empresas de actividades suelen vender esencialmente actividades
de un día o fin de semana, mientras que las agencias de viaje y las
empresas con alojamiento, venden esencialmente paquetes turísticos
de 2-3 días.

• Muchas empresas ofertan más actividades de las que realizan con sus
propios medios y que suelen gestionar a través de subcontrataciones.
Las actividades más comúnmente subcontratadas son aquellas que
requieren cierto tipo de infraestructuras y un grado de especialización
muy alto y, por lo tanto, una fuerte inversión y altos costes de
mantenimiento, por ejemplo actividades ecuestres y aéreas.

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• Las técnicas más utilizadas por las empresas de actividades para
neutralizar los efectos de la estacionalidad son:

o Dirigir la oferta a determinados sectores de la demanda como
turismo extranjero, empresas (incentivos) y escolares, que
realicen actividades entre semana y fuera de las épocas
vacacionales.

o Contar con una oferta amplia de actividades que les permitan
mantener la actividad durante todo el año. Esta opción implica
una importante inversión para contar con un personal técnico
especializado y material necesario para las distintas actividades.

o La tipología de la entidades se configura básicamente a través de
cuatro tipos de operadores:

De forma más específica:
• Empresas de Turismo. Destacan las empresas de actividades y los
alojamientos que poseen una oferta propia de actividades de
naturaleza. Es el grupo más numerosos y representa el 62,0% del total.

o Clubs–Asociaciones-ONG´s. Se incluyen este tipo de entidades sin
ánimo lucrativo y el porcentaje que representan se sitúa en
torno al 17,0%.

o Agencias de viaje y tour operadores. Representan el 12,0% del
total y todos ellos integran en su oferta actividades de turismo
de naturaleza.

o Administración pública / entidades mixtas. Se han considerado
las actividades propuestas por parques nacionales y naturales,
mancomunidades, consorcios y cualquier otro tipo de entidades
mixtas. El porcentaje que representa respecto al total es el 9,0%.
Se dedican fundamentalmente a las actividades de educación
ambiental y de observación e interpretación de la naturaleza.

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1.2.4 Distribución de las Empresas por España
No hay una información precisa sobre el número de empresas que hay en
cada región, además que la legislación por Comunidad Autónoma varía. Sí podemos
comentar que, a pesar de que no todas las comunidades compiten en oferta de
turismo activo, desde ANETA nos informan que es difícil saber cuáles van delante o
detrás, ya que todas tienen un gran nivel de implicación. Sin embargo, sí se que nos
informa de que hay un pelotón de cabeza constituido por Aragón, Andalucía, Castilla y
León, Castilla-La Mancha, Euskadi, Cataluña, Galicia y Baleares. Si algo tiene a su favor
esta tendencia es que está compuesta de tantas actividades que permite que
prácticamente cualquier territorio tenga algo que ofrecer. Una comunidad puede
liderar el ranking de destinos para los aficionados al senderismo, otra hacerlo con los
deportes de montaña, una tercera quedarse con aquellos que van buscando inmersión
en la naturaleza y fauna, una cuarta explotar al máximo sus ríos y pantanos y una
quinta ser la favorita para navegar en el mar.

1.2.5 Oferta del Sector
El turismo de naturaleza no es una alternativa al rural, en auge durante los
últimos años en España, sino que ambos son complementarios, porque alrededor del
60% de su actividad se desarrolla en este ambiente, y además aporta mucho a los
hoteles de ciudad y plazas para viajes de incentivos y actividades como el buceo y el
esquí, donde la única motivación que mueve al turista al decidir un destino es la
actividad que van a realizar.
Una característica única de este sector es la vasta oferta que posee. El
catálogo de posibilidades que ofrece es tan amplio que es complicado que alguien no
encuentre una actividad que le atraiga. La lista presenta opciones para todo tipo de
público, con dificultades altas para los experimentados, sin esfuerzo ni complicación
alguna para quienes no tienen experiencia previa, actividades cómodas y relajadas,

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deportes extremos. Una alternativa equilibrada y apta para la mayor parte de los
públicos es la que domina, con diferencia, los catálogos: el senderismo. Ofertado por
más de la mitad de empresas y organizaciones que se dedican al turismo activo, el
senderismo está por delante de la bicicleta de montaña, del submarinismo, de las rutas
a caballo, el alpinismo, el rafting o la observación de aves, que son, de acuerdo con el
informe de la Secretaría General de Turismo, las actividades que más se repiten. No
obstante, si se amplía la visión en los catálogos y se mira más allá se encuentran
alternativas múltiples, atractivas e incluso desconocidas. Se puede practicar ala delta o
parapente, espeleología o rutas en quad, fly surf (mezcla de windsurf y ala delta) o
bus-bob (navegación sobre aguas bravas en una salchicha neumática).
Los canales de comunicación y distribución usados para llegar hasta el público
objetivo son incompletos y poco explotados. En la mayoría de los casos lo que mejor
funciona es el boca a boca. Se hace un alto uso de la publicidad pero en el lugar en el
cual se realiza la actividad y en aquellos puntos de afinidad a las actividades que se
ofrecen. Cuesta llegar a colegios, asociaciones y empresas. Lo cual solo se consigue si
alguna persona ya ha usado el servicio ofertado de manera individual y lo trasmite al
resto. Por otro lado, internet se usa en la mayoría de los casos para presentar de una
manera sencilla la empresa, sin hacer uso de todo el potencial que esta herramienta
nos ofrece gracias a las redes sociales actuales, blogs y foros.

1.2.6 ¿Cómo es el Turista Activo?
El informe de 2004 de la Secretaría General de Turismo incluye una completa
radiografía sobre el perfil del viajero que opta por el turismo activo. Según ésta, el
turista activo tiene entre 30 y 40 años (y en segundo lugar entre 20 y 30), es de clase
media alta y cuenta con una formación media o superior. Las motivaciones para
practicarlo son, en primer lugar, el descanso y la diversión (38%), en segundo lugar
hacer deporte (32%) y, por último, conocer la naturaleza (28%). La mayor parte de los
turistas activos en territorio nacional son españoles (71%), aunque hay un amplio
número de visitantes de países de la UE (25%). A la hora de organizar este tipo de
viaje, el turista lo hace por sí mismo (93%), siendo los menos los que dejan la
organización en manos de una agencia u otro tipo de empresa. La pareja (38%), los
amigos (31%) y la familia (20%) son los compañeros de viaje más habituales. No
obstante, el 10% de los turistas activos lo son individualmente.
Los criterios más valorados por el turista son:
• Profesionalidad de los productores

• Accesibilidad a los recursos

• Relación calidad-precio

• Actividades generales de la zona

• Calidad de los recursos del destino

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• Señalización general de la oferta

