2. El principal elemento de análisis y diagnóstico al que debe realizar un gerente de una Empresa Social del
Estado es la capacidad de producción y el estado financiero de la organización, ya que de ellos depende
completamente la definición de las estrategias, la capacidad de respuesta a las necesidades de salud de la
población y la posibilidad de generar un desarrollo sostenible.
La capacidad de producción del hospital esta
asociado a su portafolio de servicios, el recurso
humanos y los recursos técnicos existentes y
determinan y número posible de atenciones en
el año en los diferentes servicios.
El estado financiero habla del nivel de ingresos y
gastos, el costo de las operaciones y los
márgenes de utilidad para inversión y
crecimiento del hospital. Define la capacidad
para mantener en función el hospital y la
posibilidad de planes de mejora.
A pesar de identificar problemas y priorizarlos en los diagnósticos de salud de la población o en los
ejercicios de participación ciudadana, estos dos son los elementos condicionantes para responder a las
necesidades de la población. Podemos definir limitaciones en el portafolio de servicios por deficiencia del
recurso humano y plantear un fortalecimiento del equipo de profesionales en salud, pero si no tenemos un
sustento financiero no puede realizarse.
Podemos identificar una necesidad básica de la comunidad como las limitaciones en ayudas diagnósticas
de laboratorio y rayos X y plantear en el plan de desarrollo la construcción de un laboratorio y una sala de
rayos X pero si no tenemos los recursos o la posibilidad de cofinanciación en un plan de desarrollo
municipal, no podemos realizarlo.
Podemos tener un flujo de recurso asegurado, con márgenes de utilidad en los últimos años y plantear el
crecimiento del hospital con nuevos servicios, especialmente en equipos de atención comunitaria con
médicos y enfermeras, pero si no tenemos el personal suficiente en el departamento para cubrir las plazas
abiertas o el municipio no es atractivo para estos profesionales, tendremos también limitaciones.
La capacidad de producción y el estado financiero son los potencializadores o limitantes primarios en la
definición de las líneas estratégicas, programas y proyectos de nuestro plan de desarrollo. Deben estar
analizados y definidos para partir de la realidad del hospital y no construir sobre ficticios. Plantear
proyectos o programas sobre supuestos de ingresos, recurso humanos o técnicos no es conveniente si no
se tiene bases serias de proyectos municipales o departamentales para garantizarlos. Los proyectos de
crecimiento de servicios deben estar partiendo por lo menos de una institución en un estado financiero en
equilibrio con ingresos adecuados, costos de producción controlados y un grupo de profesionales de la
salud garantizado en los últimos 3 años, por lo menos.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

3. La capacidad de producción de la institución parte del análisis de elementos de recurso humano,
capacidad tecnológica y resultados de los años anteriores.
El elemento fundamental para el análisis de la
consulta externa es el médico. El número de
horas médicas dedicada a consulta externan
determinan la capacidad de oferta del servicio.
Miremos un ejemplo con un médico con 8
horas de atención e consulta externa de lunes
a viernes y 4 horas de atención los días
sábado. Tenemos un total de 576 consultas
probables mes, 6912 año.
Tabla 1. Cálculo de actividades para servicio de consulta médica.
TOTAL
TOTAL PACIENTES
HORAS MEDICO DIA DIAS MES CONSULTAS
HORAS MES POR HORA
MES
8 22 176 3 528
4 4 16 3 48
Eso en condiciones básicas de producción, pero tenemos que considerar que los profesionales médicos
del hospital tienen algunas actividades administrativas y académicas que determinan que el tiempo real de
asignación de consulta externa no sea del 100%, consulta sacrifica sus horas asignadas teniendo un
promedio real de trabajo efectivo de un 80 a 85%. Mientras menos médicos tengamos en el hospital
mucho mayor es la carga administrativas asignada a ellos y menor el porcentaje de tiempo efectivo en
consulta externa. Tenemos entonces que con una tiempo efectivo del 80%, la capacidad mensual de
consulta externa para atenciones sería de 460 actividades mensuales y 5530 actividades año.
Si los ingresos de los programas de promoción y prevención se realizan en los tiempos de consulta
externa deberá entonces restarse este tiempo para el cálculo de las actividades de consulta externa. Por
ejemplo si tenemos un promedio de uno a dos ingresos por día con una duración de 40 minutos por
ingreso significa que asignamos 30 horas al mes para promoción y prevención en consulta externa lo que
equivale a un 14% mensual del tiempo efectivo de consulta externa. Entonces, ya no estaríamos
realizando 460 consultas al mes si no 368 y un total de 4423 al año.
