Estrategia de juegos

1. Caso 17
Grupo Uralita, diversificación y reestructuración
de la cartera de negocios
MIGUEL BLANCO CALLEJO
Universidad Rey Juan Carlos
Su ma r io :
 17.1. Introducción: La primera OPA hostil con éxito en el mercado español
 17.2. La estrategia de crecimiento del Grupo Uralita
 17.3. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios de Uralita
o 17.3.1. El proceso de reestructuración de la cartera de negocios
o 17.3.2. Reestructuración de la cartera de negocios y creación de valor
 17.4. Uralita y la crisis economica (2007-2013)
o 17.4.1. Líneas estratégicas
o 17.4.2. Resultados y creación de valor
 Preguntas sobre el caso
 Fuentes de información complementaria
Resumen del caso
El Grupo Uralita es el principal grupo fabricante de materiales de
construcción en España. A lo largo de su historia la empresa aumentó su
campo de actividad a través de una estrategia de diversificación en nuevos
negocios y áreas geográficas. Tras ser objeto de una OPA hostil en 2002, la
nueva dirección desarrolló una estrategia de reestructuración de cartera de
negocios que condujo a unos mejores resultados y a la creación de valor.
Por último, se analiza el impacto de la crisis económica y del sector de la
construcción sobre la estrategia y resultados de la empresa.
Objetivos del caso
– Analizar las estrategias de diversificación, así como la lógica de las
mismas.
– Analizar la estrategia de reestructuración de la cartera de negocios.
Palabras clave
Estrategias de diversificación, reestructuración, creación de valor.
Referencias teóricas para la preparación del caso
GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), «La Dirección
Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-
Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 12 y 13.

2. NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012), «Fundamentos de
Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur
Menor: capítulo 6.
17.1. IN TR OD UCCIÓN: LA PR IMER A OPA H OSTIL C ON ÉXITO
EN EL MER C AD O ESPAÑOL 1 )
El día 11 de septiembre de 2002, Nefinsa lanzaba una Oferta Pública de
Adquisición (OPA) sobre el 35% (que el 7 de Noviembre amplió al 41%) del
primer grupo español fabricante de materiales de construcción, Uralita. La
oferta contemplaba un precio de 7 euros lo que suponía una prima del
24,8% sobre el precio de cierre del día anterior (5,61 euros) y pretendía
convertir a Nefinsa, que ya tenía un 4,7%, en accionista de control del
Grupo. Nefinsa justificaba la operación basándose en que los accionistas
no habían visto en los últimos años «mejorar la rentabilidad de su
inversión». De hecho, las acciones habían perdido la mitad de su valor en el
período comprendido entre 1997 y finales de 2001, la cotización media de
las acciones de la empresa había caído un 20,5% en 1999, un 18,2% en
2000 y un 13% hasta septiembre de 2001. Uralita había facturado en 2001,
un 38% menos que el año anterior y había registrado una caída en
beneficios del 24%. Por otra parte, la deuda contraída se había multiplicado
por ocho desde 1997. Nefinsa añadía en el comunicado remitido a la
Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) con motivo de la OPA
que «la desaceleración de los sectores de la construcción e inmobiliario, la
desfavorable coyuntura del sector químico y el reciente endeudamiento de
Uralita» dificultaban «las perspectivas de mejora de la rentabilidad a corto
plazo».
Según las opiniones de analistas y de la prensa económica, Uralita era «un
ejemplo de libro de sociedad con posibilidades de recibir una OPA». Se
trataba de una empresa sin accionista de referencia y con un 70% del
capital cotizando en el mercado. Además, según afirmaba una noticia de
prensa citando fuentes de la compañía, tenía un valor contable de la acción
de 6,4 € y antes de recibir la oferta, sus títulos se negociaban en el
mercado a 5,61 €, es decir por debajo del valor en libros. De hecho, la
media de cotización durante 2001 había sido de 6,14 € lo que invitaba a
potenciales compradores a formular una posible OPA.