• Hospitalidad

• Calidad de la información

• Disponibilidad de la información

• Oferta complementaria de naturaleza

• Oferta de alojamiento turismo rural

• Calidad de guías y técnicos

• Atención al cliente en su idioma

• Conocimiento de los informadores

• Visita a centros de interpretación

• Gastronomía típica

• Oferta de restauración de alta calidad

• Flexibilidad horaria

1.2.7 Turismo Activo en Europa
Aun cuando el turismo activo suele tener carácter doméstico, también hay
quien lo practica fuera de las fronteras nacionales. En Europa la oferta es similar a la de
España y, como ocurre dentro de nuestras fronteras, el senderismo y la bicicleta,
seguidas por el submarinismo, el caballo y la vela, son las ofertas más repetidas. Reino
Unido y Alemania lideran en Europa este tipo de turismo, según destaca el documento
de la Secretaría General de Turismo. Además de ser los países que más oferta
presentan, son los que envían más turistas activos fuera de sus países. Cuando los
españoles desean trasladar su acción al exterior, lo que más demandan es el buceo,
seguido de trekking y expediciones, senderismo y rutas en 4x4; Esto en lo que se
refiere a actividades. En referencia a destinos se prefiere el Mar Rojo para buceo;
zonas del Himalaya, en Tíbet, y Kilimanjaro, en África, para expediciones y senderismo;
y países europeos como Hungría, la República Checa, Eslovaquia y Austria para
senderismo.

1.2.8 Porter
Rivalidad entre competidores: La cantidad de competidores en este sector es
elevada y diversa. Principalmente se concentran en aquellas áreas en las cuales les son
más favorables para realizar las actividades en que se especializan. Presentan en
algunos casos y zonas una elevada concentración. Por otro lado comentar, que esta

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elevada concentración esta dando lugar a “guerras de precios” entre empresas lo cual
baja la calidad del servicio ofertado.
Como ya se ha comentado están repartidos por toda España y su número
aproximado es de unas 1.500 empresas. El crecimiento del sector es rápido y aun le
queda un largo recorrido por hacer. En algunas empresas se da la cooperación, es
decir, la de ofertar de manera conjunta diversas actividades que en unos casos realizan
diversas empresas para así dar una oferta mas completa a los clientes.
No existe un líder diferenciado dentro del sector.
Los productos ofertados no presentan diferencias entre si; la diferenciación
viene dada por el servicio y la calidad ofertada, así como la ubicación del lugar en
donde se realizan las actividades.
Las barreras de salida de este sector tampoco son elevadas, por la facilidad de
venta de los equipos a proveedores y empresas de la competencia que actúan en la
zona.
Posibilidad de entrada de nuevos competidores: es un sector en el que las
barreras de entrada son bajas. Estamos hablando de personas que les gusta mucho
una actividad y deciden montar una empresa por su cuenta o por personas que parten
de cero. En este último caso sí que es necesaria una formación sobre la actividad a
desarrollar. Sobre la inversión inicial en el negocio se puede indicar que no es elevada
(depende de la actividad que se desarrolle), pero sí es necesario realizar una
reinversión en el negocio anualmente para mantenimiento y actualización de equipos.
Asimismo es preciso disponer de conocimiento, medios y profesionales
adecuados para la práctica de cada una de las distintas actividades ofertadas.
El acceso a los proveedores es fácil y en algunos casos se llegan a acuerdos
con determinadas tiendas de deporte para patrocinio de las actividades.
Productos sustitutivos: en si la realización de una actividad u otra va a
depender de lo que busque el cliente en cada momento y de lo que más le guste
(hobbies y aficiones). A grandes rasgos se podría comentar que las empresas ofrecen
unos productos que no son sustitutivos, ya que cada actividad es diferente de otra,
pero sí hay posibilidad de que la gente realice una actividad preferentemente,
desechando las otras y produciéndose así la amenaza sustitutiva. Otros tipo de turismo
como el convencional de sol y playa, relajante, etc, sí puede suponer una amenaza
sustitutiva.
Poder de negociación de los clientes: el poder de negociación que presentan
los clientes de manera individual es bajo o nulo, pero a nivel de grupo sí que pueden
obtener mejores descuentos y precios.
Poder de negociación de los proveedores: en este caso el poder de los
proveedores es bajo y en muchas situaciones, por interés común, facilitan a las
empresas los equipos, por temas de publicidad y marketing.

16


1.2.9 Tendencias del Sector
Ante la situación de crisis actual las empresas del sector para evitar la gran
estacionalidad que sufren, tienden a:
• Dirigirse a colectivos (colegios, asociaciones, empresas, etc.) ya que
captar a particulares es más costoso, dejan una rentabilidad menor y su
demanda es menos continua.

• También se dirigen hacia grupos: los campamentos para niños con
actividades, junto con los viajes de incentivos para compañías, un
servicio cada vez más demandado que suele llegar a través de empresas
de organización de eventos, las cuales subcontratan la realización de
estas actividades.

• Ofrecer sus servicios a las distintas Administraciones. Aunque está el
riesgo de los cobros.

Las empresas están cambiando su segmento objetivo ya que están
detectando que en muchos casos los destinos se eligen por la actividad que pueden
realizar.
Las empresas tienden a una mayor especialización y a la oferta de un servicio
específico muy profesional.
Se solicita por parte de las empresas del sector a las administraciones la
existencia de una legislación común e igual en todas las comunidades autónomas que
regulen esta actividad.

1.2.10 Conclusiones
• Se necesita dar una mayor imagen de calidad y de profesionalidad en los
servicios ofertados, para mejorar nuestra posición a nivel europeo.

• Oferta dispersa y condicionada por el lugar de ubicación del centro.

• Poca comunicación entre empresas del mismo sector.

• Alta cooperación con empresas de alojamiento.

• Falta de legislación común en el sector

• Internet como medio de venta y canal de comunicación aun sin explotar.

• Necesidad de una mayor fuerza de publicidad, no solo ubicada en zonas
con alta tradición de turismo activo como son las zonas pirenaicas.

• Dependencia del estado de la naturaleza y de su entorno, para la
realización de las actividades.

17


1.3 La Competencia
A tenor de la información presentada en el caso, concluimos que, es claro que
Extreme Action está operando en un sector donde hay diferentes ofertas,
competidores y diferentes estrategias para conseguir hacerse un hueco en el Sector.
La competencia que se ha valorado es muy amplia y consideramos oportuno,
centrarnos en 3 o 4 para hacer una copia de aquellas actividades que mejor se ajustan
a las posibilidades de nuestra empresa. Del mismo modo vamos a descartar de este
análisis a las empresas que consideramos que son menos competencia o que su
estrategia se aleja más de la nuestra. Consideramos muy bueno el trabajo realizado
sobre la competencia y que nos ha sido entregado, de modo que no hemos realizado
otro estudio detallado de la competencia.
En este sentido descartamos las siguientes:
• Estratego Paintball, al ser una empresa especializada en una sola
actividad, Paintball .
• Kayuma Sport, igualmente se centra fundamentalmente en una
actividad, piragüismo y sus diferentes opciones.
• Espacio Acción, centrada en el mundo de la escalada y además en
ambiente urbano a puerta cerrada.
• Tierra aventura, basada en Huesca, aunque sus actividades son
parecidas a las nuestras, es claro que el público objetivo es diferente. Su
centro de actividad está a 500Km de nosotros.
• Turactiv Gredos, en este caso la descartamos por no tener instalaciones
propias. Entendiendo que nuestros clientes buscan este aspecto como un
valor diferenciador.
• Aventurate, en este caso pasa lo mismo que en el anterior, su público
objetivo no es exactamente el mismo que el nuestro. Además el hecho de
que sea tan profesional puede ser una barrera de entrada para los que
empiezan en estas actividades o simplemente lo hacen por relax.
Así pues hemos seleccionado como máxima competencia y empresas a las
que hay que seguir muy de cerca y estudiar más en detalle sus actividades, precios y
cuentas de resultado para ver su éxito o no en cuanto a la rentabilidad y viabilidad de
sus actividades, son:
• Gredos Adventure
• Quayaks
• Alb. Valle Abedules
• Sportnatura

