management liderazgo vision

MBA. LEONIDAS ZAVALA LAZO
Octubre 2017
UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO
PED ADMINISTRACION
MANAGEMENT
PENSAMIENTO ESTRATEGICO, LIDERAZGO Y GERENCIA.
Visión Empresarial

Prof. Leonidas Zavala Lazo
Minino de Cheshire, ¿podrias decirme, por
favor, qué camino debo seguir para salir de
aquí?.
- Esto depende en gran parte del sitio al
que quieras llegar - dijo el Gato.
- No me importa mucho el sitio... - dijo
Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el
camino que tomes - dijo el Gato.
- ... siempre que llegue a alguna parte -
añadió Alicia como explicación.
- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -
aseguró el Gato-, si caminas lo suficiente!
Fuente: Lewis Carrol.
“Alicia en el País de las Maravillas”

¿QUE HACEN LAS
EMPRESAS
EXITOSAS?

Tarea :
Tarea :
Herramienta :
Acelerador
Herramienta :
Acelerador
Herramienta :
Tarea :
Herramienta :
Acelerador
Identificar suposiciones y
modelos mentales
Evaluación 360° de los
stakeholders
Discusión y evaluación de
las tendencias relevantes
Matriz de
Impacto/Incertidumbre
Revisión de estudios de
escenarios existentes
Tarea :
Desarrollo de escenarios
basados en
incertidumbres clave
Matriz de escenarios
Opinión de expertos en
escenarios globalesManual de estrategias
Uso de técnicas en
planificación de
escenarios
Tarea :
Herramienta :
Identificar problemas
centrales y marco de
análisis
Lista de verificación de
aspectos importantes
Tarea :
Herramienta :
Definición
del alcance
Análisis de
tendencias e
incertidumbre
Elaboración
de escenarios
Estrategias
y planes de
acción
Monitoreo
Monitorear cambios en los
supuestos y ejecución del
plan
Sistema de
monitoreo
Definir estrategias y planes
de acción a implementar
Modelos
Mentales
MODELO DE PLANIFICACION
HHL Center for Strategy and Scenario Planning &Roland Berger Strategy Consultants

Análisis
estratégico
(1)
Implantación
de la
estrategia
(3)
Elección de
la estrategia
(2)
Control
Estratégico
(4)
Recursos y
Capacidades
Expectativas,
objetivos y
poder
Entorno
Evaluación
de opción
Generación
de opciones
Selección
de
Estrategia
Gestión del
cambio
estratégico
Asignación
y control de
recursos
Estructura
organizativa
PLANEACION ESTRATEGICA

VISION - MISION – VALORES – CULTURA
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CUTURA
ORGANIZACIONAL
Y CAMBIO
ESTRATEGICO
SISTEMAS
COMUNICACIÓN Y
CONTROL
ESTRATEGICO
GOBIERNO CORPORATIVO
Retroalimentación
Oportunidades
Riesgos
Fortalezas
Debilidades
Corporación
Empresa
Unidades
de Negocios
CORPORATIVO
NEGOCIOS
FUNCIONAL
OPERATIVO
Finanzas Marketing
Producción Personal
Contabilidad Tesorería
Planeación C&C ...
C. B.
OBJETIVOS
Adaptado de Hill, Ch. Jones, G. y Schilling,M. (2014) Administración Estratégica

Visión
Declaración concisa que define los objetivos a medio
y largo plazo (de tres a diez años) de la
organización. La visión suele expresar la percepción
que la organización quiere que el mundo tenga de
ella.
Misión
Razón de la existencia de la organización, el
propósito básico hacia el que se dirigen sus
actividades y los valores que guían las
actividades de los empleados.

Valores
Principios y guías que orientan y comparten
los miembros de una organización, son
creencias que energizan o motivan al
cumplimiento de acciones.
Los valores son factores, convicciones que
agrupan, cohesionan y pueden lograr que una
empresa sea más o menos competitiva.

Cultura Organizacional
Valores, tradiciones, políticas, supuestos,
comportamientos y creencias esenciales
que se manifiesta en los símbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos;
constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se
piensa en una organización.

EMPRESA
Accionistas
Clientes
Sociedad
AcreedoresGobierno
Proveedores Empleados
. . .
CONTRATOS
Explícitos Implícitos
I
m
p
e
r
f
e
c
t
o
s
P
e
r
f
e
c
t
o
s
Contingentes No contingentes
STAKEHOLDERS
(GRUPOS DE INTERES
Y OBJETIVOS)
Creación de valor...
Cumplir leyes... Cobro de
obligaciones ...
Realización,
remuneración ...
Transacciones
satisfactorias...
Bienes y servicios
de valor...
Medio
ambiente...
CREACION
DE VALOR

INNOVACION ABIERTA
Paradigma Actual
Sistema de Innovación
Cerrada
Paradigma Innovación
Abierta
Chesbrough, Henry. Open Innovation (2006)

