Como innovar en los modelos de las instituciones del Estado para una mayor competitividad y emprendimiento a nivel país

1. Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos Guillermo Herrera Socio Consultor 4 agosto 2011

2. ¿Quiénes somos? People & Business Advantagees una firma de consultoría en innovación de modelos de negocios (institucionales), estrategia y servicios, que se enfoca en ayudar a las organizaciones del sector privado, gobierno y organizaciones sin fines de lucro a crecer y lograr resultados sostenibles. 2

3. Algunos Clientes Locales y Regionales Hospital Nacional de Niños 3

4. México Alcance Geográfico Oficinas, San José, Costa Rica Centroamérica Suramérica 4

5. Pregunta ¿Cuál es su interés en esta charla? 5

6. Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior 1 El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos 2 La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos 3 4 Preguntas y respuestas 6

7. Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior 1 El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos 2 La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos 3 4 Preguntas y respuestas 7

9. “No es la especie más inteligente la que sobrevive, sino la que se adapta mejor al cambio.” ----Charles Darwin 9

10. ¿Estamosdormidos!!! ¿Resistencia al cambio? ¿Escasez de innovación? 10

11. Cada vez somos peores cambiando Fuente: IBM 11

12. ¿Qué está pasando? Innovación Factor Clave 1) El rápido crecimiento de la “complejidad” es el principal reto que afrontan. Esperan que esto continúe e incluso se acelere en los próximos años y organizaciones “no están preparadas para asimilar de forma efectiva esta complejidad” en un contexto global 2) Consideran que la “creatividad” es la competencia de liderazgo más importante para aquellas empresas que busquen un camino que les permita progresar a través de esta complejidad Samuel J Palmisano Presidente Fuente: IBM Global CEO Study, “Liderar en la Complejidad”, 2010 12

13. Condiciones para innovar 13

14. Condiciones para innovar 14

15. Los problemassignificativos no puedenresolverse al mismonivel de pensamientoqueestábamoscuando los creamos. ---Albert Einstein 15 Condiciones para innovar

16. La Innovación es un Estado Mental Corteza Cerebral Razonar, pensar SistemaLímbico Emociones, recuerdos, apetito sexual (amígdala, hipotálamo, pituitaria, hipocampo) NúcleoReptiliano energía, sueño, ritmo cardíaco, respiración, reflejos Pensar Diferente = Ser Diferente + Actuar Diferente 16

17. Era Digital/ Información/ Conocimiento Era Industrial Era Agricola Era Cacería / recolección Condiciones para innovar ¿Era digital y pensamiento tipo era industrial? 17

18. Condiciones para innovar 18

19. Condiciones para innovar Impulsos Motivacionales (McClelland)

20. Condiciones para innovar Impulsos Motivacionales (McClelland) Poder: influenciar sobre situaciones y personas

21. Condiciones para innovar Impulsos Motivacionales (McClelland) Poder: influenciar sobre situaciones y personas Afiliación: pertenecer, relaciones eficaces con otros

22. Condiciones para innovar “Fortalecer el motivo de logro es un tema-país que arranca con todos y cada uno de nosotros..: En la región centroamericana… somos fuertes en poder y afiliación y relativamente bajos en logro. Entender nuestra debilidad nos ayuda a entender porque nuestras organizaciones Están desalineadas: poco enfocadas en el logro de metas y su Impacto en la sociedad… McClelland solía recordar que el crecimiento económico, el desarrollo y el escape de la pobreza están directamente ligados con el motivo de logro. --Dr. Enrique Margery., “Afiliación y Poder”, La Nación, Opinión, domingo 10 de julio de 2011 22

23. Condiciones para innovar Impulsos Motivacionales (McClelland) Poder: influenciar sobre situaciones y personas Logro: alcanzar metas, avanzar Afiliación: pertenecer, relaciones eficaces con otros

24. ¿Podremos mejorar nuestro sentido de logro a nivel nacional? 24

25. Condiciones para innovar 25

26. Condiciones para innovar La confianza genuina e inspiradora es la forma más alta de la motivación humana. ---Stephen R. Covey, “Los SieteHábitos de las Personas AltamenteEfectivas” 26

28. Se necesita capital social, que es la habilidad de los ciudadanos para cooperar sobre la base de valores compartidos.