18


Si bien ninguna de estas empresas parece estar mejor situada que Extreme
Action en el mapa de posicionamiento, sí tenemos que ver si están teniendo más éxito
en su cuenta de resultados y número de clientes.
En caso que el resultado fuese negativo, entonces deberíamos reposicionar la
empresa viendo si las empresas con un nicho de mercado más pequeño pero a la vez
más definido están teniendo más éxito.
Teniendo en cuenta lo que hemos comentado hasta ahora, y viendo cómo se
comportan las empresas que hemos seleccionado como competencia más directa
podemos concluir que:
• Que la estrategia de estar cerca de Madrid es muy acertada, ya que
Madrid con sus más de 5 Millones de personas y con una de las rentas más
altas de España, es uno de los mercados más interesantes tanto para el
segmento residencial, y sin ninguna duda del mercado de empresas. No
se nos debe pasar por alto que Madrid tiene el mayor aeropuerto
internacional de España, lo que permite captar a un porcentaje de los
visitantes a este aeropuerto.
• La multiactividad que ofrece Extreme Action es igualmente un valor muy
importante de la empresa, y por ello hemos seleccionado empresas que
puedan competir con varias actividades. Sin duda esto es algo que abre
mucho las posibilidades de obtener más clientes al mismo tiempo porque
podemos satisfacer los gustos de diferentes personas en el mismo grupo
de amigos o familiares. No es menos importante que hay actividades que
se pueden hacer mejor que otras en función de la temperatura exterior.
En este sentido echamos de menos otro tipo de actividades de Extreme
Action para toda la familia, para los niños o para personas menos activas,
que quieren acompañar a la persona que quiere hacer actividades más
“extremas”. Podrían ser más relajantes, o iniciación o que puedan ser
realizadas en el interior, talleres de teatro, cerámicas, lectura, etc
• La mayoría de las empresas que trabajan en este sector tienen sus
propias instalaciones, y extreme Action tiene unas fantásticas
instalaciones que le permite tener siempre capacidad disponible y con
unos costes constantes para un mejor aprovechamiento de sus
capacidades de organización.
No nos gustaría dejar de mencionar que hemos visto que en el estudio de la
competencia no hay diferencia entre unas empresas y otras significativas desde el
punto de vista de la calidad o de la “marca”, es decir el cliente puede seleccionar una u
otra en base a la localización, actividad, etc pero no en base garantía de calidad o
similares. En este sentido creemos que Extreme Action debería utilizar más los
nombres de sus deportistas de élite para tirar de la demanda, al no saber los nombres
de quienes son los componentes, imaginamos actividades como “ciclismo con Perico

19


Delgado”, etc. Del mismo modo y teniendo en cuenta que los profesionales tienen un
gran efecto llamada, recomendamos utilizarlos para atraer otro tipo de clientes: los
semiprofesionales o amateurs avanzados, gente que quiere preparar maratones,
vueltas ciclistas amateurs, campeonatos de natación, subidas a montes que no
necesitan escalada pero que son retos importantes, etc. Es decir ofrecer actividades de
preparación para ese hito importante que el cliente quiere hacer en su afán de
superación.
Sin duda que Extrema Action tiene un gran potencial, ya que sus
competidores que es cierto que le pueden llevar ventaja, no tienen un sello de calidad
o imagen que no pueda ser arrebatada por un servicio diversificado y de calidad.

1.4 La Demanda
1.4.1 Investigación Comercial
Sobre la investigación realizada a través de la documentación aportada, el
informe del “Análisis de necesidades de formación en el subsector del Ocio Activo de
Extremadura” y de la encuesta de la empresa TopRural del 2010 hemos obtenido los
siguientes datos:
• El 40.3% de la población española es más proclive a la realización de
actividades al aire libre. La duración de estas actividades de manera
diaria viene a ser de unas 2 horas al día.

• El segmento de particulares objetivo de este tipo de servicios se
encuentra entre los 18 y 45 años aproximadamente. A partir de los 45
años se ha detectado que la mayoría de la gente apuesta por la
realización, a lo sumo, de actividades más relajadas o de aquellas que
no requieran un esfuerzo físico en exceso. No quita que haya personas
que por su actitud y forma física aun pasando de la edad mencionada sí
que realizan estas actividades.

• El nivel formativo de las personas es muy dispar y amplio, aunque
destaca ligeramente el conjunto de consumidores con formación
profesional superior o universitaria.

• En muchas ocasiones el turismo activo es considerado como una
actividad más o como un complemento del turismo rural, el cual
presenta una importancia media dentro de la decisión de consumidor
(ver tabla adjunta).

20


• Por el tipo de gasto que se produce en las actividades del turismo rural,
el perfil del consumidor viene a ser de clase media-alta, con un poder
adquisitivo medio (según actividades – alto o muy alto) y que busca la
realización de estas actividades como cambio de aires (desconexión del
trabajo), por hobby y por los beneficios que le reporta el realizar de una
manera frecuente ciertas actividades deportivas.

• El gasto medio por hogar en servicios recreativos y deportivos en España
viene a ser de unos 217€.

• La distancia recorrida para la práctica de estas actividades depende de la
ubicación del consumidor y del lugar de realización de la actividad y, en
este caso la distancia no supone impedimento ni limitación alguna.

• La realización de este tipo de actividades se ven influenciadas de
manera positiva por:

o La relación calidad / precio

o Por las experiencias pasadas

21


o Mayor disponibilidad de tiempo libre

o Por las ofertas

o Por ser parte de la afición del consumidor

• Y de manera negativa por:

o Cuestiones económicas personales (hipotecas, créditos…)

o Encarecimiento de los alojamientos y actividades

o Dificultades de practica en época estival o de temporada alta

o Experiencias pasadas no satisfactorias

o Servicios de baja calidad

• El principal medio que se usa para la búsqueda de información es
Internet, con una elevada importancia de las opiniones de terceras
personas a través de foro, redes, y blogs. A continuación están las
recomendaciones de amigos y de familiares, guías de
turismo/actividades y oficinas de turismo.

• Los lugares de destino vienen determinados por la actividad que se
quiere realizar.