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
DETECTAR
ANALIZAR
ACTUAR
CAMBIO

ACELERADORES
John Kotter. Acelerar. 2015.
OPORTUNIDAD
1. Sentido
de
urgencia
2.
Coaliciones
3. Visión de
Cambio e
iniciativas
estratégicas
4.Voluntarios
5. Acción y
eliminación
de barreras
6. Generar
triunfos de
corto plazo
7. Sostener
la
aceleración
8. Instituir
el cambio

12 puntos para verificar la agilidad de su empresa
Alberto Zamora, Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman. Cuando la volatilidad juega a su
favor.Harvard Deusto. Business Review..2015.
1. ¿Se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que
evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Tiene
buenas opciones de respuesta ante los cambios que ha previsto?
2. ¿Qué tres grandes oportunidades intentaría aprovechar su organización en el caso
de que tuviera una mayor agilidad?
3. Imagine tres posibles competidores que aún no había considerado. ¿De qué modo
reaccionaría ante ellos?
4. Póngase en el papel de sus principales competidores. ¿Cómo podrían
alterar el mercado durante el próximo año, y de qué manera ha previsto usted
responder ante la eventual transformación?
5. ¿En qué sentido ha aumentado su empresa la capacidad de percibir con rapidez
las anomalías que se producen en el mercado? ¿Aprovecha al máximo las
herramientas de análisis que existen en la actualidad?
6. ¿Cuáles son los principales factores que impiden que su organización sea más
ágil? ¿De qué modo puede superarlos?

12 puntos para verificar la agilidad de su empresa
Alberto Zamora, Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman. Cuando la volatilidad juega a su
favor.Harvard Deusto. Business Review..2015.
7. La agilidad y la capacidad de crecimiento de su compañía, ¿se han visto
deterioradas por los recortes tan importantes que ha llevado a cabo durante la
recesión (sobre todo, en materia de talento)? En el caso de que la respuesta sea
afirmativa, ¿de qué manera compensa hoy tales recortes?
8. ¿En qué áreas debería trabajar de una forma conjunta con los competidores
para impulsar cambios en el mercado?
9. ¿Qué nuevos líderes de su organización serán más efectivos si se ha marcado,
como objetivo prioritario, beneficiar a la empresa de la volatilidad? ¿Qué diferencia
existe entre tales líderes y los más antiguos?
10. ¿Puede identificar qué clientes son, en realidad, indicadores avanzados sobre
futuras oportunidades de mercado?
11. ¿Si la organización adoptara el proceso de tomar decisiones con una mayor
rapidez? ¿Cómo se beneficiaría?
12. Durante los últimos años, ¿ha sido capaz de recortar los costos fijos de su
compañía con el fin de mejorar la agilidad?

Los escándalos de soborno, información privilegiada y situaciones similares
se consideran una mala conducta en los negocios y el público general lo
asocia con la ética empresarial y el fracaso de la ética en los negocios
La crisis de 2007-2008 ha dejado al descubierto los peligros de la falta de
regulación en los mercados, del gobierno corporativo nominal y de una
gestión descuidada de los riesgos sin el más mínimo sentido ético
La responsabilidad moral se produce cuando las empresas incumplen las
expectativas de comportamiento ético hasta tal punto que peligra el valor del
negocio
El gobierno corporativo se encargará de realizar un control continuo y
responsable de la situación financiera de la empresa y del impacto social y
ambiental de la misma
GOBIERNO CORPORATIVO
La gestión de los riesgos:
Es importante determinar qué riesgos son los que se gestionan, quién los
gestiona, con qué medios y a beneficio de quién
Su función es garantizar que los directivos conocen y entienden los riesgos
y las potenciales ganancias, y toman las decisiones que consideran
oportunas al respecto

MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD
DIMENSIONES
ECONOMICA
AMBIENTALSOCIAL
SOSTENIBILIDAD

1. Regla de resolución de problemas. No debe haber un progreso científico o
tecnológico que, una vez materializado, genere más problemas que soluciones.
2. Regla de la carga de la prueba. Todo el que presente un nuevo conocimiento
científico, apruebe una determinada innovación tecnológica o ponga en marcha
una determinada forma de producción industrial debe demostrar que aquello que
se emprende no ocasiona perjuicios sociales ni ecológicos.
3. Rregla por el bien común. El interés por el bien común tiene prioridad sobre el
interés individual, siempre que (y esto es fundamental para no caer en el fascista
“el uso común tiene prioridad sobre el uso personal”) queden a salvo la dignidad
personal y los derechos humanos.
4. Regla de urgencia. El valor más urgente tiene prioridad sobre un valor que sea
intrínsecamente superior.
5. Regla ecológica. El ecosistema, que no es lícito destruir, tiene prioridad sobre el
sistema social.
6. Regla de reversibilidad. En los avances técnicos, los reversibles tienen prioridad
sobre los irreversibles: solo se debe admitir el mínimo absolutamente necesario de
irreversibilidad.
Reglas para facilitar la toma de Decisiones Eticas

GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Deloitte Consulting. Tendencias Globales del Capital Humano 2014.

GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Tendencias Globales según urgencia y disposición
Deloitte Consulting. Tendencias Globales del Capital Humano 2014.

TEORIA DE LAAGENCIA
NEGOCIO PEQUEÑO EL DUEÑO ADMINISTRA
NEGOCIO GRANDE
PROPIEDAD
DIRECCION
PROPIEDAD
DIRECCION

ESTRATEGIA
DETERMINADO PATRON DE COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO, PARA
CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A
TRAVES DE LA CONFIGURACION DE RECURSOS
EN UN ENTORNO CAMBIANTE Y COMPETITIVO,
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
MERCADOS Y ESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS.
“Palabra que se define de una manera pero se usa de otra”
Henry Mintzberg.
Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999.

ESTRATEGIA
• Posicionar ==> ventaja competitiva sustentable.
• Considera las opciones sobre las industrias en
las cuales la organización quiere participar.
• Identifica los productos y servicios que los
clientes requieren y valoran.
• Define cómo asignar los recursos operativos para
lograr esa ventaja sustentable.
Entender lo que valora el mercado, la competencia y el cambio de las
variables en el mediano y largo plazo, ==> crear valor a los accionistas
y stakeholders.
Las empresas exitosas diseñan: estrategia, estructura y procesos para
satisfacer las demandas de su entorno y aprovechar sus capacidades y
habilidades centrales para alcanzar la ventaja competitiva.

CARACTERISTICAS
1.LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
2.ALTO COSTO DE REVERSIBILIDAD
3.ALTO IMPACTO
4.ALTO COMPROMISO
5.COMPLEJAS
6.INFORMACION AMBIGUA
7.NO RUTINARIA
DECISIONES ESTRATEGICAS
CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS
MODELOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
FLUJO DE CAJA DESCONTADO

COMPENSACION DE RIESGOS
RIESGO FINANCIERO
RIESGO
ECONOMICO
+
-
- +

ENFOQUE DE CONTINGENCIA
“NO EXISTE UNA MEJOR FORMA DE DIRIGIR”
Depende de las CIRCUNSTANCIAS y de los INDIVIDUOS
“EL GERENTE DEBE DESCUBRIR LA MEJOR
SOLUCION PARA CADA SITUACION”
LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS Y LA CULTURA
AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estructura : Organigrama
Procesos: decisiones, comunicación,...
Cultura Organizacional: Personalidad, ambiente o espíritu de
la empresa

BIENESTAR DE LAS PERSONAS
Prof. Leonidas Zavala LazoFuente: Martín Seligman.”Florecer”

Emociones positivas: la felicidad, gratitud, amor, interés y alegría: experimentar más
emociones positivas que negativas hacer que tengamos positividad.
Compromiso/Involucramiento: las experiencias optimas o flow son actividades que
nos generen alta concentración donde pongan en juego nuestras habilidades en
grandes retos.
Relaciones Positivas: es el elemento con mayor correlación con la felicidad, es la
manera como nos comportamos y relacionamos con otras personas; bondad,
compasión, altruismo, empatía son algunos temas que aborda este elemento.
Sentido/Significado: Es el elemento más subjetivo y abstracto, la única manera de
conocer el propósito y sentido de vida de las personas es preguntarle de manera
directa. El propósito es una meta y el sentido es el significado del porqué tú quieres
alcanzar esa meta.
Logros: Tener objetivos que perseguir dan sentido y orientación a nuestras vidas, las
personas con metas bien planteadas y a largo plazo tienden a ser más perseverantes
y exitosas en sus vidas

• Ningún elemento define por sí solo el bienestar, pero cada uno contribuye a
alcanzarlo.
• Algunos aspectos de estos cinco elementos se miden de manera subjetiva por
medio de información dada por uno mismo (test o entrevistas) pero otros aspectos
se miden objetivamente (mediciones biológicas como saliva y sangre, escaneres
cerebrales).
• El mayor bienestar se alcanza maximizando los 5 elementos.
• El bienestar no puede existir sólo en nuestra mente: es una combinación
de sentirse bien y de tener realmente sentido en alguna actividad que nos
guste o apasione, además de mantener buenas relaciones
interpersonales y contar con metas retadoras que se puedan convertir en
logros.
Cada elemento debe cumplir tres propiedades :
1) Que contribuya al bienestar.
2) Que muchas personas lo elijan por su propio bien, no sólo para obtener cualquiera
de las otras variables.
3) Que se defina y mida de forma independiente al resto de variables del modelo.

https://www.youtube.com/watch?v=UYJhParRZog

MBA. LEONIDAS ZAVALA LAZO
Octubre 2017
UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO
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¡ GRACIAS POR SU PARTICIPACION !

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