Una semana después de la presentación de la oferta, el Consejo de
Administración de Uralita la calificó como «no solicitada» en un hecho
relevante remitido a la CNMV. Además, el Consejo decidió recurrir a dos
asesores externos, los bancos de inversión JP Morgan y N+1, para que
llevaran a cabo una valoración de la compañía y al bufete Ramón & Cajal
para diseñar una estrategia de respuesta. El 26 de octubre, la OPA pasó a
tener la calificación de hostil. Ese día, el presidente ejecutivo del Grupo,
Manuel Masnou, presentó en rueda de prensa la posición del Consejo de
Administración. El presidente afirmó que, con base en los estudios y
análisis realizados, consideraba que la empresa valía entre un «14% y un
42% más de lo ofrecido» y estimaba el valor de las acciones en una
horquilla comprendida entre 8 y 10 € en un escenario estratégico «no a muy
largo plazo». Con base en esta valoración, aconsejaba a los accionistas no
acudir a la OPA.

3. El día 26 de noviembre, el Grupo Nefinsa cerró con éxito por primera vez
una OPA hostil en el mercado español, alcanzando una participación del
45,72% de Uralita. Esta cifra le confería su control efectivo y el poder
suficiente para manejar la junta de accionistas con comodidad2). Una vez
que la oferta tuvo éxito, el Consejo de Administración de Uralita consideró
necesario llevar a cabo cambios en los órganos de Gobierno. Así se
produjo la sustitución del presidente y seis miembros del Consejo por el
presidente de Nefinsa, Javier Serratosa y cuatro nuevos consejeros en
representación de Nefinsa lo que suponía un total de cinco en un Consejo
de once miembros. La constitución del nuevo Consejo se realizó tras la
Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada el 8 de enero de 2003 en la
que el presidente anunció la presentación del nuevo plan estratégico para el
Grupo Uralita que tendría lugar en la siguiente reunión de la Junta Ordinaria
en junio3).
17.2. LA ESTR ATEGIA D E C R EC IMIENTO D EL GR UPO
U R ALITA
El negocio esencial de Uralita siempre ha estado vinculado a la fabricación
y venta de materiales de construcción. Inicialmente, fueron productos que
empleaban fibrocemento aunque posteriormente, la empresa se introdujo
en nuevos negocios y mercados constituyéndose en un grupo empresarial
(Figura 17.1)
En 1907 José María Roviralta introdujo un nuevo material que revolucionó
el mundo de la construcción, el fibrocemento. Su procedencia de los
Montes Urales en Rusia dio nombre a la compañía, Uralita. Su versatilidad,
resistencia, moldeabilidad, duración y carácter ignífugo hizo que fuera
empleado para fabricar masivamente placas onduladas. Las placas fueron
destinadas a cubrir edificios mediante cubiertas onduladas y tuberías.
Figura 17.1: Evolución de los negocios del Grupo Uralita (1997-2002)
Fuente: Elaboración propia a partir del Informe Anual de Uralita de 2006
El despegue y expansión nacional de la compañía se produjo tras la Guerra
Civil (1936-1939) amparada por la necesidad de reconstrucción y por un
sistema económico proteccionista-autárquico. Además, el sector
presentaba barreras de entrada derivadas de la tecnología, maquinaria,
precios y la necesidad de realizar inversiones intensivas en espacio4), que
protegieron y consolidaron su posición de liderazgo adquiriendo sus
productos la condición de «genéricos» en la industria.
El inicio del proceso de diversificación estuvo vinculado a la aparición a
partir de los sesenta de dos productos para la fabricación de cubiertas y
tuberías que eran sustitutivos del fibrocemento: la chapa galvanizada y
especialmente el empleo masivo del plástico como material de
construcción.

4. Los nuevos materiales de construcción no requerían de grandes
inversiones lo que fomentó la aparición de un gran número de empresas
que los ofertaban. Uralita reaccionó con una estrategia de diversificación
defensiva. La empresa ofrecía sus productos en fibrocemento y añadió los
mismos en plástico. Sin embargo, comercialmente defendía y potenciaba el
fibrocemento ya que le otorgaba mayores márgenes de beneficio. Esta
situación a la larga comenzó a erosionar su posición de liderazgo ya que no
fue capaz de alcanzar ventajas competitivas respecto de las compañías que
ofertaban exclusivamente materiales de construcción en plástico que, más
especializadas y enfocadas, fueron ganando cuota de mercado
progresivamente.
