GRRHH290418P - S7

DIPLOMADO:
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
2
 Actitudes laborales y clima organizacional
 Dimensiones y acciones preventivas para el desarrollo del
clima organizacional
 La cultura organizacional.- niveles, elementos, características y
estadíos
 Modalidades básicas de la cultura organizacional
 Influencias sobre la cultura
 ¿Cómo mantener y/o modificar la cultura organizacional?
 Indicadores de gestión en clima y cultura organizacional

3
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA MEDICIÓN Y
GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL?
1) Es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene
consecuencia sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación,
etc.).

4
El comportamiento de un individuo en
el trabajo, debe considerarse según la
fórmula de Lewin, que estipula que el
comportamiento está en función de la
persona implicada y de su entorno
C = f(P X E)
La forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende
solamente de sus características personales sino también de la forma
como éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organización.

5
2) El clima también es muy
importante en el desarrollo de una
organización, en su evolución y en
su adaptación al medio ambiente.
Un clima demasiado rígido, una estructura organizacional mal definida y no
evolutiva harán que una empresa se deje aventajar fácilmente por sus
competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable.

6
POR LO TANTO…
Para un gerente será esencial
diagnosticar y comprender como
perciben sus colaboradores el
clima de su organización y cuáles
son los factores dentro del clima
que influyen más a éstos.
A partir de este conocimiento, el gerente podrá entonces planear las
intervenciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la
productividad y calidad en el trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y
desarrollar la eficiencia de la organización.

7
3) BONO EJECUTIVO: Muchas empresas hoy en día consideran la medición
del clima organizacional para fines del pago del bono, conjuntamente con otros
factores como el EBITDA y el logro de metas anuales en el área de
responsabilidad.
Gerente
General
•35% del sueldo
anual
Equipo
Ejecutivo
Operacional
•25% del sueldo
anual
Jefe de
departamento
•15% del sueldo
anual

8
4) ADQUISICIÓN DE EMPRESAS: Los
indicadores de clima organizacional son tan
importantes como la evaluación de los estados
financieros para decidir la compra de una
empresa.

9
EVOLUCIÓN DEL MODELO DE MEDICIÓN Y
GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Moral
organizacional
1920- 1940
Satisfacción
1950 - 1970
Compromiso
(1980 – 2000)
Compromiso+
Soporte para el
éxito
(2002….

10
CUIDADO CON LA CONFUSIÓN EN LA TERMINOLOGÍA
Existe confusión entre los términos "actitud del personal", "satisfacción en el trabajo" y
"moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinónimos, no lo son.
Una "actitud" no es "satisfacción en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que ésta
se compone de actitudes. De manera similar, la "satisfacción en el trabajo" no es lo mismo
que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella.
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un
modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto.
La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado
hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.
La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del
empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la
adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La
"moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera.

11
PONGAMOS EN CLARO LOS CONCEPTOS…

12
POR OTRO LADO, LA MOTIVACIÓN PUEDE
TENER IMPLICANCIAS EN LA SATISFACCIÓN
Y POR LO TANTO, EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tensión Conducta
Satisfacción
Frustración
Equilibrio ↕Motivo
Necesidad
insatisfecha
=

14
FORMACIÓN DE ACTITUDES
LAS ACTITUDES SE FORMAN:
1. POR LA INTEGRACIÓN DE NUMEROSAS EXPERIENCIAS
RELACIONADAS ENTRE SÍ.
2. POR EL DRAMATISMO DE ALGUNAS EXPERIENCIAS.
3. POR LA ADOPCIÓN DE ACTITUDES CONVENCIONALES.

