Satsifaccion laboral, comportamiento organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ingeniero Juan Alberto Giaveno

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• La mayor parte de la investigación en
Comportamiento Organizacional se ha interesado en
tres actitudes (S. Robbins, 1998):
Comportamiento Organizacional 2
Compromiso con el trabajo
Satisfacción laboral
Compromiso organizacional

COMPROMISO CON EL TRABAJO
Es el grado en el cual una persona se identifica con su
trabajo, participa activamente en él y considera su
desempeño importante para la valoración propia.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL
• Según Robbins, éste es un mejor pronosticador de la
rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un
empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en
particular y creer que es una condición pasajera y no
estar insatisfecho con la organización.
Grado en el cual un empleado se identifica
con una organización en particular, con sus
metas y desea mantenerse en ella como uno
de sus miembros.

SATISFACCIÓN LABORAL
• Las actitudes son determinadas
por las características del
puesto, como por las
percepciones que tiene el
trabajador de lo que “deberían
ser” (lo que desea un
empleado de su puesto).
• Las 3 clases de
características del
empleado que afectan
las percepciones del
"debería ser" son:
1. Las necesidades.
2. Los valores.
3. Rasgos personales.
Comportamiento Organizacional
5
“Actitud del trabajador frente
a su propio trabajo”, basada
en creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su
propio trabajo.

Aspectos que afectan las
percepciones del
“debería ser” son:
1. Las comparaciones sociales
con otros empleados
2. Las características de
empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Características del puesto
que influyen en su
percepción:
1. Retribución
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso

• La satisfacción laboral está relacionada al clima
organizacional de la empresa y al desempeño
laboral
Se pueden establecer dos niveles de análisis
Satisfacción General:
indicador promedio que puede sentir
el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas:
grado mayor o menor de satisfacción
frente a aspectos específicos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios,
condiciones del trabajo, supervisión
recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa.

MODELO TENTATIVO DE FACTORES DETERMINANTES DE

FACTORES DETERMINANTES DE SATISFACCIÓN
LABORAL
Determinantes individuales:
Años de carrera profesional
Expectativas laborales.
• Mayor Edad: Mayor satisfacción laboral.
• De 6 meses a 2 años: baja satisfacción
laboral.
• Considera que el trabajo no
satisfará todas sus necesidades
personales
Años de
carrera
profesional:

FACTORES DETERMINANTES DE SATISFACCIÓN
LABORAL
Expectativas laborales:
Influenciadas por la información de sus colegas, de
las agencias y por propios conocimientos.
Realidad Expectativa.
Satisfacción laboral ??
Otros factores:
Control dentro de las organizaciones
Nivel de responsabilidad y de control personal
Políticas de empleo

Factores determinantes:
1. Reto del trabajo
2. Sistema de recompensas justas
3. Condiciones favorables de trabajo
4. Colegas que brinden apoyo
5. Compatibilidad entre personalidad y
puesto de trabajo

• Uso de diferentes
habilidades y talentos por
parte del empleado.
Variedad de
habilidades
• Ejecuta una tarea o proceso
desde el principio hasta el
final, con resultado visible.
Identidad
de la tarea

• Impacto sobre las vidas o el trabajo de
otras personas en la organización o
ambiente externo.
Significación de la
tarea
• Grado de libertad, independencia y
discreción en la programación de su
trabajo y la utilización de las
herramientas necesarias para ello.
Autonomía
• Desempeño de las actividades de
trabajo, que produce que el empleado
obtenga información clara y directa
acerca de la efectividad de su actuación.
Retroalimentación
del puesto mismo

•Reto moderado causa placer y satisfacción.
•El enriquecimiento del puesto a través de la
expansión vertical del mismo puede elevar la
satisfacción laboral (mayor libertad,
independencia, variedad de tareas y
retroalimentación de su propia actuación).
•Un reto demasiado grande crearía frustración y
sensaciones de fracaso.

R.
extrínsecos:
• Otorgadas por la organización, según el desempeño y el esfuerzo de los
empleados.
• Sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización,
los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor.
R.
intrínsecos:
• El empleado experimenta internamente: sentimientos de
competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo
bien hecho.