Esta situación, junto al agotamiento de la fase de reconstrucción tras la
Guerra Civil, produjo en la empresa un problema de exceso de capacidad.
Para evitar la conflictividad laboral derivada de una posible reducción de
plantilla se analizaron los procesos y productos que configuraban la cadena
de valor y se trataron de realizar adquisiciones siguiendo una estrategia de
integración vertical aguas arriba: fieltros y envases. Su objetivo era adquirir
negocios simples e intensivos en personal, para reubicar a los trabajadores.
Tras esta primera experiencia, el aumento del grado de diversificación se
produce a partir de los años setenta. Uralita comenzó a ampliar su cartera
de productos tratando de aprovechar su gran red comercial y las relaciones
que había generado con sus clientes. Así, en 1974 se inició la producción
de tejas de hormigón que fue complementada desde 1985 con la
fabricación de teja cerámica. En 1977 Uralita introduce en España un
concepto de tabiquería interior muy extendido en EE.UU., la placa de
cartón-yeso a través de la marca Pladur que sería el origen de la división de
Yesos.
A mediados de los ochenta se confirmó que el amianto, esencial para la
fabricación de fibrocemento, tenía efectos muy perjudiciales para la salud
de los trabajadores. A partir de ese momento, Uralita tomó conciencia de
que el amianto era incompatible con su futuro y que era necesario que la
empresa profundizase en su estrategia de diversificación. Se intentaba así
diversificar el riesgo y garantizar su supervivencia. En esos años se diseñó
un plan de desarrollo que conduciría a su transformación, convirtiéndola en
un Grupo dedicado al suministro de materiales de construcción y cimentado
sobre dos fortalezas. Primera, el carácter genérico de sus productos dentro
del sector y, segunda, la capilaridad de su red de distribución comercial en
España que contaba con un gran número de puntos de venta. La idea
fundamental en el plan de desarrollo era la siguiente: ¿Por qué no
suministrar al cliente todos los materiales de construcción que necesita para
la obra?
Con base en esta estrategia, durante la segunda mitad de los ochenta se
adquieren varios negocios: cerámica plana (azulejos), cerámica sanitaria
(sanitarios y equipamiento de baño), contenedores, fieltros, placas
metálicas, productos de protección contra el fuego, así como se consolidan
otros a través de adquisiciones e inversiones, como el negocio de placa de
yeso (Pladur).También surge otro problema, cuya solución culminará con la
adquisición más importante dentro del programa de diversificación de la
empresa. La caída de las ventas de productos derivados del fibrocemento

5. era más fuerte para el mercado de tuberías que para el mercado de
cubiertas para tejados. La empresa, al analizar la situación, tomó
conciencia de que existían dificultades de suministro de materias primas
químicas para la fabricación de tubos (PVC) que impedían dar respuesta a
la demanda.
Así, Uralita trató de tomar participaciones en empresas proveedoras con el
objetivo de asegurarse el suministro de PVC. En 1988 surgió la oportunidad
de adquirir uno de los grupos químicos más importantes de España,
Energía e Industrias Aragonesas fabricante de PVC y otros productos
químicos. En consecuencia, se lanzó una OPA y se adquirió el 51% de la
compañía, tomando su control y gestión. Estas adquisiciones convirtieron a
Uralita en un grupo empresarial (Figura 17.2) que participaba a través de
varias divisiones en diversos negocios de materiales de construcción y en el
sector químico.
Figura 17.2: Principales adquisiciones de Uralita (1986-1990)
Negocio Adquisiciones (Año) Valor (mill. €)
Cerámica sanitaria 20% de Roca (1986), Sangrá (1989), 40%
Osio Italia (1990) 36,06
Cerámica plana 80% Gres de Valls (1988) 4,81
Tejados Lusoceram (1988) 6,61
Yeso Nueva fábrica placa de yeso (1988-1990) 18,03
Químico Plasticán PVC (1987), 51% Energía e
Industrias Aragonesas (1988); 63% de
Electroquímica andaluza-clorososa (1990) 60,10
Aislantes Poliglas n.d.