15
Conducta
Ver las cosas de
determinada
manera
Etc.
Actitud
Grupo
Situación
Conducta
Ideología
Persona
predisposición
hacia

16
Factores
Sociales
Factores
Individuales
Actitud hacia el
Comportamiento

17
Creencia de que el
FactoresIndividuales
Creencia de que el
comportamiento conduce
a ciertos resultados
Creencias de que los otros
Valoración de
los resultados
FactoresSocialesFactoresIndividuales
Actitud
hacia el
Comportamiento
Creencias de que los otros
significativos creen que debería
o no realizar tal comportamiento
FactoresSociales
Motivación para cumplir
con los otros significativos
específicos

18
TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
DISONANCIA SIGNIFICA INCONSISTENCIA. TRATA DE LA
INCOMPATIBILIDAD QUE PUEDE PERCIBIR EL INDIVIDUO
ENTRE DOS DE SUS ACTITUDES O MÁS, O ENTRE SU
CONDUCTA Y ACTITUDES.
LEÓN FESTINGER AFIRMA QUE CUALQUIER INCONSISTENCIA
RESULTA INCÓMODA Y QUE LAS PERSONAS TRATARÁN DE
REDUCIR LA DISONANCIA Y, POR TANTO, CON LA
INCOMODIDAD.

19
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTITUDES
1. APRENDIDAS
2. INFLUYEN EN LA MANERA DE PENSAR O EN EL COMPORTAMIENTO
DEL SUJETO.
3. POSEEN LA PROPENSIÓN A SER ESTABLES.
4. PUEDEN SER FAVORABLES O DESFAVORABLES.
5. SE PUEDEN EXPRESAR EN EL LENGUAJE CORPORAL O GESTUAL.
6. SELECCIONAN LOS HECHOS.
7. EJERCEN PAPEL ACTIVADOR EN LAS CONDUCTAS.
8. SE NECESITA ALGO MÁS QUE LA FUERZA DE VOLUNTAD PARA
CAMBIARLAS.

20
TIPOS DE ACTITUDES LABORALES
 SATISFACCIÓN
LABORAL
 INTERÉS
LABORAL
 COMPROMISO
ORGANIZACIONAL

21
SATISFACCIÓN LABORAL
Se refiere a la actitud general que
adopta la persona con respecto a
su trabajo. La satisfacción o
insatisfacción permiten explicar por
qué los trabajadores expresan
actitudes positivas o negativas.

22
FASCETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

23
INTERÉS LABORAL
El grado en el que una persona se
identifica con su trabajo, participa en
él de manera activa y considera que
el rendimiento es importante para su
autoestima

24
LAS TRES DIMENSIONES DEL
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Afectivo
Estoy porque quiero
estar
Continuo Normativo
Estoy porque me
conviene estar
Estoy porque siento la
obligación moral de estar

25
COMPROMISO AFECTIVO
El compromiso afectivo consiste en la
identificación psicológica del empleado
con los valores y filosofía de la empresa.
En términos coloquiales un empleado
con alto compromiso afectivo es aquel que
tiene “bien puesta la camiseta”

26
COMPROMISO CONTINUO
El compromiso continuo consiste
por una parte en el conjunto de
pequeñas inversiones que ha
hecho el empleado en la empresa,
y que de dejarla perdería, y
también, con las oportunidades de
conseguir otro empleo similar

27
COMPROMISO NORMATIVO
El compromiso normativo consiste en
el sentimiento de obligación que
experimenta el empleado de
permanecer en la empresa. Un
empleado con alto compromiso
normativo es : “un colaborador
incondicional”

28
COMPROMISO DE LOS COLABORADORES
El compromiso es un resultado alcanzado a través de la
estimulación del entusiasmo de la gente por su trabajo y dirigido
al éxito empresarial.
Tiene dos componentes:
1. Esfuerzo discrecional, la voluntad de ir por encima y más
allá de los requerimientos formales del puesto.
2. Apego afectivo, intención de permanecer en una
organización.

29
COMPROMISO DE LOS COLABORADORES
El compromiso requiere lograr un nuevo pacto con los colaboradores:
1. Las organizaciones invierten para crear las condiciones de más
sentido al trabajo y lo hacen más gratificante para las personas.
2. Los colaboradores, en compensación, vuelcan su esfuerzo extra
en su trabajo y en lograr un desempeño superior.
3. Los líderes no sólo deben motivar a sus colaboradores, también
deben:
 Permitirles canalizar sus esfuerzos adicionales en forma productiva.
 Asegurarse que los colaboradores ocupen los roles adecuados.
 Propiciar ambientes que faciliten el trabajo.