• La contratación de las actividades mayoritariamente se realiza a través
de web’s de buscadores y comparadores y de las web propias del
ofertante, así como telefónicamente. Dentro de este sector la
realización de la contratación de las actividades a través de agencias de
viajes es menor y en muchos casos, al considerarse la actividad como un
complemento del viaje, esta se contrata en el destino.

• El usuario mayoritariamente organiza su viaje por cuenta propia (93,0%)
aunque en algún caso también se hace a través de clubes o asociaciones
(5,0%). Sólo un 1,7% contrata a empresas especializadas.

• Entre quienes realizan deporte, los deportes de naturaleza preferidos
son el montañismo, senderismo y, excursionismo (11,9%), seguido por
el esquí y otros deportes de invierno (5,9%). Otros deportes de
naturaleza citados (>1%) son actividades subacuáticas (buceo, pesca
submarina), vela (navegación, windsurf), escalada y espeleología.

• Complementando los datos anteriores, según las conclusiones del
informe El turismo de naturaleza en España y su Plan de Impulso, las
actividades mayoritariamente realizadas por los usuarios de turismo

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activo son la fotografía (68,0%), las rutas en vehículo por carretera
(60,0%) y la observación detallada de fauna o flora (58,7%). Por el
contrario, la actividad menos realizada con diferencia es la visita guiada
(8,0%), aunque también son minoritarias la acampada o vivac (23%) y
las actividades deportivas (17,0%). Los que practican actividades
deportivas, realizan principalmente senderismo (50,7%) y bicicleta
(32,4%).

1.4.2 Segmentación de la demanda.
Como punto de partida comentar que el público objetivo al cual nos podemos
dirigir se divide en 2 grupos:
• Particulares

• Empresas

Dentro de estos dos grupos se podría ampliar el objetivo del negocio, como ya
se ha comentado en puntos anteriores a:
• Dirigirse a colectivos (colegios, asociaciones, empresas, etc.) ya que
captar a particulares es más costoso, dejan una rentabilidad menor y su
demanda es menos continua.

• Dirigirse hacia grupos: Los campamentos para niños con actividades,
junto con los viajes de incentivos para compañías, un servicio cada vez
más demandado que suele llegar a través de empresas de organización
de eventos, las cuales subcontratan la realización de estas actividades.

• Ofrecer sus servicios a las distintas Administraciones. Aunque está el
riesgo de los cobros.

Por ello la segmentación que realizamos sería la de:
Particulares: Personas de 18 a 45 años, caracterizado por:
• Poder adquisitivo medio o medio – alto según actividad.

• Personas solteras, viviendo en pareja, casadas sin hijos o con hijos ya
independientes o que pueden formar parte de las actividades.

• Elevado uso de internet como medio de información y de contratación
de los productos. También presenta una elevada relevancia la
información que se trasmite del boca a boca y las recomendaciones.

• El automóvil es el medio principal de desplazamiento

• La motivación de las actividades se realizan por hobby y ocio.

• El gasto medio a realizar depende de actividad y tiempo.

23


• Las actividades las suelen realizar en familia, con amigos o de manera
individual.

• Normalmente el hospedaje va unido al tipo de actividad a realizar.

• La fidelidad a la empresa depende del servicio de profesiones, de la
accesibilidad a los recursos y de la relación calidad-precio.

• Necesidad de estar en contacto con la naturaleza, de cambiar de tipo de
turismo y de la búsqueda de la desconexión con la actividad diaria a
través del ejercicio o el ocio.

• Las compras, en la mayoría de los casos no se hace con mucha
antelación.

Empresas: A continuación vamos a exponer los puntos sobre los cuales
tendremos que hacer más énfasis para atraer al sector de las empresas.
• Mayoritariamente las empresas consideran las actividades del turismo
activo como actividad complementaria a las reuniones de empresa y son
usadas en muchos casos para analizar el comportamiento de los
participantes en relación al liderazgo, trabajo en equipo, aspectos
psicológicos, etc. Por ello la empresa de turismo activo debe de poder
completar su oferta para cubrir estas otras necesidades que son
demandadas por este segmento, bien a través de cooperación con otras
entidades o por formación de personal propio.

• El principal departamento que realiza más reuniones es el Comercial y la
organización de este tipo de eventos va dividida entre el Dpto.
Comercial y el Dpto. de Recursos Humanos.

• En la mayoría de los casos, salvo excepciones de grande eventos de
multinacionales las reuniones son organizadas por la propia empresa o
departamento correspondiente.

• En la mayoría de las ocasiones este tipo de eventos se realiza a las
afueras de la ciudad en donde se encuentra la oficina central a una
distancia de unos 150 km como máximo. Esto no quita que en
multinacionales, con sede por el mundo, en las reuniones conjuntas se
mantenga esta pauta.

• La duración media de las reuniones de empresa viene a ser de 2 días.

• La frecuencia con que se realizan varía según el tamaño de empresa o
departamento que lo hace. La media viene a ser entre 3 y 4 veces al
año.

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• La asistencia media por reunión es de 25 personas.

Colegios, Campamentos para niños y Asociaciones: Las características
principales de este grupo son:

• La comunicación y presentación de la oferta tiene que ir más enfocada
y dirigida hacia este conjunto de grupos.

o En el caso de los niños la información según edades, debería ir
dirigida hacia asociaciones de padres o en su defecto
directamente a hacia los propios alumnos. Es preciso comentar
que es necesario cumplir con una serie de requisitos de
seguridad y supervisión añadidos a la actividad que se desarrolla,
así como la aceptación inicial por parte de los padres (según
edades).

o En el caso de asociaciones, si estas son deportivas o de alguna
actividad relacionada con el negocio, la información
suministrada deberá ser más técnica y completa.

• En el caso de los colegios se tiene que tener en cuenta:

o Este tipo de contrataciones se realiza 1 vez al año y suele estar
relacionado con el periodo de vacaciones.

o Se pueden presentar dos opciones de contratación en relación a
la distancia: una distancia cercana al colegio para una recogida
diaria por parte de los familiares o en su defecto la realización de
un campamento en el cual estas distancias son mayores, al
tener, los campamentos unas duraciones semanales o
quincenales.

• En el caso de las asociaciones, la contratación puede realizarse de una
manera más frecuente y dependerá del tipo de asociación con la que se
contacte.

• En ambos casos la contratación de los servicios se suele realizar con
bastante antelación.

1.4.3 Tendencias
La tendencia que presenta el sector es la de intentar proporcionar nuevas
sensaciones a su clientes ofertándoles experiencias mas completas y con personal
altamente especializado.

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Es necesario que las empresas realicen cooperación a la hora de ofertar
servicios a nuevos públicos objetivos como pueden ser las empresas, para que a través
de estas sinergias se pueda conseguir realizar ofertas integrales para cubrir las
necesidades esperadas por los clientes. Otro caso podría ser el de los campamentos de
niños en los cuales se deben ofertar alojamientos y servicios ligados a los mismos
adecuados y actividades con monitores y sistemas de seguridad correctos.