Tuberías Aquatecnic, plástico para tuberías (1990) 3,01
Otros Teczone (1987); Duraval pinturas (1990);
Huurre Ibérica Chapas Metálicas (1990) 12,02
A partir de finales de los ochenta, Uralita se caracterizó por una decidida
apuesta por la internacionalización. Este proceso comenzó a tener
importancia a partir de su entrada en el negocio de aislantes con la
adquisición de Poliglás en 1988.Este negocio fue considerado esencial en
previsión de la creciente importancia del ahorro energético debido a los
problemas de suministro en Europa y la creciente preocupación por la
preservación del medioambiente. A través de su división de Aislantes,
Uralita efectuó importantes inversiones a partir de finales de los 90 en
países como Alemania, Hungría, Francia e Italia, donde consiguió
establecer una importante presencia industrial con plantas productivas
destinadas a la venta en esos mercados. En diciembre de 2002, el Grupo
Uralita adquirió la división de aislantes de la empresa alemana Pfleiderer
AG. La integración de esta división con su antiguo negocio de aislantes de
Poliglás convirtió a Uralita en el tercer productor europeo de aislantes y el
segundo en productos aislantes de lana de vidrio y XPS5), abriendo una vía
de crecimiento en los mercados de Europa del Este y Rusia, grandes

6. consumidores de este tipo de productos debido a sus bajas temperaturas.
Gracias a su importante aportación, Uralita consiguió a finales de 2002 una
relevante diversificación geográfica, realizando aproximadamente un 50%
de sus ventas fuera de España.
Así, Uralita se convirtió en un Grupo de empresas altamente diversificado.
En septiembre de 2002, en el momento que se formuló la OPA, y tras la
adquisición de la división de aislantes de la empresa alemana Pfleiderer, el
grupo contaba con cinco unidades de negocio principales, cuatro en el
sector de materiales de construcción (aislantes, tuberías, sistemas de
tejados cubiertas y yesos) y una en el sector químico (Materias plásticas,
Química Inorgánica, Aiscondel Laminados y Tratamiento de aguas), que a
su vez se dividían en 21subunidades donde se englobaban los 70 centros
productivos que se dedicaban a la fabricación de una gran variedad de
productos heterogéneos (Figura 17.3).
Figura 17.3: La cartera de negocios del Grupo Uralita a finales del año
2002
17.3. LA ESTR ATEGIA D E R EESTRU CTUR ACIÓN D E LA
C AR TERA D E N EGOC IOS D E U R ALITA
Tras el triunfo de la OPA de Nefinsa la nueva dirección anunció una
estrategia de reestructuración de la cartera de negocios que se concretó en
el Plan Estratégico (2004-2006) que buscaba «negocios caracterizados por
una elevada rentabilidad y potencial global». Según la nueva visión, la
diversificación debía ser revisada y los negocios no relacionados sin valores
aceptables de rentabilidad y que no se encontraran bien posicionados en
sus mercados debían ser desinvertidos. Esta reestructuración culminó en
enero de 2006 con la venta de la subunidad de negocio de cubiertas a
Huurre Ibérica. Como resultado, el Grupo Uralita se encontró más
enfocado, el número de unidades de negocios se redujo a cuatro, las
subunidades de 21 a 6 y el número de fábricas disminuyó de 70 a 38.
17.3.1. EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
Una vez culminada la OPA a finales de 2002, la nueva dirección del Grupo
procedió a realizar una revisión profunda de todos los negocios de la
cartera con el objetivo de evaluarlos y clasificarlos como estratégicos o no
estratégicos. Esta revisión se hizo valorando en qué negocios podía Uralita
aportar valor de forma diferencial y significativa con base en varios criterios
como el posicionamiento de mercado, la evolución esperada del negocio, la
fortaleza de las marcas y de las relaciones comerciales, la implantación
industrial y tecnológica y las posibilidades de generar sinergias con otros
negocios.
Tras este estudio, Uralita presentó su Plan Estratégico (2004-2006) en julio
de 2003. Este plan reflejaba la visión del Grupo que tenían sus nuevos

7. gestores y partía de un análisis de los negocios y sectores en los que la
compañía mantenía una posición de liderazgo. Dicha visión quedó
resumida en la siguiente frase: «Empresa multinacional, de materiales de
construcción, enfocada en Europa y con posición de liderazgo en la
península Ibérica». El objetivo principal del Plan consistió en identificar las
áreas de mejora y establecer líneas de acción concretas que permitieran
dar un cambio sustancial creando valor a largo plazo para los accionistas.