Miremos un ejemplo en un segundo nivel de atención con especialidades y labores de lunes a viernes con
horas fijas de atención en el servicio ambulatorio. Las horas por PUA significa, Porcentaje de Utilización de
Actividad, el porcentaje real de horas dedicadas, que en este caso es del 85%. Entonces, el cálculo real de
actividades a realizar al año se da con ese valor.
Tabla 2. Análisis de producción de servicio ambulatorio para un hospital con especialidades.
DÍAS DE CONSULTA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
PROFESIONALES DÍA HORAS DÍA TOTAL HORAS AÑO HORAS POR PUA
MES DE CONSULTA
Consulta médica general 4 8 22 8448 7181 21542
Consulta medicina interna 2 8 22 4224 3590 7181
Consulta de pediatría 2 4 22 2112 1795 3590
Consulta de gineco obstetricia 2 2 22 1056 898 1795
Consulta de cirugía general 2 2 22 1056 898 1795
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

4. La capacidad de los servicios ambulatorios esta dada entonces, por el número de horas totales al mes
destinadas para el servicio, asociado a un porcentaje de utilización de la actividad efectiva que esta
alrededor del 80% al 85% dependiendo del servicio y del profesional, además, del número de actividades
por hora laborada. Se debe reconocer siempre que las actividades administrativas o académicas limitan el
tiempo real efectivo del uso de los profesionales en los servicios y por tanto el cálculo de las actividades
totales debe considerarlo.
Uno de los indicadores a considerar en la evaluación del servicio de consulta externa es el la oportunidad
para la asignación de la consulta externa y la demanda no atendida en el servicio. Estos indicadores
hablan de la capacidad del instalada del servicio para cubrir la demanda de la población. Miremos un
ejemplo, partiendo del ejercicio anterior de consulta externa donde tenemos un médico de lunes a viernes
8 horas en consulta y los sábados 4 horas, con un porcentaje de utilización efectiva del 80%, con
atenciones de ingresos de un a dos por día. Calculamos entonces, una capacidad de producción promedio
de 530 consultas mensuales. Los indicadores del año anterior son:
- Promedio mensual de consultas externas 480
- Oportunidad de la consulta externa 5 días
- Promedio Demanda no atendida de 50 consultas mes.
De acuerdo a estos resultados nos estaría faltando un médico en la asignación de la consulta externa,
tanto para cubrir las 50 consultas mes como para disminuir los tiempos de oportunidad en la consulta.
Implica entonces que por lo menos se debe aumentar el tiempo efectivo de la consulta externa .
Podríamos aumentar las horas médico destinadas a consulta o hacer más eficientes las que ya se tienen.
Por ejemplo, en este caso, los ingresos de la consulta externa nos toman 30 horas al mes, pero si organizo
4 horas a la semana para los ingresos, donde la enfermar o la auxiliar de enfermería y el médico realizan
un equipo de trabajo que permita que los tiempos requeridos por cada paciente sean menores, permitiendo
que el médico pueda realizar tres ingresos por horas, me permite ahorrar 15 horas al mes y reasignar en
consulta externa, lo que implica 45 pacientes más. Otro punto de eficiencia es que las revisiones de
exámenes o pacientes no requieren 20 minutos, pueden hacerse en 10 minutos, en otras palabras 5 a 6
pacientes por hora.
Tabla 3. Distribución de actividades para 8 horas de consulta médica.
Total Total
Total Actividad
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado horas Actividad
horas mes por hora
Semana mes
Consulta Externa 4 7 2 7 3 3 26 112 3 337
Revisiones 1 1 1 1 1 5 22 5 108
Ingresos 5 5 22 4 86
Administración 4 4 8 34
Total Horas día 8 8 8 8 8 4 44 190 532
En el cuadro anterior se muestra como se organiza entonces el tiempo de
un médico asignado a consulta externa, con ingresos en un día de la
semana, horas administrativas y revisiones. El éxito esta en que en las
actividades de ingresos y revisiones sea acompañado de auxiliar de
enfermería que facilite el trabajo de secretariado médico y permita que le
médico optimice su tiempo. Tenemos entonces que puede realizar un
total de 532 actividades.
Un concepto interesante de eficiencia en el personal profesional médico
cuando es escaso es optimizarlo con la ayuda de auxiliares, que son
menos costosas y de más fácil disponibilidad. Estas auxiliares realizan las
labores de secretariado clínico como diligenciamiento de RIPS,
diligenciamiento de formatos de ingreso a programas y de historia
clínica, llenado de órdenes, entre otros.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

5. No siempre que los indicadores no sean favorables significa que existen limitaciones del recurso humano o
que la solución principal es adicionar horas laborales, pueden existir escenarios de ineficiencia del recurso
humano por fallas en los procesos al interior del hospital y su organización.