2. Sistemas de recompensas justas
Satisfacción con el salario
Los sueldos, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben.
Se garantiza la satisfacción de los empleados, y ayuda a la organización
a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Estudios han demostrado que la compensación es la característica que
es la mayor causa de insatisfacción de los empleados

2. Sistemas de recompensas justas
Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos
Promociones o ascensos: Oportunidad para el crecimiento personal, mayor
responsabilidad e incremento del estatus social.
La percepción de justicia de la política que sigue la organización (clara, justa y libre
de ambigüedades).
Falta de satisfacción
Afecta la productividad, produce deterioro en la calidad del entorno laboral.
Menor desempeño, Mayor nivel de quejas y/o ausentismo,el cambio de empleo

3. Condiciones favorables de trabajo
•Ambiente de trabajo que les permita el bienestar personal y les
facilite hacer un buen trabajo (ambiente cómodo y adecuado).
•Cultura organizacional de la empresa: sistema de valores, metas
que es percibido por el trabajador y expresado con el clima
organizacional, siempre que consideremos que las metas
organizacionales y las personales no son opuestas.

4. Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión
El comportamiento del jefe es principal determinante.
Empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con
líderes indiferentes, autoritarios u hostiles.
Los individuos difieren en sus preferencias del líder.
Tener un líder considerado y tolerante es más importante para empleados con baja
autoestima o que tengan puestos poco agradables o frustrantes.
Orientación a la tarea por parte del líder formal:
Papeles ambiguos: desean un supervisor o jefe.
Tareas claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción
frecuente, se preferirá jefe light.
“trabajo desagradable”: líder que no presione para mantener estándares altos de
ejecución y/o desempeño.

5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para
cumplir con las demandas de sus trabajos.
Personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en
el puesto, ser más exitosos en su trabajo (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).

INSATISFACCIÓN LABORAL
Produce una baja en la eficiencia organizacional.
Puede expresarse a través de conductas de retiro o agresión.
La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una
conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o
agresión directa.

RESPUESTAS A LA INSATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO

MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL
Todos los métodos son indirectos
La satisfacción laboral solo se
puede inferir: es intangible y
personal.
Métodos:
1. Observación del
comportamiento de los
empleados
2. Entrevistas con los
empleados
3. Cuestionarios en cuanto la
satisfacción laboral.

Un estudio de clima organizacional o laboral permite
conocer el estado de la empresa en cuanto a aspectos
organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de
ánimo, y factores similares que pueden influir en el
desempeño de su personal. La medición de la satisfacción
laboral es fundamental, para el departamento de Recursos
Humanos, a la hora de determinar si sus políticas y
estrategias son realmente efectivas.

Qué medir?
Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los
miembros de la organización (o del departamento, división,
etc.) la mayoría de los siguientes aspectos:
Objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos
de la empresa, de su departamento, y cómo se
interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.

Comunicación: consideran los empleados que reciben la
información necesaria y útil por parte de sus supervisores y
otros departamentos de la empresa, como para desarrollar
efectivamente su trabajo?
Grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se
hace en equipo?

Condiciones de trabajo: sienten los empleados que la
calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa,
y que cuentan con las herramientas y el ambiente para
llevarlo a cabo?
Oportunidades de carrera: sienten los empleados que la
organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos
que demuestren su capacidad? Incluye temas como
adiestramiento.

Competencia supervisora: confían los empleados en el
conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
Compensación y reconocimiento: qué tan contentos están
los empleados con la forma de compensar y reconocer su
trabajo?

CLIMA LABORAL
• El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto
en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del
directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera
de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con
las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.”
(Navarro:2006).