29. Latinoamérica es muy semejante a Italia, que tiene bajo nivel de confianza social. Se basa en instituciones débiles y a veces le falla la ley. La gente no confía en los jueces, no confía en los contratos que firma, no confía en los gobiernos; se confía más en la familia y los amigos. El remedio: crear instituciones fuertes en sistemas democráticos y con reglas de juego claras. ---Francis Fukuyama, “Confianza” 27

30. ¿Existencia desconfianza de los ciudadanos respecto a las instituciones del Estado? 28

31. Condiciones para innovar 29

32. Condiciones para innovar Vencer las Restricciones 30

34. No se puedeencontrarunasolución con el problemaequivocado

35. Definir el retocorrectamente, en término de lasrestricciones (causas) queimpidensusolución. Tendemos a ver los efectos y no lascausas.

36. Resolverlasrestricciones y porendesolución del reto31

37. Selección Nacional de Volleyball(CCSS) Campeón CA Calificada para copamundial 2010 32

38. Escoger el retocorrecto (real) Recepción 33

39. Escoger el retocorrecto (ejemplo) “Controlarcostospormedio de un sistemaautomatizado y reforma legal” “Mejorar la cultura (conductas) de las personas y equipos de trabajo” “Revisar y residesarlasleyes y reglamentosqueobstaculizan el desempeño” “Mejoraringresosdisminuyentoincentivossalariales y cobrando a los morosos” ¿Cuáles el retocorrrecto? 34

40. Definir el retocorrectamente(en base a lasrestricciones, causas) Colocación 35

41. Resolver lasrestricciones Remate 36

42. ¿Cuál es el problema correcto de crecimiento y competitividad de CR? ¿Cómo lo definíríamos correctamente? 37

43. Condiciones para innovar 38

44. Condiciones para innovar “En una época turbulenta, la única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su modelo de negocios (institucional) antes que las circunstancias le obliguen a hacerlo.” ---Gary Hamel, “En Busca de la Resiliencia” 39

45. Condiciones para innovar “ los ministerios e instituciones autónomas y semiautónomas llevarán a cabo una labor sistemática de modernización de su organización y procedimientos…este proyecto responde a la necesidad de que la Administración Pública implante algún sistema que asegure la mejora continua del funcionamiento de las organizaciones. --Dr. Laura Alfaro Maykall, Ministra de Planificación, “Modelo de excelencia en la gestión pública”, La Nación, Opinión, domingo 27 de marzo 2011 40

46. Condiciones para innovar “El modelo eléctrico que necesitamos debe ser resultado de…. capitalizar nuestras fortalezas…se requiere respaldo a la planificación eléctrica,…, aprovechamiento de todas las capacidades nacionales disponibles…, necesitamos ser ágiles en los trámites de concesión de agua, en los permisos ambientales y en la adquisición de propiedades… .” ---Ing, Gravin Mayorga J., “El modelo eléctrico costarricense”, Gerente de Electricidad ICE, La Nación, Opinión, viernes 15 de julio 2011 41

47. ¿Es importante rediseñar nuestros modelos institucionales y servicios públicos? 42

48. Condiciones para innovar 43

49. Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior 1 El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos 2 La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos 3 4 Preguntas y respuestas 44

50. La competitividad de una nación depende de la capacidad para innovar y mejorar. ---Michael Porter, “La VentajaCompetitiva de lasNaciones” 45

51. Vivimos Tiempos Difíciles 46

52. 1960 1970 1980 1990 2000 2010 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 1960 1970 1980 1990 2000 -2.5 0.0 Crecimiento mundial 47

53. 1960 1970 1980 1990 2000 2010 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 1960 1970 1980 1990 2000 -2.5 0.0 Tendencia decreciente 48

54. Falta de competitividad y crecimiento nacional Fuente: AMCHAM, 2010 49

55. 1960 1970 1980 1990 2000 2010 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 1960 1970 1980 1990 2000 2010 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 Falta de competitividad y crecimiento nacional Fuente: AMCHAM, 2010 50

57. + = INNOVACIÓN IDEAS EJECUCIÓN -Vijay Govindarajan & Chris Trimble, “The Other Side of Innovation”, Harvard Business Press, 2010 52

58. ¿Innovación modelo Institucional, estrategia? Fuente: MICIT, IndicadoresNacionales 2008 y 2009 53

59. ¿Innovación modelo Institucional, estrategia? Fuente: MICIT, IndicadoresNacionales 2008 y 2009 54

60. ¿Innovación modelo Institucional, estrategia? 2009 65,5 49,2 31,4 Fuente: MICIT, IndicadoresNacionales 2008 y 2009 55