Partamos de una primicia importante, la rentabilidad de las ayudas diagnósticas esta asociada
directamente al volumen; en otras palabras a mayor volumen de pruebas diagnósticas menor el costo de
producción, incluso en las imágenes ya que partimos del hecho que existe un costo fijo considerable de los
equipos adquiridos que debe diluirse en el número de pruebas suficientes. El análisis de estos servicios
tienen puntos de vista:
-La producción por servicio: cuantas pruebas se realiza para cada servicio, lo que nos permite identificar
los índices de uso de ayudas diagnósticas.
- La capacidad de producción de los equipos y del recurso humano.
- Los requerimientos de pruebas por la demanda de los pacientes.
Miremos algunos ejemplos. Si adquirimos un equipo de laboratorio que puede procesar 1000 pruebas por
día con un solo operador, significa que nuestro laboratorio tiene una capacidad de 30000 pruebas por mes,
pero la demanda de servicios es que requerimos un promedio de 100 pruebas por día para un total de
3000 pruebas mes. Tenemos entonces una capacidad ociosa del 90% de nuestra capacidad de producción
real dado un mal cálculo del equipo que necesitamos.
Es así como lo servicios de laboratorio en los primeros niveles son extremadamente costosos dado su
nivel de producción, ya que necesitamos una dotación completa de recurso humano y equipos para
poderlo habilitar y su uso real no alcanza ni un 30% de su capacidad real. El mismo fenómeno ocurre con
los servicios de imagenología, donde de entrada la capacidad de producción es solo un 20% o 30% de su
potencial de producción dado que funcionan algunas horas al día por la disponibilidad de operadores.
Es importante realizar el cálculo de los índices de uso de uso de las ayudas diagnósticas para cada
servicio ya que son indicadores no solo de producción, si no del nivel de contención del costo existente en
el hospital.
Tabla 4. Análisis de producción de servicio de laboratorio para un año.
Pruebas Año Promedio Mes Pacientes Año Índice de Uso
Consulta externa 14.000 1167 12.400 1,13
Urgencias 4.500 375 8.500 0,53
Hospitalización 6.400 533 1.200 5,33
PyP 32.700 2.725 14.500 2,26
Total 57.600 4.800 36.600
Este es el análisis de producción del servicio de laboratorio tenemos el promedio de actividades
mensuales, el cálculo de actividades por servicio y los índices de uso que se calcula tomando el total de
actividades para el servicio dividido el número de pacientes atendidos. Para el caso de consulta externa
tenemos un índice de uso de 1,13 que significa que cada paciente de consulta externa se realiza en
promedio 1,13 exámenes. Este índice es muy alto ya que un promedio aceptable sería que a 3 o 4
pacientes de consulta se les ordenara pruebas, equivale a un índice de 0,4. En urgencias tenemos un
índice de 0,53 que puede ser aceptable dependiendo del nivel de urgencias manejado y el perfil de
morbilidad.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

6. Hospitalización tiene un índice de 5,33 que debe analizarse con el promedio días estancia, pero para un
primer nivel, los días estancia deben ser menores a 5, entonces tenemos que prácticamente todos los días
le hacen una prueba de laboratorio a cada paciente. Finalmente P y P tiene un índice de 2,26 que puede
ser normal dado que estos están ya definidos por la normatividad de los programas.
Tabla 5. Análisis de producción de servicio de rayos X para un año.
Placas Año Promedio Mes Pacientes Año Índice de Uso
Consulta externa 2.400 200 12.400 0,19
Urgencias 1.400 117 8.500 0,16
Hospitalización 700 58 1.200 0,58
PyP 270 23 14.500 0,02
Total 4.770 397 36.600
En el caso de rayos X tenemos para consulta externa un índice de 0,19 que significa que 2 de cada 10
pacientes requieren de un estudio radiológico. Urgencias tiene un índice de 0,16 similar al de consulta
externa.
Si estos servicios ya existen en el hospital deben ser lo más rentables posibles, la producción debe estar
acorde a los equipos y al recurso humano que se invierte en ellos. Sin embargo, cuando los contratos son
en su mayoría capitados, se debe ser prudente con la producción y vigilar los índices de uso. Por otra
parte, podemos ofrecer servicios especiales a los programas de salud pública, las escuelas, empresas o
entidades del municipio para garantizar una producción rentable. Los proyectos de construcción de
laboratorios y servicios de rayos X deben tener muy presente las necesidades de la población y la
capacidad de producción de los equipo a comprar. Equipo muy grandes con gran capacidad de producción
solo son rentables con volúmenes altos de pruebas, en este caso, equipos básicos pueden ser una mejor
alternativa.
Los servicios de urgencias requieren condiciones de recurso humano definidos por la normatividad vigente
en habilitación. El deber ser es médico presencial las 24 horas ene l servicio, con destinación específica.