30
EL NUEVO ENFOQUE:
EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIONAL
Según investigaciones de
HayGroup, los empleados
frustrados representan
alrededor del 20% de la
fuerza laboral

31
CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
¿DE DÓNDE PROVIENE EL CONCEPTO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL?
Está constituido por una amalgama de dos grandes escuelas que son
subyacentes a las investigaciones efectuadas:
 Escuela de la Gestalt: “La percepción del medio de trabajo y del
entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado”
 Escuela Funcionalista: “El pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias
individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a
su medio”

32
CONCEPTOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
“El clima organizacional está referido a las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto a su trabajo, el ambiente físico en que
éste se da, las relaciones Interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Estas apreciaciones
constituyen una afirmación evaluativa, una explicación valorativa de la experiencia
organizacional de los miembros del sistema”
“El clima organizacional está considerado como una medida perceptiva de los atributos
organizacionales y está definido como una serie de características que: a) son percibidas a
propósito de una organización y/o de sus unidades (departamentos) y que b) pueden ser
deducidas según la forma en que la organización y/o sus unidades actúan (consciente o
inconscientemente) con sus miembros y la sociedad. Las variables propias de la organización,
como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la personalidad del individuo
para producir las percepciones. Mediante la evaluación de estas percepciones es como se
puede analizar la relación entre las características propias de la empresa y el rendimiento que
ésta obtiene de sus empleados”

33
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
 Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales
 Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta.
 Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes
 Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,
etc. Estas variables a su vez pueden ser afectadas por el clima
 El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima
laboral
 El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de
cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero

34
BENEFICIOS DE LA MEDICIÓN Y
 Atraer a colaboradores más calificados: los mejores empleadores atraen y
retienen a los mejores trabajadores.
 Presentar menores índices de rotación: porque las personas permanecen allí
donde hay un buen ambiente de trabajo.
 Tener productos y servicios de mejor calidad: porque un colaborador bien
tratado tiene más orgullo de lo que hace y satisface mejor a su cliente.
 Tener menores costos de asistencia médica: porque los ambientes de trabajo
con menos estrés son más saludables.
 Presentar más innovación: porque las personas son más creativas y están
más dispuestas a correr riesgos cuando hay una alto grado de confianza
mutua.
 Poseer colaboradores más rentables: porque personas comprometidas y
orgullosas de su trabajo cuidan los recursos como propios, se preocupan por
el futuro de la empresa y están dispuestos a entregar un esfuerzo extra.

35
FASES DE LA MEDICIÓN Y
Fase1
Fase2
Fase3
Diagnóstico de
clima
organizacional
Planificación de
acciones de
mejora
Monitoreo de
acciones de
mejora

36
PROCESO DEL DIAGNÓSTICO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Planificación
del proyecto
Diseño y
logística de las
herramientas
Aprobación
Comunicación
Aplicación de
las
herramientas
Procesamiento
y análisis de la
información
Presentación
de los
resultados

37
¿QUÉ EVALUAMOS EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
Lo que se mide son sus
dimensiones, es decir, las variables
que lo conforman. Pero este
enfoque genera otra interrogante
¿cuáles son las dimensiones a
evaluar? Existen variadas y
numerosas propuestas de
estudiosos del tema.

38
EL INSTITUTO GREAT PLACE TO WORK NOS DICE…
Vídeo : ¿Qué es el Clima Laboral?
Great Place to Work

40
En todo caso, las
dimensiones que podrá
tener en cuenta cada
empresa son aquellas
relacionadas con su
cultura, su estrategia, su
plan de desarrollo de
RRHH, su contexto, etc.