1.4.4 Conclusiones.
Del conjunto del análisis de la Demanda se han obtenido los siguientes
puntos:
• El turismo de sol y playa está muy introducido en España tanto en el
turista español como extranjero.

• Importancia del uso de internet, de la presencia en medios y de la
gestión de la reputación online.

• Marcada estacionalidad, sobre todo el disfrute de las vacaciones que se
hace en el periodo estival.

• Importancia de la profesionalidad del centro y del ofrecimiento de
experiencias nuevas al consumidor.

• Auge en el sector de otras actividades como son interpretación del
medio para segmento que busca entorno rural pero sin la realización
esfuerzo físico.

26


2. ANÁLISIS INTERNO
2.1 La identidad de la Empresa
La empresa Extreme Action surge como una iniciativa de un grupo empresarial
compuesto fundamentalmente por deportistas de élite y cuya intención principal es la
de aportar una serie de habilidades en conjunto en el ámbito del turismo rural activo y
en consonancia con el medio ambiente. El objetivo es ofrecer servicios de evasión
vacacional a los clientes, aportando nuevas ideas originales para el disfrute del tiempo
de ocio.

2.2 Análisis de Recursos y Capacidades diferenciales
En la empresa Extreme Action se encuentran muy concienciados de que
deben explotar las oportunidades que les brinda hoy día el entorno, también llamadas
factores críticos de éxito, que les conduzcan hacia una estrategia empresarial
determinada capaz de alcanzar una serie de objetivos por medio de la consolidación de
alguna ventaja competitiva
Y esto no es posible si no se cuenta en la empresa con ciertos activos
individuales (recursos) que permiten a la compañía desarrollar un conjunto de
actividades colectivas denominadas capacidades y que configuran la dinámica de
generación de valor en cada uno de las operaciones que se realizan
El recurso principal de la empresa Extreme Action es de tipo humano y, más
concretamente, se concibe como el de las personas que la componen. Aportan un
pasado de pertenencia a la alta competición deportiva en diferentes disciplinas
deportivas y, gracias a la experiencia demostrada y conocida por los clientes, permite
aportar un plus de confianza hacia los consumidores de actividades turísticas rurales
relacionadas con el deporte ya que, de seguro, dada la experiencia del Staff, la
eficiencia del servicio queda garantizada. El talento de las personas que componen la
empresa es la mejor garantía del éxito, la diversión y la satisfacción de la inversión en
vacaciones, y permite desarrollar una marcada razón de diferenciación con respecto a
la competencia.
De la misma manera, se postula un recurso intangible como es el de la imagen
de marca que aportan los propios nombres de los deportistas de élite que atraen sólo
con su reputación e imagen pública y profesional a gran parte de público que busca la
profesionalidad por encima de todo.
Desde el punto de vista del activo tangible material, Extreme Action ofrece
unas extensas instalaciones que permiten al cliente seleccionar de entre las múltiples
actividades en las que participar, ofreciendo así diferentes alternativas en cada
momento de nuestro tiempo de ocio y relajación.
Pero como bien sabemos, “la unión hace la fuerza”, y los recursos por sí solos
no son capaces de generar el valor suficiente como para hacer aflorar ventajas

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competitivas que se aprovechen del entorno y exploten las oportunidades que éste les
brinda. Precisan de que la “máquina engrane sus piezas” y funcionen en conjunto
como un todo.
Es entonces cuando se puede determinar que la principal capacidad de la
empresa es poner en conexión a una serie de deportistas de élite y unas instalaciones
de última generación para desarrollar múltiples y variados programas de ocio y tiempo
libre avalados por las experiencias vividas en épocas pasadas por los monitores,
fácilmente demostrables mediante toda una carrera de dedicación absoluta al mundo
deportivo, y con el afán de poder hacer sentir y vivir al cliente casi las mismas
experiencias que antaño ellos mismos vivieron, pero en un ambiente lúdico y no
profesional.

2.2.1 Conclusiones
• El principal recurso de Extreme Action es el recurso humano: las
personas que componen la empresa.
• Dichas personas, conjuntamente con las instalaciones, crean en
conjunto un conjunto de valores y se los ofrecen a los clientes.
• Las múltiples actividades que un cliente puede realizar y el abanico de
oferta que posee Extreme Action le posicionan fuertemente dentro del
mercado.

2.3 La Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis interno de empresas que
nos permite identificar las diferentes áreas funcionales y de soporte de la empresa,
todas ellas generadoras de valor y responsables en parte de la imagen que el cliente se
lleva de la misma y del coste de los servicios y productos ofrecidos. Nos permite
determinar cuáles son las ventajas competitivas de la empresa y nos ayuda en pasos
posteriores a identificar las maneras de explotación de dichas ventajas competitivas.
Trataremos de identificar a continuación los tres elementos básicos de la
cadena de valor de Extreme Action y las interrelaciones entre los mismos. Para ello,
daremos antes unas pequeñas pinceladas a la definición de cada tipo de actividad:

• Actividades primarias: son aquellas actividades de la empresa que
tienen que ver con el desarrollo y la materialización del servicio y su
comercialización, distribución y servicios postventa
• Las actividades de apoyo: Sirven de soporte a las anteriores y favorecen
su desarrollo. Entre ellas, destacamos la infraestructura de la empresa,
RRHH, el desarrollo tecnológico y las compras

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Si particularizamos en los diferentes eslabones de la cadena de valor de
Extreme Action,

Nos encontramos con que podemos identificar las actividades primarias como
las siguientes:
• Departamento Marketing y Ventas:
Este departamento se ocupará de explorar el mercado y atraer la atención de
los clientes a través de políticas de publicidad, promoción, comunicación y defensa de
las ventajas competitivas de la empresa. Para conseguirlo, empleará técnicas de
llamada de atención tales como:
o Gestión WEB´s – Páginas Buscadores
o Redes sociales
o Foros /Blogs
o Comunity Managers
o Oficina de venta telefónica en las propias instalaciones
o Área de check in

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• Operaciones:
Gestión de todo lo relacionado con el contacto con el cliente, desde el propio
recibimiento de los huéspedes o clientes hasta la propia despedida de los mismos,
pasando por supuesto por la operación clave que es la gestión de las actividades y
animaciones para entretener y divertir al cliente. Engloba entonces:
o Servicio de Recogida - Traslados
o Servicio Bienvenida y Check-in
o Información sobre el Complejo
o Servicio Habitaciones
o Restauración
o Animación
o Servicio de despedida y Check-out

• Atención al Cliente:
Gestión de todo lo relacionado con la atención de las inquietudes del cliente,
la demanda y el seguimiento del mismo
o Servicio Reclamaciones
o Personal Especializado/ Orientación Cliente
o Programa Fidelización Clientes