Sin embargo, resulta costoso o imposible en muchos casos cumplir con estos requerimientos. Otros
escenarios pueden sugerirnos que necesitamos más médicos en el servicio.
Los indicadores para analizar en este caso son:
- Número de atenciones totales al año y su promedio mes
- Promedio de atenciones por hora
- Índice de uso de pruebas complementarias
- Tiempo de espera para la atención
- Distribución porcentual de urgencias de acuerdo a la complejidad.
En su gran mayoría, las atenciones de urgencias no son de alta complejidad, son consultas prioritarias o
priorizables, pero en general 1 de cada 10 atenciones de urgencias es una urgencia real. Es importante
considerar esto ya que el recurso humano y tecnológico invertido en ese servicio debe realizar otras
actividades dado el tiempo asignado. Por ejemplo, dentro de la asignación de urgencias del médico,
corresponde también la atención de hospitalización, medicina legal y atención de partos.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

7. Es importante que los servicios de urgencias no tengan indicadores de
tiempos de espera prolongados o demanda no atendida ya que inicialmente
sugieren la necesidad de mayor personal en esta área; sin embargo, se deben
revisar los rendimientos de los profesionales y su asignación específica al
servicio. Si un médico tiene otras asignaciones adicionales a la atención del
servicio de urgencias, como por ejemplo atención de partos y rondas de
hospitalización, se limita la capacidad de respuesta del servicio. Tampoco es
ideal que existan largos tiempos muertos sin atención de pacientes. Se debe
revisar entonces el número promedio de atenciones mensuales y sacar un
rendimiento por hora de acuerdo al tiempo especifico de atención médica.
Tabla 6. Análisis de rendimiento de urgencias.
HORAS MEDICO ASIGNADAS POR DIA HORAS ASIGNADAS MES PORCENTAJE EFECTIVO DE USO
48 1440 85%
HORAS EFECTIVAS MES URGENCIAS MES RENDIMIENTO HORA
1224 950 0,78
En este caso, el rendimiento de urgencias es de 0,78. Implica que en una hora efectiva de urgencias, que
en el ejemplo tiene dos médicos por hora, solo se atiende un paciente. El rendimiento depende del nivel de
complejidad de urgencias. Si el 80% de las urgencias son solo consulta priorizadas este índice debería, en
estas condiciones, ser de 3 o más pacientes por hora. Si el 80% de la urgencias son reales, este índice
estaría acorde.
La atención de un paciente en este servicio puede estandarizarse:
- Consultas prioritarias: 30 minutos
- Urgencias leves: 45 minutos
- Urgencias moderadas: 1 a 1.5 horas
- Urgencias reales: 2 a 3 horas
Tabla 7. Análisis de rendimiento de urgencias por tipo de atención.
PORCENTAJE DE
TIEMPO POR CONSULTA ATENCIONES MES TIEMPO REQUERIDO
ATENCIÓN
CONSULTA PRIORIZADA 0,5 550 57,9% 275
URGENCIA LEVE 1 240 25,3% 240
URGENCIA MODERADA 1,5 90 9,5% 135
URGENCIA REAL 2,5 70 7,4% 175
950 825
Siguiendo con el ejercicio anterior ,con esta distribución de atención, tenemos que necesitaríamos
realmente solo 825 horas de médico para cubrir la demanda del servicio, equivale a 4,5 médicos. Para
disminuir las horas podríamos establecer una dinámica de análisis de flujo de servicio y utilizar ese recurso
para fortalecer otros servicios sin alterar la calidad del servicio de urgencias. Los servicios de urgencias
pueden potencializar servicios alternos como consulta prioritaria de acuerdo a las demandas del día y los
flujos de los pacientes.
Se debe considerar que cualquier planeación, sin importar lo complejo de su análisis, puede fallar al ser
implementado en el servicio de urgencias ya que su dinámica y flujos son inestables y de difícil cálculo y
pronóstico.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

8. Los servicios de hospitalización son de difícil manejo y requieren una alta inversión de recursos humanos y
tecnológicos, por tanto deben ser monitorizados ampliamente. El primer punto es analizar la estructura del
servicio de hospitalización.
Tabla 7. Análisis de estructura de hospitalización.
CAMAS HOSPITALARIAS CANTIDAD PORCENTAJE COMPOSICIÓN PORCENTUAL DE CAMAS
HOSPITALARIAS
Camas hospitalización
20 33% 8%
general Camas hospitalización
Camas de hospitalización general
15 25% 34%
gineco obstetricia
Camas hospitalización
20 33% 33% Camas de
hospitalización gineco
pediatría
obstetricia
Camas de hospitalización
5 8% Camas hospitalización
quirúrgica
25% pediatría
Camas totales 60 100%
Este ejercicio permite establecer mi capacidad de camas por especialidad. Para los primeros niveles
también se puede tener una distribución similar de acuerdo al número de camas existente. Si son menos
de 10 camas no se requiere. Podemos realizar un cálculo aproximado de las camas realmente requeridas
de acuerdo a la demanda y dinámica del servicio.
Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas del servicio de hospitalización.
FÓRMULA
((N° egresos del período X PDE P) / días del período) / IO P
DIFERENCIA
CÁLCULO 45 CAMAS ACTUALES 60 15
Número de egresos del período 1760 Promedio Días Estancia 7,4
Días del Período 365 Índice de Ocupación 0,79
De acuerdo a estos resultados con un promedio día estancia de 7,4 y un índice de ocupación del 0,79 ni
siquiera se requieren las camas totales existentes. Con 45 camas puede atenderse la demanda actual del
servicio de hospitalización y sobrarían 15 camas. Estamos incluso considerando algunos indicadores que
para un segundo nivel no son adecuados como una estancia de 7,4 días y el índice de ocupación menor al
0.85. Es ideal que este análisis se realice para cada servicio ya que puede presentar algunas diferencias y
orientar mucho más el análisis.
Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas del servicios de hospitalización.
Egresos del período 580 CÁLCULO
Camas hospitalización Promedio día estancia programado 6
general Días del período 365 12
índice ocupacional programado 0,79
Egresos del período 480 CÁLCULO
Camas de hospitalización Promedio día estancia programado 2
gineco obstetricia Días del período 365 3
índice ocupacional programado 0,79
Egresos del período 370 CÁLCULO
Camas hospitalización Promedio día estancia programado 8
pediatría Días del período 365 10
índice ocupacional programado 0,79
Egresos del período 330 CÁLCULO
Camas de hospitalización Promedio día estancia programado 3
quirúrgica Días del período 365 3
índice ocupacional programado 0,79
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

9. SERVICIO CAMAS ACTUALES CAMAS REQUERIDAS DIFERENCIA
Camas hospitalización general 20 12 8
Camas de hospitalización gineco obstetricia 15 3 12
Camas hospitalización pediatría 20 10 10
Camas de hospitalización quirúrgica 5 3 2
Camas totales 60 29 31
De acuerdo a los resultados mostrados en el ejemplo, con tan solo la mitad de las camas actuales
podríamos cubrir la demanda de los servicios. Este es el punto básico de análisis de requerimiento de
camas de acuerdo a los egresos por servicio, los días estancia promedio y los porcentajes de ocupación
obtenidos. Existe además u indicador para definir la necesidad de camas de acuerdo a la población y los
coeficientes de atención realizados en el hospital. Tomamos la probabilidad de que un habitante de la
región pueda padecer una patología que obligue la internación del paciente y de acuerdo a nuestra
capacidad y los promedios de días de uso de hospitalización, para calcular las camas necesarias.
Tabla 8. Cálculo de requerimiento real de camas de acuerdo al coeficiente de atención hospitalaria.
FÓRMULA
( ( ( (POBLACIÓN XCAH) / 100 ) X PDE P ) / DÍAS DEL PERÍODO ) / IOP
PROMEDIO DÍA ESTANCIA
POBLACIÓN DIAS DEL PERÍODO 365 PROGRAMADO
7,4 CÁLCULO
130.000
ÍNDICE DE
COEFICIENTE DE ATENCIÓN
HOSPITALARIA 2 OCUPACIÓN 0,79 CAMAS ACTUALES 60 67
PROGRAMADO
El COEFICIENTE DE ATENCIÓN HOSPITALARIA se calcula con el número total de egresos del año de la
región y el total de los habitantes. De acuerdo a estos cálculos tenemos que el requerimiento de camas es
de 67 y tenemos 60, por tal motivo, no podríamos cerrar las camas que anteriormente nos dieron como
sobrantes, tenemos un problema de mercado y no de camas. El cierre o apertura de camas debe estar
adecuadamente sustentado y medir tanto la capacidad instalada, los niveles de eficiencia de uso de las
camas y los coeficientes de atención. Ahora bien, si existe competencia en el municipio y tenemos una
oferta de camas alta, en este caso deberíamos cerrar camas con estos resultados y redefinir el portafolio
de servicios.
No siempre la apertura de camas es la mejor opción para cubrir la demanda de servicios de una región.
Posiblemente la oferta actual sea suficiente con un adecuado análisis de los servicios, con mejoramiento
de la eficiencia, optimización de los días de estancia hospitalaria y el uso de programas de hospitalización
en casa. Muchos de los niveles medios y de alta complejidad refieren una demanda por encima de su
capacidad pero pueden tener alguno de estos problemas con soluciones que requieren poca inversión y
redefinición de proceso administrativos.