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
• Clima laboral
• Conjunto de condiciones o de circunstancias que
rodean a una persona en su entorno laboral.
• Influye de manera directa en el grado de
satisfacción y motivación de los trabajadores y en
la productividad de las empresas.
Relación entre clima laboral y
motivación

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
Clima laboral depende de:
1. La forma de hacer de la dirección.
2. El comportamiento de los trabajadores:
a) en el trabajo
b) en su relación con los compañeros y la empresa.
3. Las características del lugar en el que se desarrolla el
trabajo: iluminación, temperatura, mobiliario,
ergonomía, etc.
Relación entre clima laboral y
motivación

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL CLIMA
LABORAL
1. Obtener info confiable del funcionamiento de la organización
2. Comparar diferentes áreas
3. Verificar resultados de acciones de mejora del clima laboral
4. Detectar fortalezas y debilidades
5. Generar indicadores de clima
• Modelo encuesta

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA
LABORAL

ACOSO LABORAL O MOBBING
• Es la presión y el maltrato psicológico ejercido por una persona o por
un grupo hacia otra
• Modo directo o indirecto
• Forma sistemática y durante un tiempo prolongado.
• Finalidad: Socavar la seguridad y autoestima de la víctima para que
abandone su trabajo o para que el acosador promocione en
detrimento de la víctima.
• El principal motivo: Envidia por la valía de la víctima.
• El mobbing puede darse de subordinados a jefes, y viceversa.

ACOSO LABORAL O MOBBING• Fases.
• Inicial:
• el acosador despliega capacidades seductoras con la víctima y su entorno
• Fin: conocer las debilidades de la víctima y hacer creer al entorno de que
siempre se ha portado bien con la víctima.
• Superada la 1ra fase:
• Surge el conflicto: hecho puntual .
• Se convierte en algo crónico: acoso.
• El acosador humillará y perjudicará a su víctima:
• asignándole trabajos complicados para que falle en su desempeño
• trabajos muy por debajo de su cualificación
• ridiculiza su trabajo delante de compañeros.
• Consecuencia:
• la víctima empezará a perder seguridad en sí misma
• Problemas psicológicos y sociológicos.
• Descansos médicos, Incapacidad laboral de la víctima.

El síndrome de burnout se produce por
una sobresaturación de tareas. La
persona que sufre dicho síndrome no es
capaz de realizar la totalidad de su
trabajo, lo que le produce insatisfacción e
inseguridad.
BURNOUT (CEREBRO QUEMADO)

BURNOUT
• Descrito en psiquiatría en 1974.
• Sobrecarga psicológica:
• Agotamiento emocional
• Actitudes negativas
• Falta de realización personal
• Baja autoestima
• Cansancio
• Estrés, cefaleas, malestar general, etc.
• Comportamientos paranoides y agresivos

BURNOUT
• Lo sufren más las mujeres, debido a que en la mayoría de
los casos son ellas las que también cargan con las
obligaciones domésticas y familiares.
• Causas: falta de recursos del trabajador para hacer frente
a lo que se exige de él.
• Produce un estado de tensión crónico.
• Provocan cambios de conducta en quien lo padece.
• Quienes lo padecen tienden a negarlo, lo viven y sufren
como un fracaso profesional.

Empowerment
Es un método de delegar y confiar en todas las personas
de la organización y confesarles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo olvidando las
estructuras piramidales.
El concepto de delegación se basa en la confianza, el
respeto y la tolerancia a los errores.

LA MOTIVACIÓN
• Arte de ayudar a la gente a enfocar sus mentes y
energía en hacer su trabajo de la forma más
efectiva posible.
• Es una tarea incansable de crear condiciones
para que gente ordinaria esté dispuesta a lograr
resultados extraordinarios.

MOTIVACIÓN
• Fuerza que impulsa al individuo a realizar una actividad o a
tener un determinado comportamiento en una situación
concreta.
• Actividad motivada es voluntaria.
• Importancia:
• Desarrollo de cualquier actividad individual
• Empresas tratan de motivar a sus empleados para que
inviertan esfuerzo e interés en la realización de su
trabajo.
• Si el trabajador encuentra satisfechas sus propias
necesidades, se implicará aún más en las tareas y
generará un buen clima laboral a su alrededor.

MOTIVACIÓN
Las teorías de la motivación establecen 2 niveles
básicos:
• Nivel primario (elementales):
• Vestir
• Comer
• beber, etc.
• Nivel secundario:
• reconocimiento social
• Afecto
• prestigio, etc.