61. Innovamos y cambiamos o… estamosfritos… Instituciones del Estado 56

62. Innovación El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, quequiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades. La Real Academia Española lo define como “mudar o alterar las cosas introduciendo novedades”. “La Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad, competitividad y bienestar social.” 57

63. Innovación en diferentes sabores Innovación del Gerenciamiento y Administración Innovación de la Estrategia, Modelo de Negocios Innovación de Productos y Servicios Innovación Operacional Fuente: Gary Hamel, The Future of Managemten,, 2009 58

64. 59 No vemos claro y diferente debido a nuestros modelos, mapas mentales, creencias, “Asi lo hemos hecho siempre y ha funcionado” “¿Para qué cambiar?” “Eso no se puede hacer la norma y política así lo establece”

65. Ocupamos Ideas Radicales 60

66. Una Perspectiva Fresca y Diferente 61

67. Necesitamos innovar los servicios para entregar mejores servicios públicos que cuesten menos dinero. 62

68. “construcción de una sociedad… cuya prosperidad estará basada en la capacidad de innovación de sus ciudadanos y ciudadanas…crear una economía que apoye y estimule el emprendimiento. , que es el complemento indispensable si queremos que la innovación resulte en una economía más próspera y productiva” ---Laura Chinchilla, “Plan de Gobierno 2010-2014” 63

69. Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior 1 El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos 2 La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos 3 4 Preguntas y respuestas 64

70. Un marco lógico de trabajo, un modelo institucional describe el racional de cómo una organización crea, entrega y captura valor Relaciones causa-efecto Decisiones interrelacionadas 65

71. Como? ¿Cómo? Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos Utilicemos métodos de diseño de modelos de negocios innovadores

72. Hay elementos claves de un modelo institucional, pero están desintegrados y no agregan valor Procesos claves Relaciones con los usuarios Propuesta de valor Alianzas estratégicas Segmentos de usuarios Flujos de ingreso Estructura de costos Canales de atención, y comunicaciones Recursos clave 67

73. Modelo Institucional ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? 4 2 7 Relaciones con los usuarios Procesos claves Propuesta de valor 1 Segmentos de usuarios 8 Alianzas Estratégicas Canales de atención y comunicación Recursos clave ¿Cuánto $? 3 6 9 Flujos de ingresos Estructura de costos 68

74. ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? Procesos Claves Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Mercado Canales de Atención y Comunicaciones Recursos Clave Estructura de Costos Flujos de Ingreso

75. El modelo de los 9 bloques de diseño y 4 áreas de construcción, forman la base de la pizarra de trabajo para la construcción del modelo de negocio Pizarra para diseñar tu Modelo Institucional

76. Modelo Institucional Nuevo FOD 16 marzo 2011 Comité Director construyendo modelo institucional nuevo

78. Mejora continua.

83. Manejo efectivo de activos.

85. Modelo Institucional 3 1 2 ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? 4 2 7 1 3 7 Relaciones con los usuarios Procesos claves Propuesta de valor 1 2 Segmentos de usuarios 8 Alianzas Estratégicas 4 6 Canales de atención y comunicación Recursos clave 4 ¿Cuánto $? 5 9 3 6 9 Flujos de ingresos Estructura de costos 74

86. 1. Propuesta de valor (oferta) para los usuarios Definir los atributos que son percibidos con valor por los usuarios en base a su experiencia cómo usuario y detección de necesidades ocultas (latentes) Business ModelGenerationBook. 75

88. El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución.

89. La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.

90. La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.

91. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y calidad en la prestación de servicios.

92. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de recaudación. La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y de la gestión administrativa. 76

93. …identificar las necesidades de los usuarios de servicios públicos; mejorar el acceso, la disponibilidad y la calidad de las respuestas del Estado a las demandas y necesidades ciudadanas… mejorar la calidad y la eficacia en la entrega de servicios públicos; para enfrentar de mejor manera demandas cada vez más complejas y apremiantes --Dra. Laura Alfaro Maykall, Ministra de Planificación, “Modelo de excelencia en la gestión pública”, La Nación, Opinión, domingo 27 de marzo 2011 77

94. Hospital Nacional de Niños Abril 2011 Definamos la propuesta de valor para los usuarios, pacientes. Diseñemos un nuevo modelo, experimentemos, juguemos. Utilizemos métodos de diseño innovadores.