Si dentro del plan de desarrollo se pretende realizar una ampliación de servicios recuerde sustentarlo
adecuadamente con el análisis de los indicadores necesarios. Las inversiones en infraestructura y dotación
son mucho mayores a los proyectos de mejoramiento de la eficiencia en el uso de servicios y capacidad ya
ofertada e instalada.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

10. Miremos un resumen de los indicadores necesarios para evaluar la producción:
SERVICIO CONSULTA EXTERNA
Concentración de médicos por
Número de atenciones por año. Promedio de atenciones mensual. Índice de consultas por habitantes.
habitantes. Comparativo con
Comparativo de tres años Comparativo de último año Comparativo de tres años
departamento y país
Promedio horas mensuales de
Concentración de enfermeras por Índice de uso de pruebas de Índice de uso de imágenes
médico general asignadas a
habitantes. Comparación por laboratorio. Comparativo mensual diagnósticas. Comparativo mensual
consulta externa. Comparativo
departamento y país. del último año del último año
últimos 3 años
Rendimiento médico. Comparativo Promedio mensual de actividades de Producción total de actividades de
Capacidad de producción prevista.
de últimos 3 años. Py P. Comparativo del último año Py P. comparativo últimos 3 años
Consultas por régimen contributivo,
Índice de eventos adversos
subsidiado, vinculado y otros.
comparativo anual últimos tres años.
Comparativo de últimos 3 años.
SERVICIO URGENCIAS
Índice de uso de pruebas de
Número de atenciones por año. Promedio de atenciones mensual. Índice de atenciones por habitantes.
laboratorio. Comparativo mensual
Comparativo de tres años Comparativo de último año Comparativo de tres años
del último año
Promedio horas mensuales de
Índice de uso de imágenes
médico general asignadas a Rendimiento médico. Comparativo
diagnósticas. Comparativo mensual Capacidad de producción prevista.
urgencias. Comparativo últimos 3 de últimos 3 años
del último año
años
Índice de eventos adversos
comparativo anual últimos tres años.
SERVICIO HOSPITALIZACIÓN
Índice de uso de imágenes
Número de egresos por año. Promedio de egresos mensuales. Índice de uso de pruebas de
diagnósticas. Comparativo último
Comparativo de tres años. Comparativo último año. laboratorio. Comparativo último año
año.
Índice de egresos por habitantes. Índice de ocupación. Comparativo Promedio días estancias. Índice de eventos adversos
Comparativo últimos tres años. últimos tres años. Comparativo ultimo años. comparativo anual últimos tres años.
Índice de camas por habitantes.
Promedio mensual de partos.
Capacidad de producción prevista. Comparativo con departamento y
Comparativo del último año.
país.
Para el hospitalización, si es un segundo o tercer nivel y tiene divisiones por especialidad, se deben
calcular los indicadores a nivel general y por cada servicio.
SERVICIO CIRUGIA
Índice de uso de imágenes
Número de egresos por año. Promedio de egresos mensuales. Índice de uso de pruebas de
diagnósticas. Comparativo último
Comparativo de tres años. Comparativo último año. laboratorio. Comparativo último año
año.
Índice de egresos por habitantes. Índice de ocupación. Comparativo Promedio días estancias. Índice de eventos adversos
Comparativo últimos tres años. últimos tres años. Comparativo ultimo años. comparativo anual últimos tres años.
Capacidad de producción prevista.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

11. Es elemento es fundamental para identificar la capacidad de desarrollo sostenible, de inversión y de
crecimiento de la institución. Es el primer paso para soportar las líneas estratégicas de intervención del
plan de desarrollo a presentar. Se debe tener en cuenta, que cualquier modificación en el panorama actual
de una institución implica una inversión financiera, por ejemplo, cumplir con los indicadores de la
resolución 0710 de 2012, el número uno, implica la aplicación de la autoevaluación en acreditación y la
implementación de un programa de mejoramiento, eso requiere dinero.
El Estado de Resultados es el pilar del análisis. Muestra la utilidad de la institución durante un período, es
decir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa tuvo o espera tener. Se conoce también como Estado de
Ganancias y Pérdidas. Presenta los resultados de las operaciones realizadas durante un período,
mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la empresa.
Estado de Resultados El Estado de Resultados se divide en cuatro
secciones: ingresos, costos de producción, gastos
Ventas (ingresos operacionales) de operación y los renglones no operacionales. Para
- Costo de ventas su análisis, se debe presentar el último Estado de
resultados posibles, su comparación con los de años
= Utilidad bruta anteriores en el mismo período y el Estado de
- Gastos operacionales de ventas resultados del último año y su comparación con tres
años anteriores como mínimo. Se deben mostrar las
- Gastos operacionales de administración variaciones porcentuales entre cada uno de los
rubros.