Dentro de las actividades de apoyo que dan soporte a los anteriores,
destacaremos los siguientes:
• Infraestructura de la empresa:
Engloba todo el organigrama de la organización, destacando por encima de
todo el personal Staff que da servicio directo al Cliente en las actividades de deporte
que ofrece la empresa, y que está formado por afamados deportistas de élite que
hacen de cada actividad una ocasión especial para el cliente, gracias al prestigio que
ofrece el poder trabajar junto con deportistas profesionales conocidos a nivel nacional.
Considera también el equipo de Relaciones Públicas que, en todo momento se
encargan de tener ocupado y satisfecho al Cliente, conociendo sus inquietudes y
fomentando la participación.
• Recursos humanos:
En consonancia con lo anterior, para Extreme Action, trabajar con un equipo
de profesionales de reconocido prestigio es una de las ventajas competitivas, pero

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dicho prestigio precisa de un reciclaje continuo con incorporaciones de nuevos
profesionales del sector que permiten mantener viva la atracción de las actividades
desarrolladas en la empresa, y siguiendo relevos generacionales.
Desde Extreme Action se desarrolla un programa de cualificación continua de
todo el personal para encauzarles siempre hacia el respeto y la atención para con el
cliente.
Igualmente existen programas formativos o de entrenamiento para los
propios clientes, aquéllos que estén interesados en fortalecer su físico o su capacidad
mental para prepararse para un determinado evento (maratón, oposiciones al servicio
público…).
• Desarrollo tecnológico:
No solo de las propias instalaciones en pro de situarlas dentro de los
complejos más modernos del mercado, sino también hacia la utilización del soporte
comunicativo que a nivel de organización y de ventas pueda satisfacer las necesidades
de cada uno de los departamentos de la empresa para conseguir los objetivos.
• Instalaciones:
Junto con los recursos humanos, las instalaciones del complejo se postulan
como el recurso más importante para poder conseguir los objetivos de operaciones
marcados para alcanzar el bienestar de los Clientes.
Las modernas instalaciones deben estar siempre conservadas y mantenidas
de manera óptima para poder ofrecer a los clientes siempre un servicio a la última y en
consonancia con el medio ambiente.
La filosofía de Extreme Action es tener diferentes tipos de subcomplejos para
poder abastecer en mayor medida a todo el público que potencialmente y
materialmente pueda decidir embarcarse en el turismo rural activo, permitiendo en
todo momento la libre decisión de actividad que se adapte a las necesidades de cada
persona.
La gran cantidad de plazas de alojamiento dentro del complejo, permiten
atraer y hospedar a gran cantidad de público, lo cual se convierte automáticamente en
una de las ventajas competitivas que diferencia a Extreme Action del resto de la
competencia, pero que a su vez puede convertirse en un arma de doble filo al limitar
de alguna manera a los grupos reducidos de personas, ya que la ocupación media de
los bungalows es de 10 residentes.
Por último, una de las ventajas significativas de estas instalaciones es su
cercanía al mayor centro industrial y de negocios de la península: Madrid, lo cual
permite abastecer a un mayor público por la comodidad del desplazamiento en cuanto
a tiempo y espacio.

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2.3.1 Conclusiones.
• Importancia de la presencia en internet, de su gestión, conocimiento,
desarrollo del plan de comunicación a través de este medio, el cual es uno
de los más importantes a desarrollar como primer punto de contacto con
los potenciales clientes y como línea de fidelización de los clientes
habituales y no tan habituales.
• Importancia de la formación y plan de desarrollo de los empleados y
personas ligadas a las actividades de la empresa por ser la imagen de la
misma.
• La localización geográfica del centro de actividades de Extreme Action
facilita la generación de negocio por tener cerca a los clientes más
potenciales, convirtiendo pues a la empresa en un duro competidor en lo
que a cercanía y reducción de las pérdidas por desplazamiento.
• Unas instalaciones propias con una oferta muy amplia de actividades
que se encuentran siempre a la última, permiten a Extreme Action
posicionarse de manera notable dentro del mercado.
• La capacidad de alojamiento también condiciona la competitividad de la
empresa al permitir que, tanto grupos reducidos como grupos grandes
puedan disfrutar de una experiencia rural activa.
• La restricción de cantidad de huéspedes puede identificarse como una
debilidad competitiva.
• Oferta de servicios a medida para profesionales que permiten de alguna
manera distanciarse de lo habitual en lo que denominamos turismo para
pasar al plano de la dedicación por necesidad más que por ocio.

2.4 Promoción
El turismo rural tuvo su origen en particulares y pequeñas empresas que
ponían en el mercado una oferta de servicios muy fraccionada y descoordinada. Poco a
poco se fue profesionalizando, sin embargo algunos aspectos como la promoción de
este tipo de turismo evolucionó poco hasta épocas recientes con la aparición de
Internet y las nuevas tecnologías. La publicidad de la misma se centró básicamente en
el boca a boca y en la inserción de anuncios de alquiler en los periódicos o
publicaciones especializados.
El turismo de aventura ha supuesto una evolución del turismo rural. Sin
embargo, algunos de los defectos originarios del turismo rural han sido heredados por
este tipo de turismo sobre todo en el aspecto de la promoción y publicidad. Así, la
promoción se ha dirigido hasta épocas recientes a círculos cerrados de aficionados a
este tipo de actividades sin que se hayan hecho, por ejemplo, campañas
promocionales que dieran a conocer este tipo de turismo al gran público. Asimismo

32


tampoco se han promocionado las actividades de una forma integrada sino como una
oferta de actividades concretas, debido seguramente a una gran especialización inicial
de las empresas.
Esto ha ocasionado un gran desconocimiento general de la oferta de
actividades que se llevan a cabo y en una percepción extendida de que se trata de
actividades de gran exigencia física orientadas a un público deportista. No ha ayudado
tampoco que este tipo de actividades salga en los medios cuando, desgraciadamente,
se ha producido algún accidente como así ha sido hasta ahora. Se echan de menos
campañas sectoriales promocionales que contribuyan a desmontar las ideas
preconcebidas relacionadas con este tipo de turismo y a fomentar las bondades de las
actividades deportivas al aire libre que pueden adaptarse a la mayor parte de las
personas.
La falta de sinergias y la descoordinación de la oferta con otro tipo de
actividades complementarias como el hospedaje, incluido el rural, y la restauración, la
falta de colaboración y asociacionismo entre las propias empresas, y la falta de oferta
en los canales clásicos de turismo como las agencias de viaje, han sido fuertes
obstáculos a la hora del crecimiento de este tipo de turismo, más extendido y
evolucionado, por otra parte, en países como Estados Unidos, Francia o Alemania.
Los aspectos antes mencionados y la juventud, por lo general, de las empresas
dedicadas a este tipo de actividades hacen que estas carezcan de una imagen de marca
propia, cualidad muchas veces previa y necesaria para llegar al público y transmitir una
imagen de seriedad y calidad de los servicios prestados. Este defecto es achacable en
general al sector del turismo en general, donde la imagen de marca, salvo excepciones,
no ha sido un valor trabajado por las empresas y el sector.
En general, la realización de actividades al aire libre por parte de la población
hasta ahora se producía de forma libre, ocasional, con poca continuidad y como
consecuencia de alguna motivación extraordinaria. Si bien es cierto que la tendencia
de los últimos años es distinta, este hecho no ha permitido hasta el momento fidelizar
al cliente. Es misión de las empresas del sector promover las bondades y el valor
añadido que supone realizar estas actividades con el consejo y supervisión profesional,
Esto permitiría fidelizar de alguna forma a la clientela obtener así un porcentaje de
ingresos fijos todos los años.