41
MEDICIÓN CUANTITATIVA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Cuestionarios de clima: Conjunto de preguntas, relacionadas con la calidad en
la gestión de las personas, que habitualmente tiene como consecuencia una
percepción o diagnóstico del "clima" en la organización.
En general, los cuestionarios de
clima suelen estar formados por los
tres tipos de preguntas siguientes:
1. Preguntas sociodemográficas y de
segmentación
2. Preguntas de clima laboral
3. Preguntas abiertas

42
MEDICIÓN CUALITATIVA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Un cuestionario de clima es la herramienta más popular para diagnosticar el clima laboral en una
organización. No obstante, existen otras vías complementarias a esta herramienta como pueden ser, por
ejemplo, las entrevistas y los grupos de enfoque.
1. De forma previa al diagnóstico de clima permiten sondear a líderes y grupos de opinión por anticipado.
Ellos ayudarán a definir el contenido del cuestionario informando sobre qué temas/aspectos podrían ser
interesantes incluir en la encuesta.
2. Durante el diagnóstico de clima permiten obtener información cualitativa. Esta información proviene
directamente del tú a tú con los empleados y puede ser muy enriquecedora.
3. Después del periodo de encuesta permiten interpretar, matizar y/o ampliar la información de carácter más
cuantitativo obtenida vía el cuestionario.
La selección de los empleados que han de participar en este tipo de acciones, deben llevarse a cabo
cuidadosamente, para que sean representativos de la opinión de la organización y fuentes fiables de
información.
Por último, mencionar que siempre se habrán de establecer claramente cuáles son los objetivos que se
persiguen con estas acciones, transmitir dichos objetivos a los empleados participantes, y emplear
entrevistadores y conductores grupales preparados.

43
EL FOCUS GROUP COMO
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Las entrevistas realizadas en Focus Group son ventajosas en tanto pueden entregar información confiable
con costos mucho menores que los de las herramientas de investigación tradicionales como las grandes
encuestas o los relevamientos masivos de información. El empleo de los Focus Group ofrece un campo más
amplio de información que otras estrategias de investigación, más cuantitativas, con preguntas cerradas ya
determinadas de antemano. La interacción propia de los grupos de discusión puede generar nuevas ideas o
conexiones en base a comentarios que en un primer momento podrían parecer riesgosos, y que pasarían
desapercibidos en modelos cuantitativos de preguntas cerradas.
La mayor desventaja de un Focus Group reside en la necesidad de personal muy entrenado para el manejo
del grupo y el análisis de los resultados. Los participantes de un Focus Group se pueden dejar llevar por la
presión del grupo, cambiando de opinión y por ende “contaminando” los resultados. Además, el entrevistador
puede tener poco control sobre el grupo y en ocasiones perder el tiempo en asuntos de poca trascendencia.
Otra limitación propia de su estructura cualitativa radica en que es difícil generalizar resultados a poblaciones
más grandes.
El modelo clásico de Focus Group implica un grupo de entre seis y doce participantes, sentados en círculo,
en torno a una mesa, en una sala preferentemente amplia y cómoda. La duración promedio de un Focus
Group es de noventa a ciento veinte minutos.

44
CONFECCIÓN DE INFORMES DE EVALUACIÓN
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Descripción del modelo
2. Objetivos del Estudio
3. Fasesdel modelo de Gestión
4. AbordajeMetodológico (ficha técnica e instrumentos)
5. Presentaciónderesultados
6. Análisis de resultados
7. Conclusiones y recomendaciones

45
Fase1
Fase2
Fase3
Diagnóstico de
clima
organizacional
Planificación de
acciones de
mejora
Monitoreo de
acciones de
mejora
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA
(ESTRATÉGIAS DE INTERVENCIÓN)

46
MITOS SOBRE LOS PLANES DE ACCIÓN
1. Sólo son necesarios cuando los resultados son
“bajos”.
2. Deben ser diseñados por Recursos Humanos por
ser experto en personas.
3. Deben ser realizados internamente (sin terceros)
por que conocemos muy bien las causas de los
resultados.
4. No alcanzó el presupuesto, apenas pudimos
“medir”.
5. Van a suceder cambios drásticos en el corto
plazo….dejemos los planes para después.