= Utilidad Operacional
+ Ingresos no operacionales El primer elemento a considerar es la generación de
Utilidad bruta. Si la empresa no genera una utilidad
- Gastos no operacionales bruta lo suficientemente alta para soportar los gastos
= Utilidad neta antes de impuestos operacionales no es viable. El segundo elemento es
que la rentabilidad de la empresa debe generarse
-Impuestos desde la utilidad operacional. Cuando esta utilidad
operacional da como resultado valores negativos,
= Utilidad Final pérdidas, significa que la empresa esta en riesgo.
La no generación de utilidad operativa es un reflejo de que los costos de operación y la prestación del
servicio son mucho mayores a los ingresos percibidos por la empresa. Se tiene un grave problema de
costos o un problema de contratación y definición de precios de ventas. Si la empresa es capaz de generar
utilidad bruta por encima del 25% de margen. Se supone que puede soportar los gastos operacionales, ya
que en una empresa de servicios, los gastos operacionales no pueden superar el 25% del valor total de los
ingresos. Si a pesar de un buen margen bruto no se genera utilidad operacional, significa que los gastos de
operación son elevados.
Si la empresa no tiene capacidad de generación de margen de utilidad operacional entonces se debe
equilibrar con otros ingreso que no es lo correcto ya que no son predecibles y son de difícil obtención.
Dependen de la capacidad de la gerencia para conseguir recurso por otras vías diferentes a la prestación
del servicio, por ejemplo, donaciones, inversiones de ONG, entre otros.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

12. Ahora bien, el análisis de los Estado de Resultados no puede estar aislado ya que necesitamos algunos
indicadores financieros para completar el panorama. Mencionaremos los indicadores financieros y luego
presentaremos algunos escenarios posibles.
El pilar fundamental del análisis financiero esta contemplado en la información que proporcionan los
estados financieros de la empresa, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado
de Resultados, en los cuales se evalúa la capacidad de la empresa para generar flujos favorables según
la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos.
El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder
reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), los
pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).
RUBRO
Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis
ACTIVOS financiero de entidades es el uso de las Razones
INVERSIONES
Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la
eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan
DEUDORES una perspectiva amplia de la situación financiera, puede
INVENTARIOS precisar el grado de liquidez, de rentabilidad ,el
apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga
ACTIVOS FIJOS
que ver con su actividad.
PASIVOS LIQUIDEZ
Se evalúa la capacidad para saldar las obligaciones a corto
OBLIGACIONES FINANCIERAS plazo que se han adquirido a medida que se vencen. Se
CUENTAS POR PAGAR refiere no solamente a las finanzas totales de la empresa,
sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados
OBLIGACIONES LABORALES
activos y pasivos corrientes.
PASIVOS FIJOS
1. Razón corriente
Este indicador mide las disponibilidades actuales de la
PATRIMONIO empresa para atender las obligaciones existentes en la fecha
de emisión de los estados financieros que se están
analizando. Por sí sólo no refleja, pues, la capacidad que se
INGRESOS
tiene para atender obligaciones futuras, ya que ello depende
GASTOS Y COSTOS también de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos
corrientes, así como de su tasa de rotación.
UTILIDAD O (PERDIDA) Razón corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente
2. Prueba Ácida
Al no incluir el valor de los inventarios poseídos por la empre-sa, este indicador señala con mayor
precisión las disponibi-lidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo. El numerador, en
consecuencia, estará compuesto por efectivo (caja y bancos) más inversiones temporales.
Prueba Ácida = (Activo Corriente – Inventarios) / Pasivo Corriente
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

13. 3. Rotación de cartera.
Establece el número de veces que las cuentas por cobrar retornan, en promedio, en un período
determinado. Por su parte, el denominador de ésta razón es el promedio registrado en las cuentas por
cobrar a clientes o de deudores por mercancías, el cuál se obtiene sumando el saldo inicial al saldo final y
dividiendo éste total entre dos o —para mayor precisión— el promedio de los doce últimos meses.
Rotación de cartera = Ventas / Cuentas por Cobrar
4. Período de cobranza de la cartera
Una vez conocido el número de veces de rotación de las cuentas por cobrar se puede calcular los días que
se requieren para recaudar las cuentas. Para ello basta con dividir el número de días considerado para el
análisis entre el indicador de rotación.
Período de cobranza = Días / Rotación de cartera
2010 2011
Un ejemplo:
VENTAS 1.620.003 3.102.816
CUENTAS POR COBRAR 304.637 227.094
ROTACIÓN 5.32 13.66
DÍAS 365 365
PERÍODO DE COBRANZA 69 27
ENDEUDAMIENTO
1. Razón de Endeudamiento
Mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.