2.5 Cuenta de Resultados
La principal característica que vemos en la Cuenta de Resultados de la
empresa es la importante caída de los ingresos en 2010 que se cifra en el 40% respecto
a la de 2009. El margen bruto de la empresa también ha caído en esa cantidad debido
a la estructura de costes, la mayoría fijos que tiene la empresa. Esto ha supuesto la
entrada en pérdidas de la sociedad en este año.
Si bien la estructura de costes variables, principalmente en el capítulo de
compras por mercaderías, si ha podido ajustarse a la caída de las ventas al disminuir un

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40%, la estructura de costes fijos no ha podido adaptarse tan fácilmente. Analizamos a
continuación cada uno de los capítulos.
• Servicios: Se ha reducido la partida de reparaciones y conservación, si
bien las de arrendamientos y cánones y la de servicios profesionales se
han incrementado ligeramente. Esto da como consecuencia una reducción
global de este capítulo del 7,80% en el año 2010.
• Independientes. Este capítulo se ha reducido un 24,9% en 2010. De ese
capítulo la partida más importante es la relativa a publicidad que supuso
un 12,29% en el año 2009 y un 15,64% en 2010 de los ingresos
respectivamente.
• Gasto de personal. Este capítulo se ha reducido un 36,33% en
consonancia con la caída de las ventas.
• Gastos financieros. Los gastos financieros en el año 2010 se han
incrementado ligeramente respecto a los de 2009 en un 0,64%. No
obstante la caída de los ingresos ha hecho que este capítulo pase a
suponer del 17% de los ingresos en 2009 al 29% en 2010. Sin duda la
imposibilidad de reducir este gasto ha sido el lastre más importante en la
cuenta de resultados de 2010.
• Amortizaciones. Pese a no tratarse de un gasto que conlleve un flujo de
dinero saliente de la empresa, las amortizaciones han supuesto también
un lastre muy importante en la cuenta de resultados de 2010. Pese a
haberse reducido un 11% en 2010, han pasado a suponer del 6,92% al
10,31% en la cuenta de resultados.

2.5.1 Conclusiones
Como conclusiones a este breve análisis podemos decir:
• La caída de las ventas en 2010 ha supuesto la entrada en pérdidas de la
sociedad que presentaba un beneficio neto positivo en 2009.
• La estructura de costes fijos de la empresa, con un fuerte peso de las
amortizaciones de las instalaciones y sobre todo de la deuda financiera, no
han permitido reducir los costes suficientemente para mantener la
empresa en números positivos, pese a las importantes reducciones en los
capítulos de compras y personal.
• El fuerte peso del inmovilizado fijo en el balance de la sociedad ha
supuesto un obstáculo muy importante frente a caídas de las ventas tan
importantes como la producida en 2010.
• Pese a esta fuerte inversión en publicidad no ha habido resultados
positivos, por lo que es preciso replantear la forma en que se han hecho
las campañas publicitarias.

34


3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN / DIAGNÓSTICO
3.1 Análisis DAFO
A tenor de los datos presentados en el Análisis Externo e Interno hemos
obtenido el siguiente DAFO:
• Debilidades:
o Falta de imagen de marca
o Falta de promoción
o Falta de rentabilidad
o Poca diferenciación
o Servicios complementarios para familias (niños)
o Oferta rígida en el alojamiento (10 bungalows de 10 personas)
• Fortalezas:
o Multiactividad
o Localización cercana a Madrid (Madrid como importante foco
origen de clientes)
o Instalaciones propias con amplia capacidad
o Profesionales reconocidos; empresa de ex - deportistas de elite
o Posibilidad de ofrecer servicios a medida para semi-profesionales
• Amenazas:
o Situación de crisis generalizada
o La falta de falta de profesionalidad y la imagen de baja calidad en
el sector
o Falta de legislación común en el sector
o Turismo de sol y playa y de alojamiento en casas familiares
o Estacionalidad general en este tipo de turismo (importancia de la
época estival)
o Dependencia de los recursos naturales para la realización de
actividades
• Oportunidades:
o Potenciar el turismo rural europeo
o Uso de nuevas tecnologías y mejorar la reputación Online

35


o Evolución del tipo de turismo: las vacaciones son cada vez más
fraccionadas
o Periodo emergente; el turismo activo está en un momento de
crecimiento
o Auge de otras actividades como son las actividades de
interpretación del medio.

3.2 CAME
En base al DAFO anterior presentamos la matriz de CAME.
• Corregir Debilidades:
o Catálogo de eventos programados con visitas puntuales de
deportistas de super-élite.
o Explotación de la promoción en asociaciones masivas de
individuos de similares características (colegios, empresas,
equipos deportivos, asociaciones deportivas y culturales,
despedidas de soltero/a,...)
o Conseguir mayores ingresos por actividades post-contratación
(todo incluido, merchandising, fotografía, traslado,...)
o Especializarse en aquellas áreas de mayor experiencia de los
deportistas contratados.
o Ampliar catálogo de oferta incluyendo actividades inter e
intrafamiliares.
o Edificación de pequeños habitáculos para familias con servicio de
restauración aparte en zona central del complejo.
o
• Mejorar las fortalezas:
o Especialización y personalización hacia cada una de las
disciplinas.
o Promocionar la actividad dentro del núcleo central del país así
como del centro neurálgico y de empresas para atraer al mayor
público posible.
o Organización de turnos de actividad en las instalaciones
existentes para acoger a mas público.
o Información previa del historial de cada monitor de actividad.

36


o Programas especiales de preparación ante eventos (media
maratón, San Silvestre, ...)
• Afrontar amenazas:
o Revisión del personal contratado y explotación de la contratación
temporal por obra y servicios.
o Contratación de expertos gestores de empresas y potenciación
de la formación para el personal emprendedor de la empresa
con ofrecimientos de promoción interna.
o Defensa de la corta distancia al foco neurálgico Madrid frente al
turismo de playa tres veces más lejano.
o Ampliar oferta en función de la estación del año.
o Edificación de campos artificiales para las distintas actividades.
• Explotar oportunidades:
o Extensión de la oferta a cadenas hoteleras, oficinas de turismo,
internet, etc, para atraer al visitante europeo.
o Programas de idiomas/aprendizaje de español.
o Aumentar la presencia en la web por medio de redes sociales de
los propios deportistas.
o Aprovechar el tirón del turismo activo para ofrecer paquetes de
actividades para diferentes colectivos.