95. 2. Segmentos de usuarios Definir a quien la institución le crea valor y mediante que factores claves va a crear ese valor Business Model Generation Book. 79

96. Usuarios Misión (razón de ser, para qué está en el mundo): “Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la legislación vigente, a la población costarricense.” 80

97. 3. Canales de atención y comunicación Definir cómo la institución va a alcanzar a sus usuarios, a través de centros de atención y comunicación Business Model Generation Book. 81

98. 3. Canales de atención y comunicación Definir cómo la institución va a alcanzar a sus usuarios, a través de canales de logística y distribución, centros de atención y comunicación Costa Rica cambió y su población demanda…instalaciones hospitalarias más modernas, flexibles y cercanas a la población... ---Rodolfo Cerdas, Opinión, La Nación, domingo 24 de julio, 2011 Porque los asegurados requerimos de más inversión en planta física…que cada nivel de atención reciba lo necesario.. ---Rodrigo Cedeño, Opinión, La Nación, martes 2 de agosto, 2011 Business Model Generation Book. 82

99. 4. Relación con el usuario Definir cómo la institución va a establecer la relación con el usuario, tanto en forma directa, como digital o cualquier otro medio Business Model Generation Book. 83

100. ¿Relación por internet? www.google.com 84

101. 5. Flujos de ingreso Definir cuánto y cómo la institución debe recibir los flujos de dinero Business Model Generation Book. 85

102. Ingresos insuficientes Ese balance puede explicar por qué los ingresos de la Caja, pese a que han crecido durante los últimos 5 años no alcanzaron para sufragar sus gastos básicos durante el 2011. En términos reales, aumentaron un 28%. En cinco años. ---El Financiero, En Portada, 1-7 agosto, 2011 Business Model Generation Book. 86

103. 6. Recursos claves Permiten apoyar la propuesta de valor. Los recursos claves pueden ser propios, rentados o adquirido a través de terceros. Business Model Generation Book. 87

104. Recursos claves Personas (Competencias, talento natural) Tecnología (redes, plataforma tecnológica, aplicaciones) Activos Intangibles (patentes, registros de marca) Un recurso clavees una posesión de la institución que es difícil de imitar, desarrollar o adquirir y que son muy valiosas para proveer ventaja competitiva. 88

105. Recursos claves Personas “Necesitamos más personas formadas en áreas técnicas, científicas y tecnológicas..: La limitada disponibilidad actual de profesionales, se extiende desde el nivel de técnicos medios hasta los doctorados en carreras científico-tecnológicas, representa una seria restricción para el desempeño de las empresas, para la atracción de inversiones y desarrollo económico del país” . --Keilor Rojas, Viceministro del MICIT, “Capital Humano y Competitividad”, La Nación, Opinión, lunes 18 de julio de 2011 89

106. 7. Procesos claves Permiten junto con los recursos claves apoyar la propuesta de valor, que a su vez apoya los segmentos, relaciones y canales de atención y comunicación con los usuarios. Business Model Generation Book. 90

107. 7. Procesos claves Permiten junto con los recursos claves apoyar la propuesta de valor, que a su vez apoya los segmentos, relaciones y canales de atención y comunicación con los usuarios. Hay que eliminar filas…incorporar criterios de eficiencia... ---Luis Mesalles, Opinión, La Nación, sábado 23 de julio, 2011 Business Model Generation Book. 91

108. ¿Pero, cuál es uno de nuestros procesos claves? Los usuarios/ consumidores no desean ser tratados en forma anónima…quieren decidir, quieren optar por sus propias escogencias. Las personas desean, ante todo, una experiencia subjetiva, individual, personalizada. ---Clotilde Fonseca, “Una nueva realidad económica y social” La Nación, Opinión, 22 febrero 2009 92

109. Pero…observe y entienda las necesidades de los usuarios, mientras tienen su experiencia como pacientes 93

110. Pero…, ¿Conocemos en base a la experiencia del usuario sus necesidades ocultas? 94 Mirar los centros de atención, pacientes Tomar fotografías, videos,apuntes Hospital Nacional de Niños Abril 2011

111. ¿Qué se siente ser un paciente? 95 Experiencia de Ser Paciente

112. …y ver las cosas desde su perspectiva 96 Experiencia de Ser Paciente

113. Curvas de Valor Curva Interna (Institución) Curva Usuario (real) Puntaje x Eliminar ¿qué factores deben crearse que la industria nunca ha entregado? ¿qué factores que la industria practica y no agregan valor, se pueden eliminar? ¿qué factores deben reducirse abajo del estándar de la industria? Las curvas de valor son la herramienta innovadora para definir la propuesta de valor y crear atributos completamente nuevos, y únicos, que faciliten la innovación en los servicios. Se compara la curva actual de la Institución contra la curva del Cliente/ Usuario una vez que se realiza el trabajo de campo.