En este sentido se pretendía potenciar los recursos económicos y humanos
en los negocios estratégicos, definiendo actuaciones concretas para su
fortalecimiento y crecimiento hacia el futuro, y proceder a la desinversión,
cuando se produjeran oportunidades atractivas, de aquellos negocios no
estratégicos que no contribuyeran a la creación de valor.
La nueva visión estratégica contempló el desarrollo en el ámbito español y
europeo de las unidades de negocio de Aislantes (XPS y lana de vidrio),
Yesos (Pladur y Yeso en polvo), Tejas y Sistemas de Tuberías. Estos
negocios tenían la consideración de estratégicos debido a que en ellos la
empresa, disponía de «activos diferenciados», como eran el ocupar
posiciones de liderazgo6) en los mercados en los que operaban, una sólida
base industrial y una buena imagen de marca, así como un equipo gestor
con amplia experiencia, dinámico y comprometido con los objetivos
establecidos. Estos negocios habían representado, en 2003, el 69% de las
ventas y el 93% del EBITDA del Grupo. La prioridad de la empresa en esos
negocios era fortalecer y mejorar su posición competitiva aumentando su
eficiencia operativa, enfocando sus inversiones y aprovechando sinergias.
El resto de subunidades de negocios que formaban parte de la cartera de
negocios del Grupo en 2002: químicas (Química Inorgánica, materias
plásticas, Aiscondel Laminados y Delsa), aislantes (lana de roca y EPS), y
Tejas y cubiertas (cerámica plana, cubiertas, perfiles y paneles, termoarcilla
y las inversiones y negocios que tenía la empresa en Brasil) fueron
calificados como no estratégicos. La justificación de esa calificación era
que, en opinión de la dirección, carecían de potencial para la generación de
valor. Por lo tanto, la prioridad del Grupo Uralita respecto a ellos era
conseguir mejorar la eficiencia operativa, consiguiendo una generación
estable de caja para el Grupo y, por último, desinvertir ordenadamente
aprovechando oportunidades de venta, realizando tales desinversiones
únicamente en el caso que se pudiesen materializar a un precio que
reflejara el valor estratégico del activo (Figura 17.4).
Figura 17.4: Evolución de la cartera de negocios de Uralita (2003-2006)
Así, en consonancia con la nueva visión estratégica, durante el ejercicio
2003, Uralita desinvirtió cinco subunidades de negocio consideradas no
estratégicas: sanitarios, cerámica plana, Aiscondel Laminados, aislantes
EPS y aislantes de lana de roca7). Esta operación optimizó su capacidad
productiva reduciendo el número de fábricas en doce y la plantilla en un
13% minimizando el coste social. En línea con estas actuaciones, también
se desprendió de activos inmobiliarios no afectos al negocio por importe de
43,6 millones de euros. Todas estas actuaciones tuvieron como

8. consecuencia una simplificación de la estructura, pasando de 88 a 75
sociedades, lo que se tradujo en reducción de costes y en una mejora de la
gestión al hacer disminuir la complejidad y facilitar la transparencia.
Durante 2004, la empresa avanzó en el proceso de desinversión de la
Unidad de Negocio Química, anunciando en diciembre un acuerdo no
vinculante con el Grupo Químico Ercros y posteriormente, en abril de 2005
un acuerdo vinculante para la venta del negocio por valor de 180 millones
de euros, libres de deuda. Adicionalmente, en marzo de 2004, se llevó a
cabo la desinversión de Promat Ibérica, dedicada a la protección pasiva
frente a incendios, que fue vendida al Grupo Etex, especialista en estos
productos. Además, fruto de las negociaciones que se llevaron a cabo a lo
largo del ejercicio, en enero de 2005 se ejecutó la venta del 100% de las
acciones del Grupo Cerámicas Estructurales (Termoarcilla) a la compañía
italiana Fantini Scianatico por un importe de 19 millones de euros, libres de
deuda. Al cierre del ejercicio de 2004, Uralita contaba con 60 plantas
productivas y había conseguido simplificar la estructura societaria en 21
sociedades.