47
PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA

48
PARA UN BUEN PLAN DE ACCIÓN
TENGAMOS EN CUENTA…
1. Acciones realistas y desafiantes
2. Definir acciones de corto y mediano plazo
3. Definir un responsable
4. Establecer plazos precisos
5. Definir un método e indicadores
6. Definir un proceso de información
Acción
Cómo se
hará
Recursos
Indicadores
de avance
Plazo
(inicio/fin)
Responsable

49
MONITOREO DE ACCIONES DE MEJORA
Fase1
Fase2
Fase3
Diagnóstico de
clima
organizacional
Planificación de
acciones de
mejora
Monitoreo de
acciones de
mejora

50
MONITOREO DE ACCIONES DE MEJORA
1. Establecer fechas de corte para el
seguimiento del estatus a través de
indicadores
2. Convocar a los responsables según el
cronograma establecido
3. Revisar acciones cumplidos, en
ejecución, en retraso y diferidas
4. Realizar ajustes (de ser necesario)

51
FORMATO DE SEGUIMIENTO
En el presente
ejemplo, se ha
elaborado un
formato de
seguimiento para el
concepto
“comunicación”, y
se esta atacando
las preguntas que
obtuvieron la
puntuación más
baja, de ese grupo.
Se debe hacer un
formato por cada
concepto que haya
obtenido resultados
deficientes.

52
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
EN LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Foco en el proceso de gestión y no sólo en medición. La medición
es un medio, no el objetivo
2. Patrocinio de la dirección y compromiso de los líderes
3. Foco en las prioridades en función de la estrategia de negocio
4. Definición de acciones concretas y realizables que respondan a las
prioridades y las causas
5. Constancia en el tiempo y cumplimiento de los plazos
6. Comunicación permanente de medición, acciones y resultados
7. Confidencialidad y respeto de las opiniones recabadas y
manifestadas durante el proceso

53
BUENAS PRÁCTICAS EN LA
 Implementación de reuniones
periódicas en cascada
 Desarrollo de medios formales
de comunicación
 Plan de desarrollo de liderazgo
de acuerdo a las competencias
 Implementación de programas
de reconocimiento y de HP
 Mejoramiento de instalaciones
físicas

54
 Mejora de tecnología
 Revisión y mejora de
procesos permanente
 Mejora en ropa de trabajo
y elementos de seguridad
 Capacitación transversal
 Programas de desarrollo
individual
 Apoyo económico en
formación (becas)

55
 Programas de formación de
instructores
 Análisis de mercados
salariales de manera
periódica (equidad interna y
externa)
 Paquetes de beneficios
según necesidades
 Esquema de remuneración
variable (bonos por
desempeño)

56
 Programación de actividades
de integración estructuradas
 Tiempo flexible
 Monitoreo de procesos de
trabajo para evitar exceso de
cargas en áreas o personas
 Gestión adecuada de las
vacaciones
 Licencias para temas
personales

57
 Es un sistema de
significados compartidos
entre sus miembros, y que
distingue a una
organización de otras.
 Podemos definir “cultura”
como las respuestas dadas
(o esperadas) ante
determinados problemas.
CULTURA ORGANIZACIONAL

58
CULTURA ORGANIZACIONAL
El patrón de premisas básicas que un determinado
grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso
de aprender a resolver sus problemas de adaptación
externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas
válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a estos
problemas.

59
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el
modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará
frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación
externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la
organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.

60
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de
comunicación; desarrollar un significado común para conceptos
importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir,
mantener y perder poder y posición.
Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas para
estimular los comportamientos deseables y desanimar los
indeseables.

63
VALORES
Los valores forman el corazón de la cultura. A partir de los
valores podemos detectar las prioridades, información
relevante para tomar decisiones. Las personas que son
respetadas, áreas de mayor ascendiente, características
personales más valorizadas, los “slogans” que sintetizan
las cualidades de la empresa al público externo, etc.

64
EJEMPLO DE VALORES DE UNA EMPRESA

66
RITOS Y CEREMONIAS
Caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza
y lo que no se valoriza en una organización
 Ritos de pasaje
 Ritos de degradación
 Ritos de refuerzo
 Ritos de renovación
 Ritos de reducción de conflictos
 Ritos de integración

67
TABÚES
Los Tabúes tienen como objetivo orientar el
comportamiento delimitando las áreas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organización
¿Qué tabúes conocemos?