Maslow: Teoría de la jerarquía de
necesidades (1963)
• Necesidades fisiológicas.
• Básicas para la supervivencia humana: Alimentarse, saciar la sed,
mantener una temperatura corporal adecuada, etc.
• Necesidades de seguridad.
• Protección de los peligros, necesidad de estabilidad laboral.
• Necesidades sociales.
• Necesita sentirse acompañado, ser partícipe de un grupo social, dar y
recibir afecto, vivir en relación con otros, comunicarse y entablar
amistad.
• Necesidades de reconocimiento o estima.
• Por su grupo social, autovaloración y respeto hacia si mismo.
• Necesidades de autorrealización.
• De autoactualización o autosuperación.

MOTIVACIÓN LABORAL
•Cuando va mejorando su estatus económico disminuye la importancia que le da al dinero.
•No Motivará de la misma manera a un trabajador que tiene sus necesidades cubiertas que a un
trabajador que lo necesita para subsistir.
Dinero.
• Un reconocimiento continuo puede dejar de ser motivador , debe
ser proporcional a la tarea realizada.Reconocimiento dentro de la
empresa.
• Debe corresponder con la formación y capacidades de cada uno
Responsabilidad sobre el
trabajo.
• Un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una fuente de
motivación por sí mismo.Reconocimiento social

TEORÍAS DE PROCESO
Analizan el desarrollo de la
motivación en el trabajo.
Destacan:
• Vroom. Teoría de la
expectativa.
• Locke. Teoría de la finalidad.
• Adams. Teoría de la equidad o
justicia laboral.

TEORÍAS DE PROCESO
Vroom: Teoría de la expectativa (1964)
• La motivación depende de los logros u objetivos
que quiere alcanzar en su trabajo y de las
probabilidades reales de llegar a conseguirlos.
• “La gente se sentirá motivada a realizar las cosas
a favor del cumplimiento de una meta si está
convencida del valor de ésta y si comprueba que
sus acciones contribuirán efectivamente a
alcanzarla”.

TEORÍAS DE PROCESO
Vroom: Teoría de la expectativa (1964)
• El resultado final no solamente dependerá del
esfuerzo realizado por la persona, sino que también
influyen variables externas al trabajador que no
están bajo su control.
• Los trabajadores se esfuerzan en trabajar de
determinada manera con la expectativa de
conseguir ciertos resultados.
• El esfuerzo que desarrollan dependerá de varios
factores:
• La significatividad que para el sujeto tenga la recompensa
a sus logros y las probabilidades que existen de
conseguirla.
• La probabilidad de conseguir el resultado deseado en
términos de crecimiento profesional y personal.

TEORÍAS DE PROCESO
Locke: Teoría de la finalidad (1968)
• “La motivación que el trabajador demuestra en su puesto de
trabajo es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o
ejecución estará en función del nivel de dificultad de las metas
que se proponga alcanzar”.
• Esta teoría se aplica en los departamentos de gestión de RRHH
porque permite definir claramente los objetivos que se asignan a
los trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen
para conseguirlos, adecuando dichos objetivos a las
características particulares de los individuos en términos de
habilidades, conocimientos y actitudes.

TEORÍAS DE PROCESO
Adams: Teoría de la equidad o justicia laboral (1965)
• Añade: la valoración de las personas respecto a la relación entre los
esfuerzos que emplean en la consecución de los objetivos y las
recompensas obtenidas por esos logros.
• Comparan las recompensas que obtienen individualmente de la
empresa (nivel interno) con las obtenidas por sus compañeros dentro
de la empresa o por trabajadores de su nivel en otras empresas de la
competencia (nivel externo).
• Percepciones acerca de la justicia e imparcialidad con que se tratan sus
logros en su entorno de trabajo.
• Si la percepción del individuo respecto del esfuerzo personal aportado
y los resultados obtenidos es igual a la de sus compañeros, la persona
considerará que se da un equilibrio entre ambos y estará motivado.
• Si existe un desequilibrio por sentirse recompensado, en exceso o por
defecto, la persona sufrirá desmotivación.

MUCHAS GRACIAS
Juan Alberto Giaveno
juan_giaveno@yahoo.com.ar

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