1. PLANIFICAR LAS RELACIONES
PÚBLICAS
El método COMPASS
Lic. Mgr. Laura Pouso – Universidad Ort Uruguay
Analista en Comunicación Corporativa y Relaciones Públicas
Planificación y gestión de las Relaciones Públicas

2. Método COMPASS
• Hill & Knowlton, red internacional de agencias de
relaciones públicas ha elaborado el método
COMPASS para orientar a sus consultores en la
estructuración de los programas de relaciones
públicas que proponen a sus clientes.
• Hill & Knowlton, red internacional de
consejeros en Relaciones Públicas y asuntos
públicos fundada en Estados Unidos en 1927 por
John Hill y Don Knowlton cuenta, en 2009, con 80
oficinas instaladas en 40 países.

3. La metodología COMPASS está conformada por seis campos que
plantean las siguientes cuestiones:
NOW
WHAT
HOW
SHOW
EXECUTE
EVALUATE

4. NOW
• El trabajo de investigación es indispensable
para toda acción de relaciones públicas. Es la
primera etapa de un plan sólido porque, para
avanzar, es necesario, ante todo, comprender
las características de los hechos y de las
causas de una situación.

5. Plano institucional
¿ Cuáles son los mensajes institucionales actualmente emitidos?
¿ Cuáles son las principales partes interesadas?
¿Quiénes son los clientes más importantes?
¿Cómo percibe la organización sus partes interesadas? (internas y
externas)
¿Cuáles son los principales temas estratégicos que pueden tener un
impacto en la organización?

6. Plano institucional
¿Cuáles son las fotalezas, las debilidades desde el punto de
vista institucional, de las marcas y de los productos?
¿Cuáles son las principales amenazas y obstáculos que
podrían dañar más a la organización?
¿Qué es lo que explica la situación de la organización hoy?
¿Existen puntos extremadamente positivos y puntos
extremadamente negativos?

7. Mercado y sector
¿Cuál es el estado del mercado?
¿Cuál es el estado específico de los segmentos del mercado sobre los que opera la organización?
¿Cuáles son las dinámicas de ese mercado?
¿Cuáles son las palancas de valor para los compradores en ese mercado?
¿Cómo está posicionada la organización en el mercado?
¿Cuáles son sus principales competidores?
¿ En qué aspectos los competidores son mejores o les va mejor?

8. Marcas, productos, servicios
¿Bajo qué marca(s) la organización opera y con qué
productos?
¿Qué tipos de necesidades satisfacen esos productos?
¿Cuál es el índice de notoriedad de esos productos y cómo
son percibidos en el mercado?
¿Cuál es el valor percibido de esos productos?

9. Comunicación
¿Qué actividades de comunicación (de toda índole)
desarrolla la organización actualmente?
¿Esas acciones están integradas? ¿Cuál es el grado
de coherencia entre ellas?
¿Cuál es el presupuesto adjudicado a las actividades
de comunicación y cómo es adjudicado?

10. WHAT
• Una vez que la situación está bien
aprehendida, es conveniente establecer una
imagen clara de los objetivos de la
organización y medir la distancia entre el
estado actual, apreciado en la etapa
precedente, y el estado deseado.
•

11. 5 preguntas esenciales
¿Cómo visualiza la organización sus logros de aquí a un año?
¿Cómo se proyecta la organización de aquí a cinco años?
¿Qué resultados la organización desea alcanzar, in fine?
¿Cómo se reflejarán esos resultados en los indicadores de rendimiento
utilizados por la organización?
¿Qué objetivos de comunicación deben asociarse a estos resultados?

12. HOW
• En esta etapa se definen las orientacioes
estratégicas y el plan de acción con las tácticas
que permitirán satisfacer los objetivos
anteriormente definidos.

13. Definir el abordaje estratégico: posicionamiento de marca, plataforma de
mensajes...
Imaginar el abordaje creativo: una campaña o una acción de relaciones públicas
tiene tanto más impacto cuando se apoya en una “gran idea”
Organizar el dispositivo táctico, teniendo, para cada táctica, una descripción
precisa de la acción, del o de los objetivos a los que se apunta específicamente,
de las modalidades de la puesta en marcha, de resultados esperados y de los
medios para evaluar los resultados del impacto de la táctica

14. PREGUNTAS
¿Las decisiones estratégicas están al servicio de la estrategia de la empresa?
¿Las decisiones estratégicas fueron aprobadas por el top management?
¿La estrategia se apoya en una “gran idea” cualquiera sea su forma (por ejemplo
un medio, un evento o un mensaje que resonará particularmente en un
momento dado)?
¿Las acciones planificadas son solo pertinente en función de los objetivos
establecidos pero también, viables, realistas desde el punto de vista financiero y
portadoras de impacto?

15. SHOW
• En esta sección se definen los medios que
permitirán medir el impacto.
• Estos indicadores de éxito deben contener dos
niveles de resultado: por un lado, los resultados
directos de las acciones conducidas, como la
cobertura de prensa, por ejemplo y por otro lado,
el impacto de la acción sobre los indicadores de
rendimiento de la organización , como un
incremento de las ventas o del número de
candidaturas espontáneas recibidas, o un alza en
bolsa…

16. PREGUNTAS
¿Cuáles son los criterios de medición del impacto pertinentes: influencia, modificación de las
opiniones, comportamiento y actitud de los públicos meta, pero a su vez la fidelización de los
clientes, los sectores del mercado y también, según el caso, los asuntos reglamentarios?
¿Cuáles son los medios más adecuados para efectuar la medición?
¿Qué indicadores pertinentes son ya usados en la organziación?
¿Para qué indicadores es necesario encargar estudios específicos?

17. EXECUTE
• Esta parte de la planificación, esencial para proporcionar a
la estrategia y al plan de acción los medios de producir el
mejor impacto, consiste en:
• Estimar los recursos, tanto humanos como presupuestales,
que serán necesarios para ejecutar la campaña o la acción.
• Movilizar, más allá del equipo de comunicación, a todos
aquellos que dentro de la organización puedan jugar un rol
para la buena ejecución de la acción y/o a aquellos que
tengan que evaluar los resultados. Según el caso, la
movilización tomará la forma de una simple presentación o
de la asociación total o parcial al proceso.

18. PREGUNTAS
¿El plan de acción y el presupuesto disponible son coherentes?
¿La asignación de los recursos es adecuada?
¿Una parte del presupuesto fue reservada para hacer un estudio de
impacto?
¿La organización dispone de los recursos humanos suficientes o debe
tercerizar determinadas funciones?
¿Se previó asociar a las partes interesadas internas en el momento
oportuno?

19. EVALUATE
• Todo plan de relaciones públicas finaliza con la
rendición de los resultados obtenidos. Esta
etapa, a menudo olvidada o mal preparada,
debe medir los resultados obtenidos así como
la forma en que el plan fue ejecutado, para
obtener de ello un valioso aprendizaje que
permitirá ganar en eficacia en el futuro.

20. PREGUNTAS
¿Sobre qué resultados debe apoyarse la demostración
de que los objetivos planteados fueron alcanzados?
¿Cuál es el impacto del plan de relaciones públicas
sobre los asuntos clave de la organización?
¿El plan fue ejecutado con eficacia, economizando al
máximo en medios y en energía?