68
HÉROES
El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal,
emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes
imprimen mucho de sus características a las
características de la organización
Los héroes natos, son personas que de cierta forma
determinaron o cambiaron el rumbo de la organización.
Los héroes creados son aquellos que vencieron
desafíos establecidos

69
SÍMBOLOS MATERIALES
No es raro que los grandes ejecutivos
de Nike hayan sido o sean
grandes atletas. Las instalaciones
están rodeadas de espacios para
practicar el deporte (gimnasios,
canchas de básquet, voley,
etcétera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos
que se movilizan en bicicleta.

70
LENGUAJE
 ¡Nos encontramos en el tontódromo!
 Para salir de vacaciones debo llenar el FAN
 ¿Inge, cómo hago para la afiliación?

71
NORMAS
No siempre las normas se presentan
escritas, pero fluyen a través de la
organización determinado los
comportamientos que son posibles y los
que no lo son. Son como “Leyes” que
deben ser seguidas. En este grupo
encontramos también las normas de
producción.
Las normas son definidas en base a los
elementos culturales y también la
transmisión (de la cultura) se da a través
de ella.

72
LA CULTURA TIENE EFECTO SOBRE
SUS MIEMBROS
 Determina su comportamiento. (no totalmente)
 Guía su manera de pensar.
Se puede ver e.j. vestimenta, orden...
Se puede sentir e.j. atención, calidez...

73
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS INCLUYE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
 Innovación y asunción de riesgos
 Atención al detalle
 Orientación a resultados
 Orientación a las personas
 Orientación al Equipo
 Energía
 Estabilidad
Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca

74
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA EN
UNA ORGANIZACIÓN?
 Facilita o dificulta el cambio
 Orienta a las personas
 Les da identidad
 Integra o fracciona a los miembros
 Refuerza o minimiza algunos valores
 ...

75
MODALIDADES BÁSICAS
DE CULTURA ORGANIZACIONAL
O E
R L
I Flexible Cultura Cultura
E C de Clan Emprendedora
N O
T N
A T
C R
I O
Ó L
N
F
H O
A R
C M Cultura Cultura de
I A Estable Burocrática Mercado
A L Interno Externo
ENFOQUE DE LA ATENCIÓN

76
BUROCRÁTICA
En esta modalidad, reglas formales y procedimientos
estándares rigen el comportamiento de los empleados, y
la coordinación se logra mediante relaciones jerárquicas
de información
CLAN
La caracteriza un enfoque interno. Sin embargo, en
comparación con la burocrática el control sobre el
comportamiento es más sutil. La tradición, lealtad,
compromiso social, amplia socialización y el manejo
personal son elementos que le dan forma

77
EMPRENDEDORA
En ella, el enfoque externo y la flexibilidad crean un
ambiente que alienta asumir riesgos, el dinamismo y la
creatividad. Hay un compromiso con la experimentación,
la innovación y estar a la vanguardia
DE MERCADO
Los valores y las normas reflejan la importancia de lograr
objetivos mensurables y exigentes, en especial los que
son financieros y se basan en el mercado. Una
competitividad muy intensa y una orientación a las
ganancias predominan en la organización

78
 El ejército peruano
 Apple
 Un laboratorio que comercializa
medicamentos
¿DENTRO DE QUÉ CATEGORÍA
ESTARÍAN...?

79
¿TIENEN LAS ORGANIZACIONES
CULTURAS UNIFORMES?
 No
 Hay una cultura dominante, que expresa los valores
centrales que comparten la mayor parte de los
miembros.
 También hay sub-culturas que generalmente se dan
por departamento o por separaciones geográficas
 La cultura dominante o las sub - culturas pueden ser
fuertes o débiles.

80
CULTURA: DÉBIL O FUERTE
Débil
 Poca intensidad
 Diversidad de valores
 Menor influencia sobre
los miembros
 No es el eje de la
identidad
Fuerte
 Intensa
 Valores centrales
 Gran influencia
sobre los miembros
 Eje de la identidad
Una cultura fuerte puede inhibir, siendo una barrera para el cambio, la
diversidad, y las fusiones y adquisiciones

81
INFLUENCIAS SOBRE LA CULTURA
 El entorno
 La cultura de la
nación
 Clima como influencia
potencial
 Los líderes

82
¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
CULTURA?
 En los Procesos de
Reclutamiento y Selección de
Personal
 Por los actos de la Alta
Dirección
 Por Socialización

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