Por último, durante 2005 e inicio de 2006 Uralita culminó el proceso de
desinversiones con la venta de siete subunidades de negocio no
estratégicas. Además del negocio químico y de la subunidad de cerámicas
estructurales a los que se hizo referencia anteriormente, Uralita desinvirtió
durante la primera mitad del ejercicio Lusofane, las participaciones en Brasil
y Uracan. Durante la segunda mitad del ejercicio se desinvirtieron las
subunidades de perfiles y paneles (Teczone) y la de cubiertas (enero de
2006), vendiéndolas a grupos multinacionales europeos vinculados a esas
actividades. Al cierre del ejercicio, el Grupo había reducido
significativamente a 38 las instalaciones productivas en toda Europa y se
había polarizado hacia cuatro unidades de negocio estratégicas, en los
cuales Uralita podía competir por su escala, capacidades y posición
competitiva (Figura 17.5).
Figura 17.5: Evolución de la importancia de los negocios del Grupo Uralita
(%)
Año Aislantes
Sistemas de
Tuberías
Tejados y
Cubiertas
Yesos
Sanitarios y
otras
actividades
Química
1998 13,8 19 18,2 9,2 14,5 25,3
1999 15,2 19,8 21,6 10,1 9,4 23,9
2000 15,7 19 22,4 10,2 7,3 25,4
2001 17 18,4 21,5 11,8 6,4 24,7
2002 22 18,2 22 12,3 2,1 23,4
2003 33 16 18,6 12,3 0,1 20
2004 33 16 16,3 13,7 - 21
2005 44,6 16,6 18,5 20,3 - -
2006 49,5 16,8 10,3 23,4 - -

9. Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales Grupo Uralita
(1998-2006)
17.3.2. REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Y CREACIÓN
DE VALOR
Los objetivos del Plan Estratégico pretendían alcanzar dos metas: en primer
lugar, convertir a la empresa en un proyecto de creación de valor a largo
plazo para sus accionistas y, por otro lado, tratar de maximizar el potencial
de rentabilidad del grupo. Tras el desarrollo del Plan, la compañía debía ser
capaz de aprovechar las ventajas de escala así como optimizar sus
recursos operativos y financieros priorizando su asignación en función de
criterios de creación de valor a largo plazo.
La reestructuración de la cartera de negocios consiguió potenciar la
inversión en los cuatro negocios estratégicos de la empresa, mejorando su
eficiencia y rentabilidad; definió una nueva estructura organizativa que
trataba de aprovechar al máximo las sinergias entre los distintos negocios
del Grupo, fomentando las positivas y eliminando las negativas; optimizó las
capacidades directivas dentro de la empresa y consiguió definir una
compañía más enfocada y orientada a la creación de valor.
El resultado del Plan Estratégico y de la reestructuración de la cartera de
negocios se puede calificar de exitoso. Así, en términos de rentabilidad el
resultado del Grupo pasó de 16,7 millones de euros en 2002 a 85,4
millones de euros en 2007 y logró aumentar prácticamente 8 puntos
porcentuales el margen EBITDA sobre ventas, pasando del 12,5% en 2002
al 20,45% en 2007. Por último, la mejora de resultados operativos de los
negocios estratégicos junto a las desinversiones de negocios no
estratégicos, generaron un gran volumen de flujos libres de caja que
permitieron reducir la deuda de Uralita desde una ratio de 3,2 veces el
EBITDA en 2002 hasta una de 0,6 en 2007, lo que suponía una importante
capacidad de endeudamiento para el futuro.
17.4. U R ALITA Y LA C R ISIS EC ON OMICA (2007 -2013)
17.4.1. LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Tras el saneamiento y optimización de la compañía (Plan 2004-2006), en
2007, la dirección de la empresa se planteó realizar nuevas adquisiciones
implantando una estrategia de diversificación orientada por el principio de
«Crecimiento Rentable» que se materializó en el Plan Estratégico 2007-
2009. El presidente lo exponía así: «Anunciamos un giro estratégico de la
compañía por el cual, si bien continuaremos con nuestra presencia en
materiales de construcción, analizaremos la posibilidad de entrar en nuevos
sectores de actividad a través de participaciones en empresas en las que
se pueda aprovechar su capacidad financiera para generar valor de manera
sostenible» (Uralita, 2007: 5).