Razón de endeudamiento = Pasivo Total / Activo Total
Este grupo de indicadores son los necesarios para realizar un
análisis básico de las condiciones financieras de la empresa.
Definiremos una estructura de análisis:
- Aumento de los ingresos
- Disminución de los costos
- Generación de margen operativa
- Disminución de período de cobranza
- Disminución de rotación de cartera
- Aumento del margen final.
Miremos algunos escenarios con el apoyo de la siguiente
matriz :
INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN
OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINAL
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

14. Escenario 1
INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN
OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINAL
Cuando nos encontramos con una empresa que muestra un crecimiento de sus ingreso no siempre
significa que es un panorama favorable. Si estos ingresos están asociados a un aumento en los costos y la
no generación de márgenes de rentabilidad, implica que los costos incurridos para poder realizar el
aumento en los ingresos no fue compensado. Además, los ingresos se están asociando a un aumento de
la cartera lo que implica una disminución de los flujos de efectivo. Se deben revisar las inversiones. Para
esta empresa se requiere una evaluación de los costos y los gastos de operación, revisión de los contratos
y los márgenes de rentabilidad.
Escenario 2
INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN
OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINAL
Tenemos un hospital que muestra margen final. No podemos dejarnos impresionar y dar como resuelto los
problemas del hospital. Estos márgenes no están sustentados en el nivel operativo, es más los costo se
han aumentado y los ingresos se han mantenido. En otras palabras, el margen final se obtiene de otros
ingresos y tenemos problemas en la operación y soporte del funcionamiento de la institución. Igualmente
requiere un manejo de los costos y revisión de la contratación.
Escenario 3
INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN
OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINAL
Esta institución refleja una pérdida de contratación, donde disminuyen las actividades y los ingresos pero
los costos fijos se mantienen. Finalmente no se genera rentabilidad y tiene problemas de recuperación de
su cartera. Es un caso común donde una aseguradora retira parte de su población, cambia las condiciones
de contratación o modifica las actividades contratadas bajando la capitación. Pero los costos fijos
permanecen. Es uno de los escenarios menos favorables. Se debe diversificar el portafolio y los servicios,
al igual que los clientes, pero en muchas ocasiones eso es imposible.
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

15. Escenario 4
INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN
OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINAL
Un panorama favorable, con un portafolio de servicios estables, una disminución de los costos, con un
margen operativo, pero con un flujo de dinero que no garantiza un margen final dados los niveles de
acreedores y la posibilidad de usar prestamos bancarios para el pago de las deudas.
Escenario 5
INGRESOS COSTOS MARGEN ROTACIÓN PERÍODO DE MARGEN
OPERATIVO CARTERA COBRANZA FINAL
El panorama ideal. Aumento de los ingresos por venta de servicios, una contención de los costos,
generación de margen operativo, una rotación de cartera estable y disminución del período de cobranza y
finalmente la producción de un margen final que permite la re inversión y desarrollo sostenible del hospital.
Los indicadores financiero se pueden presentar en cuadro de resumen:
PROMEDIO VARIACIÓN VARIACIÓN
Estado de Resultados Año 2010 Año 2011 Año 2012
MES 2010 - 2011 2011 - 2012
Ventas (ingresos operacionales)
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos operacionales de ventas
Gastos operacionales de administración
Utilidad Operacional
Ingresos no operacionales
Gastos no operacionales
Utilidad neta antes de impuestos
Impuestos
Utilidad Final
Documento 4: Análisis de Producción y
Financiero del Hospital

16. PROMEDIO VARIACIÓN VARIACIÓN
BALANCE Año 2010 Año 2011 Año 2012
MES 2010 - 2011 2011 - 2012
ACTIVOS
INVERSIONES
DEUDORES
INVENTARIOS
ACTIVOS FIJOS
PASIVOS
OBLIGACIONES FINANCIERAS
CUENTAS POR PAGAR
OBLIGACIONES LABORALES
PASIVOS FIJOS
PATRIMONIO
INGRESOS
GASTOS Y COSTOS
UTILIDAD FINAL
VARIACIÓN 2010 VARIACIÓN 2011
INDICADORES Año 2010 Año 2011 Año 2012
- 2011 - 2012
Razón Corriente
Prueba Ácida
Rotación de Cartera
Período de Cobranza
Ingresos
Margen Operativo
Margen final
Punto de equilibrio
Inversiones
El análisis de los indicadores puede ampliarse con todos aquellos que usted considere necesarios. Lo
importante es que usted soporte las decisiones de las líneas estratégicas y busque siempre la posibilidad
del desarrollo sostenible del hospital, el funcionamiento de las operaciones y el mejoramiento de la
prestación de los servicios.
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Financiero del Hospital