1. COSTOS IMPULSADOS POR
INVENTARIOS
Resumen del Articulo de la revista Harvard Business
Review
Alumno: Omar V. Vargas A.
Código: 8094-1

2. La década de los 90 fue difícil para el negocio de las pc, a
Hewlett Packard le fue mejor que a otros, pero con todo su
éxito en mantener participación de mercado, HP estaba
teniendo dificultad para obtener utilidades. Alguna línea de
productos no generó utilidades desde 1993 al 1997. La
reducción de precios hicieron críticos costos que antes eran
insignificantes. Cualquier sobrante tenia que ser reconocido
como perdida. Para agrandar el problema los ejecutivos se
percataron de que los indicadores de gestión contable de
HP no se habían adaptado al ritmo de evolución de sus
cadenas de suministro. Tampoco podían evaluar el impacto
de decisión estratégica como decidir la ubicación de una
planta de ensamblaje final cerca de un proveedor especifico.
COSTOS IMPULSADOS POR
INVENTARIOS
(El problema)

3. Los autores tratan de informar sobre los costos de
inventarios que genera la empresa HP, la devaluación de
sus productos y algunos otros costos generados que
disminuye la utilidad de la compañía.
Concluyendo en una solución muy favorable para la
empresa HP.
COSTOS IMPULSADOS POR
INVENTARIOS
(El Objetivo)

4.  Se emprendió una exhaustiva revisión y se notó que
los desajustes entre demanda y oferta que producían
exceso de inventario eran los principales impulsores
de costos de las PC.
 El costo de tendencia en HP representaba menos del
10% de los costos totales impulsados por inventarios.
 Se observo 4 items de costos impulsados por
inventarios y estos deberían de manejarse por
separado.
COSTO OCULTO DEL INVENTARIO

5.  Costos de evaluación de componentes
Entre estos componentes clave se encuentran los chips
de microprocesadores y memorias. Solían bajar de
precio en forma rápida. HP no tenia control sobre los
precios pero podía controlar la cantidad de inventario
que mantenía.
ITEMS DE COSTO DE SPaM

6.  Costos de protección de precio.
HP debía reembolsar a sus socios del canal si el precio
de un producto bajaba en el mercado esto si después
que las unidades ya habían sido despachadas a un canal
de ventas.
HP debía asegurarse que el inventario de los socios de
canal nunca excediera el número mínimo de días
requerido para garantizar la disponibilidad deseada.
Es decir HP debía mantener cortos sus tiempos de
rotación de la producción y frecuentes sus ciclos de
reabastecimiento.
ITEMS DE COSTO DE SPaM

7.  Costos de devolución de productos.
Son simplemente costos de protección de precio de
100%, los distribuidores pueden devolver los bienes no
vendidos a cambio de un reembolso total. En algunos
casos las devoluciones eran mas de 10% de los ingresos
de productos.
Las devoluciones prolongaban el tiempo que un
producto pasaba en la cadena de suministros antes de
llegar al usuario fina.
ITEMS DE COSTO DE SPaM

8.  Costos de obsolescencia.
Cancelaciones del valor en los libros al final del ciclo de
vida fueron inicialmente la porción más obvia de este
costo.
Descuentos y el esfuerzo asociado de marketing que se
requería para acelerar su venta. Estos costos
generalmente no se incluyen en el costo de bienes
vendidos de una empresa (no los consideraba al
determinar el costo real del inventario).
ITEMS DE COSTO DE SPaM

9. La Mobile Computing Division (MCD) fue la primera de
las unidades de PC de HP que tomó en cuenta los costos
impulsados por inventarios al formular una estrategia
en 1998. La MDC creía que la unidad no se volvería
rentable hasta que consolidara toda su producción
mundial en una única ubicación y despachara los
productos terminados directamente a los clientes. La
preocupación de tener la producción centralizada
pueda afectar la capacidad de la unidad para dar a los
clientes el servicio que querían, resultando en la perdida
de ingresos y de participación de mercado.
LA TRANSFORMACIÓN

10. En colaboracion con SPaM el equipo de MCD consideró
varios escenarios distintos.
El escenario escogido llamado Envio Directo
Internacional sugiere que la empresa debe considerar el
cambio radical hacia una cadena de suministros de una
sola etapa.
Si se toma en cuenta el transporte, este modelo sigue
siendo el más optimo.
LA TRANSFORMACIÓN

11. HP está descubriendo que el retorno sobre los activos
netos (RONA) es un indicador más preciso del valor para
los accionistas es una solida gestión de activos. Para
medir el RONA las empresas deben rastrear más que
solo los costos de inventarios tradicionales.
Bajar los costos impulsados por inventarios puede no
solamente reducir los costos totales y elevar los
ingresos, también bajar las necesidades de capital de
trabajo al reducir los dias de permanencia en inventario.
VINCULAR LOS COSTOS DE
INVENTARIO AL DESEMPEÑO
FINANCIERO

12. HP puede ahora gestionar la rentabilidad de su cadena
de valor de una forma mucho más sofisticada. Ahora
cada grupo de producto es libre de escoger la
configuracion de cadena de suministros que mejor se
ajuste a sus necesidades. Mientras cumpla con la meta
global de IDC
Talvez el beneficio de mas peso de los indicadores de
IDC es que vinculan las decisiones operacionales a las
metas corporativas para crear valor para los accionistas.
LA RECOMPENSA

13. El Personal Systems Group de HP experimentó una
reduccion mundial de inventarios de 50% entre 2000 y
2002, y ha mantenido ese nivel. Los costos asociados al
inventario ha caido cerca del 70%.
HP no es la unica empresa que opera con sectores
dinamicos. Cualquier empresa con bajos margenes,
ciclos de vida cortos, productos altamente perecibles o
estacionales y otros, sin indicadores de desempeño
simplemente no sabrían si estan dejando grandes
cantidades de dinero sobre la mesa.
LA RECOMPENSA