Sin embargo, el contexto adverso caracterizado por la crisis financiera
internacional (a partir de 2007) y la muy notable crisis del sector de la

10. construcción en España (desde 2008) ha motivado que las actuaciones de
diversificación quedaran paralizadas y se continuara con la línea
anteriormente definida de poner el foco en sus negocios estratégicos. Esto
se tradujo en la definición de una estrategia que consta de tres grandes
pilares: Sostenibilidad medioambiental (eficiencia energética y gestión
eficiente del agua), Internacionalización creciente reduciendo la importancia
del mercado nacional e implantación de un Plan de Eficiencia operativa
(Presentación Uralita, mayo 2013).
En lo que se refiere a la sostenibilidad medioambiental, la empresa –en un
contexto en el cual el sector de la edificación es responsable de un 40% del
total del consumo de energía en Europa– continuó apostando porque el
aislamiento de viviendas del frío y el calor fuera una solución energética
clave, eficiente y sostenible que permitiese ahorrar más energía ya que la
calefacción y el aire acondicionado son las principales fuentes del consumo
energético en edificaciones. La Directiva Europea de Eficiencia Energética
de los edificios (Directiva 2010/31/UE) plantea como obligación a todos los
estados europeos que legislen de forma que en 2020 todos los edificios
nuevos sean de demanda energética lo más cercana posible a cero
(Dossier Prensa Uralita, 2012).
Así, Uralita ha apostado por continuar enfocándose en soluciones
orientadas al ahorro y la eficiencia energética en la edificación –Divisiones
de aislantes, Yesos (agrupados bajo la denominación de «Soluciones
Interiores» a partir de 2010) y Tejas– y una gestión eficiente y sostenible del
agua –División de tuberías– (Dossier Prensa Uralita, 2012). Como puede
apreciarse en la figura 17.6 el peso conjunto de las divisiones de Aislantes y
Yesos no ha parado de crecer desde 2008 hasta situarse en torno al 80%
de las ventas del grupo. Esto se ha realizado a través de una estrategia de
crecimiento orgánico (construcción de nuevas fábricas), adquisiciones
relacionadas y una decidida apuesta por una creciente internacionalización
(adquisición de una fábrica de aislante de lana de vidrio en Turquía en
2008) así como por una optimización de la capacidad productiva de la
empresa.
Figura 17.6: Evolución de la importancia de los negocios del Grupo Uralita
(%)
Año Aislantes Yesos
Sistemas de
Tuberías
Tejados y
Cubiertas
2006 49,5 23,4 16,8 10,3
2007 50 22 18 10
2008 50 23 18 9
2009 57 20 16 7
2010 80 12 8
2011 81 13 6
2012 85 9 6

11. Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales Grupo Uralita
(2006-2012)
En lo que respecta a la internacionalización, Uralita ha apostado por una
diversificación geográfica progresiva apoyada en ocupar posiciones de
liderazgo en los diversos mercados en que está presente lo que ha
reducido la exposición de la compañía al mercado español. En 2012, el
76% de las ventas procedieron de mercados internacionales frente al 55%
que representaban en 2008. En este sentido, la empresa presenta una
significativa presencia y posicionamiento (2ª) en el negocio de aislantes en
Europa Occidental con perspectivas positivas de crecimiento en línea con la
nueva normativa europea expuesta anteriormente y, por otro lado, ocupa
una posición de liderazgo en aislantes en Europa del Este y Rusia (1º),
economías emergentes con perspectivas favorables de crecimiento debido
al volumen de nueva construcción e importancia creciente del aislamiento
(Presentación Uralita, mayo 2013).