3.3 DAFO cruzado: Estrategias
Presentamos en este cuadro las distintas estrategias a seguir en función del DAFO.

37


38


4. PLAN DE MARKETING
4.1 Objetivos para 2011
• Ventas:
En el último año Extreme Action ha perdido un 40% del volumen de ventas y
su beneficio antes de impuestos se ha reducido en casi un 400%, tal y como explicamos
en el apartado del análisis de la cuenta de resultados, debido principalmente a sus
importantes costes fijos.
De cara al año 2011, el objetivo de ventas que fijaremos para Extreme Action
es el de volver a valores de 2009, es decir estableceremos un objetivo de Ventas de
1.900.000 euros.

2009 2010 2011
VENTAS 1.898.940 1.139.364 1.900.000

• Margen:
Optimizando los costes fijos y con un volumen de ventas similar al de 2009,
pretendemos obtener un beneficio antes de impuestos de 150.000 euros.

2009 2010 2011
BENEFICIO ANTES DE
IMPUESTOS 80.253 -237.143 150.000

• Posicionamiento:
Los objetivos de posicionamiento van a ir dirigidos a conseguir la satisfacción
de los clientes que nos permita lograr su fidelización y además conseguir que nos
recomienden a sus conocidos. Queremos hacer también de nuestros socios-deportistas
el valor diferencial que lleve a los clientes a decidirse por Extreme Action. Los
mediremos con el formulario que nuestros clientes rellenarán al hacer el check-in. Su
análisis nos dará una información muy valiosa sobre lo que piensan de nuestra
empresa. (Ver formulario en anexo).
Los objetivos numéricos de posicionamiento establecidos son los siguientes:
1. Fidelización: que el 20% de nuestros clientes repita en un periodo
máximo de 2 años.

39


2. Asistencia por recomendación: que el 20% de nuestros clientes
vengan recomendados por un amigo que ya nos haya visitado.
3. Valor diferencial: que el 10% de nuestros clientes vean como valor
diferencial a nuestros deportistas de élite.

Fidelización 20%
POSICIONAMIENTO Asistencia por recomendación de otros clientes 20%
Valor difernecial Deportistas de élite 10%

• Distribución:
Cada vez más los clientes organizan sus viajes y actividades de ocio delante de
un ordenador. Por eso queremos potenciar las reservas a través de internet y con ello
aumentar el número de reservas por este medio, sin olvidarnos, claro está, de los
medios más tradicionales como son la venta directa y las agencias. El objetivo de
distribución será que el 50% de nuestros clientes realicen la reserva por internet.

Internet 50%
DISTRIBUCIÓN Agencias 30%
Venta directa 20%

• Comunicación:
Hoy en día las redes sociales nos dan la posibilidad de llegar a un alto número
de clientes de una manera sencilla y económica. Nuestro objetivo, sin dejar de lado la
prensa tradicional y la celebración de eventos, será centrarnos en la comunicación por
internet para conseguir que el 30% de nuestros clientes nos haya conocido por este
medio, bien sea a través de la página web, redes sociales, blogs etc Con los anuncios
en en prensa especializada buscaremos que un mínimo del 5% de nuestros clientes nos
hayan visto en este medio. La realización de eventos irá dirigida a captar como clientes
al menos al 10% de las personas que nos visiten.
Por otro lado, con el merchandising pretendemos que el 50% de nuestros clientes
contraten alguna actividad adicional durante su estancia.

Internet (Redes
sociales/Blogs/Mailing/...) 30%
Prensa 5%
COMUNICACIÓN Eventos (Colegios/Tiendas y
clubes deportivos/...) 10%
Contratación de alguna
actividad durante la estancia 50%

40


Resumen de objetivos:
Esta tabla refleja el resumen de nuestros objetivos para 2011.

DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO OBJETIVOS 2011

VENTAS 1.900.000
MARGEN (BAI) 150.000
Fidelización 20%
Asistencia por
recomendación de otros
POSICIONAMIENTO clientes 20%
Deportistas de élite como
valor difernencia para
nuestros clientes 10%
Internet 50%
DISTRIBUCIÓN Agencias 30%
Venta directa 20%
Internet (Redes
sociales/Blogs/Mailing/...) 30%
Prensa 5%
COMUNICACIÓN Eventos (Colegios/Tiendas
y clubes deportivos/...) 10%
Contratación de alguna
actividad durante la
estancia 50%

4.2 Estrategias

• Estrategias de cartera
Tenemos un elevado número de actividades. Algunas de ellas no están dando
el resultado buscado y su mantenimiento tiene un coste muy elevado. Un ejemplo es
el Bono de agua que sólo representa el 2% de ventas, teniendo las motos de agua un
coste elevado. Esto se explicará más en detalle en el desarrollo de producto.
La estrategia de cartera será reducir el número de actividades ofertadas e
incluir otras nuevas que aporten más valor a nuestros clientes, como por ejemplo
actividades para niños.

41


• Estrategias de posicionamiento:
Queremos posicionarnos como una empresa profesional ligada a deportistas
de élite. Para ello haremos que nuestros socios deportistas participen con nuestros
clientes en las actividades y compartan con ellos el tiempo de ocio y recuerden su
paso por nuestras instalaciones como una experiencia única que les anime a repetir y
a recomendarnos a sus amistades. Además queremos ampliar nuestro mercado a
turistas extranjeros que vengan a disfrutar del paisaje y del clima español. Para ello
promoveremos el uso del inglés entre los monitores.

• Estrategias de distribución:
Tenemos que adaptar nuestra empresa a las nuevas tecnologías con el fin de
aumentar la venta por Internet. Rediseñaremos la web para que el cliente tenga la
posibilidad de autoconfigurar su estancia con las distintas actividades, viendo los
horarios y disponibilidad y calculando el precio al instante. Promoveremos
asociaciones con canales de venta por Internet.
Por otro lado, continuaremos realizando eventos en los que, además de
reforzar la imagen de la empresa ligada a deportistas de élite, lleguemos a cerrar
reservas en venta directa. Para ello ofreceremos descuentos promocionales a los
asistentes que reserven alguna actividad con nosotros el día del evento y durante la
semana siguiente a éste.

• Estrategias de comunicación:
Además del desarrollo de la página web, crearemos un perfil en las distintas
redes sociales, que será controlado por un Community Manager y donde daremos a
conocer nuestras actividades y promociones. Basándonos en la información que
nuestros clientes nos den al realizar el check-in, crearemos una BBDD para enviarles
ofertas y calendario de actividades.
Del mismo modo, continuaremos con la realización de los eventos con el fin
de potenciar la imagen de marca de empresa ligada al deporte, de tal forma que la
gente asocie nuestro nombre a deportistas conocidos. Realizaremos estos eventos en
grandes tiendas deportivas como por ejemplo Decathlon, Nike, o en ferias
internacionales como Fitur.
También buscaremos acuerdos con marcas de deporte, publicidad a cambio
de publicidad, es decir que nosotros en nuestras actividades y en nuestra ropa usemos
su marca y ellos en sus tiendas tengan presencia de catálogos de actividades y precios
de nuestra empresa.

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