114. Trabajo de Campo Cada persona de la pareja tiene un perfil diferente y deberá realizar un rol diferente durante las entrevistas, según se detalla a continuación: 1 2 Romper Hielo Observar Rol Preguntar Tomar Notas Coordinar Tomar fotos, filmar (si es necesario)

115. Experiencia del Usuario/ Paciente Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento Necesidad Latente Ingreso Resultados Busca Alternativas Decide ir a CCSS Entrega de Documentos Intervención Salida Recoger Medicinas Tratamiento Memorable Positiva R R Neutral R R R R R R Experiencia Actual Negativa La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los clientes R R

116. Experiencia del Usuario/ Paciente Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento Necesidad Latente Ingreso Resultados Busca Alternativas Decide ir a CCSS Entrega de Documentos Intervención Salida Recoger Medicinas Tratamiento Memorable Nueva Experiencia N N N Positiva R N N N N N N N R Neutral R R R R R R Experiencia Actual Negativa La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los clientes R R

117. Experiencia del Usuario/ Paciente Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento Necesidad Latente Ingreso Resultados Busca Alternativas Decide ir a CCSS Entrega de Documentos Intervención Salida Recoger Medicinas Tratamiento Memorable Nueva Experiencia N N N Positiva R N N N N N N N R Neutral R R R R R R Experiencia Actual Negativa La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los clientes R R

118. Experiencia del Usuario/ Paciente Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento Necesidad Latente Ingreso Resultados Busca Alternativas Decide ir a CCSS Entrega de Documentos Intervención Salida Recoger Medicinas Tratamiento Memorable Idea a ser implementada, menor costo y mayor diferenciación Nueva Experiencia N N N Positiva R N N N N N N N R Neutral R R R R R R Experiencia Actual Negativa La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los clientes R R

119. 8. Alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas se dan por muchas razones, pero la más importante es buscar la complementariedad de esfuerzos. Business Model Generation Book. 103

120. 9. Estructura de costos Definir cuáles son los costos y gastos más importantes del modelo institucional, y cuáles recursos y procesos claves son los más costosos. . Business Model Generation Book. 104

121. Costos crecientes En épocas malas cuando los ingresos crecen entre un 4% y un 6%, es obvio que el personal no puede crecer más de un 2%. Una de las situaciones que requiere de bustirí legal son las leyes de incentivos salariales…los sueldos por cargos fijos se habían disparado un 24% con respecto al 2009. El estudio reveló que los salarios para personal sustituto habían aumentado un 33,7% durante el 2009, con respecto al 2008. A diferencia del Estado, la Caja no puede trasladarle el déficit al resto de la sociedad. Hay que contener el crecimiento del gasto, no hay otra salida. ---El Financiero, En Portada, 1-7 agosto, 2011 Business Model Generation Book. 105

122. El Valor Crea Ingresos ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? 4 2 7 1 3 7 Relaciones con los usuarios Procesos claves Propuesta de valor 1 2 Segmentos de usuarios 8 Alianzas Estratégicas 4 6 Canales de atención y comunicación Recursos clave ¿Cuánto $? 5 9 3 6 9 Flujos de ingresos Estructura de costos 106

123. Crear Valor Requiere Capacidades ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? 4 2 7 1 3 7 Relaciones con los usuarios Procesos claves Propuesta de valor 1 2 Segmentos de usuarios 8 Alianzas Estratégicas 4 6 Canales de atención y comunicación Recursos clave ¿Cuánto $? 5 9 3 6 9 Flujos de ingresos Estructura de costos 107

124. Las Capacidades Generan Costos ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? 4 2 7 1 3 7 Relaciones con los usuarios Procesos claves Propuesta de valor 1 2 Segmentos de usuarios 8 Alianzas Estratégicas 4 6 Canales de atención y comunicación Recursos clave ¿Cuánto $? 5 9 3 6 9 Flujos de ingresos Estructura de costos 108

125. Modelo Institucional Nuevo Hospital Nacional de Niños Abril 2011

126. Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior El asunto crítico – qué esta pasando, qué condiciones crear para innovar y crecer 1 2 El dolor – innovar y ejecutar La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos 3 4 Preguntas y respuestas 110

127. Preguntas y respuestas 111