Por último, en relación con la eficiencia operativa y la rentabilidad, a finales
de 2008 Uralita inició un plan de mejora orientado a incrementar la
rentabilidad y optimizar la generación de caja realizando una reorganización
de sus fábricas y poniendo en marcha un plan de reducción y control de
costes. El objetivo del Plan era mejorar la rentabilidad esperada de las
ventas en el futuro con previsión de una recuperación de la demanda. Para
ello, la empresa se ha enfocado en productos de mayor valor añadido y ha
apostado por la innovación buscando generar mayores ingresos con sus
ventas, reducir sus costes operativos para mejorar el margen de ventas y
optimizar sus activos operativos mediante la concentración de fábricas y
ajustar la capacidad excedentaria para conseguir un mayor retorno de la
inversión.
17.4.2. RESULTADOS Y CREACIÓN DE VALOR
Los resultados económicos del Grupo Uralita se han visto afectados de
forma notable por la adversa coyuntura económica internacional derivada
de la crisis económico-financiera internacional y la caída en la actividad del
sector de la construcción residencial en España. Esta situación ha tenido un
impacto negativo muy significativo en términos de ventas, EBITDA y
Resultado Neto del Grupo. Los resultados han quedado distorsionados en
muchas ocasiones debido a la dotación de provisiones ante la situación
económica, reestructuraciones u otros imprevistos.
Figura 17.7: Evolución resultados económicos Grupo Uralita (%)
Año
Ventas
(M €)
EBITDA
(M €)
Resultado
Neto (M €)
Deuda
Financiera (M
€)
Ratio
Deuda/EBITDA
2008 1007 162,4 52 243,9 1,5
2009 705 102 16 235 2,3
2010 683 87 8 234,3 2,7
2011 676,9 77 -27,2 255,6 3,3

12. 2012 621,3 56 -45,9 319,2 5,7
Fuente: Elaboración propia a partir de Presentación de Resultados a la
Junta General (2008-2012)
Especialmente preocupante para la empresa, además de encontrarse en
pérdidas en los dos últimos años analizados, era la evolución creciente de
su Deuda Financiera lo que le obligó a formalizar en abril de 2013 un
acuerdo de financiación con la firma internacional de inversión Kohlberg,
Kravis y Roberts (KKR) a través de un crédito de 320 millones de euroscon
vencimiento a siete años que le permitió a la empresa cumplir con sus
acreedores financieros ganando tiempo para el desarrollo de sus planes
estratégicos de futuro.
Estos resultados también se han visto reflejados en una notable caída del
valor en Bolsa de las acciones de la compañía con caídas significativas por
debajo del selectivo Ibex35 a partir del año 2011. Desde un valor de 6 € por
acción a finales de 2007 hasta los 0,95 € por acción que alcanzó en mayo
de 2012.
PR EGU NTAS SOB R E EL C ASO
1. Analizar la lógica estratégica de la estrategia de crecimiento de
Uralita. ¿Qué estrategias de desarrollo pueden apreciarse en el
proceso de crecimiento y formación del Grupo? ¿Cuáles son las
motivaciones a las que responden dichas estrategias? Identificar las
razones por las que Nefinsa lanza una oferta de adquisición por las
acciones de Uralita.
2. Con base en la estrategia descrita en el presente caso, ¿por qué
el Grupo Uralita, antes de recibir la OPA, destruía valor?
3. Analice la lógica seguida por la empresa para la reestructuración
de la cartera de negocios así como las estrategias de desinversión
adoptadas.
4. Analice la capacidad de creación de valor de la empresa desde la
culminación de la estrategia de reestructuración de la cartera de
negocios hasta el año 2013. Relacione dicha evolución con las
condiciones del entorno de la empresa. Valore las grandes líneas
estratégicas de Uralita, ¿son coherentes con la estrategia previa
adoptada?
FU EN TES D E IN FOR MAC IÓN C OMPLEMENTARIA
- BBV y BBVA: Informes de analistas bursátiles sobre el grupo
Uralita (1998-2005).
- Uralita (1996-2012). Informes Anuales.
- Documento de Presentación de Resultados en la Junta General de
Accionistas (2008-2012).

13. - Dossier de Prensa, Uralita, junio de 2009 y marzo de 2012.
Páginas web de interés
- Grupo Uralita. www.uralita.com.
- Comisión Nacional del Mercado de Valores: Registro de Hechos
Relevantes www.cnmv.es.