Executive Excellence Nro. 102

Edición española nº102
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR
P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l
Club Excelencia en Gestión
Mano a mano:
Peter A. Diamond,
Nobel Economía 2010
Opinión de expertos:
Luis Alberto Lacalle,
Margaret J. Wheatley,
Fernando Amenedo,
Jaime García Crespo,
Ignacio Mosso, José
Medina...

abr’13 } 3
Executive Excellence es una publicación mensual de Executive
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P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l
Publicación controlada por
nº102 abril 2013
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04 Editorial
06 Quiero ser excepcional con un excellence touch
Juan Liquete.
08 Unión Europea: ideas para su viabilidad
Mano a mano con Peter A. Diamond, Nobel Economía 2010.
14 El liderazgo en las estructuras organizadas.
El ejemplo de las redes terroristas
Opinión de expertos: Margaret J. Wheatley.
16 El sentido de la libertad
Opinión de expertos: entrevista con Luis Alberto Lacalle.
22 Alternativas de ahorro-inversión en la situación
económica actual
Opinión de expertos: Fidelity Worldwide Investment.
24 El liderazgo en pareja:
la carrera de Fernando el Católico
Opinión de expertos: José Medina.
26 “La comunicación comercial incentiva el consumo,
crea valor y genera empleo”
Opinión de expertos: entrevista con Fernando Amenedo.
30 Un paso hacia la regeneración
Opinión de expertos: ESIC/Agencias de España.
34 Grupo Educación y Sistemas:
capacidad de gestión en el sector educativo
Opinión de expertos: entrevista con Jaime García Crespo.
40 Inteligencia social: la nueva ciencia del éxito
Opinión de expertos: Karl Albrecht.
42 Liderazgo: entre el pensamiento y la acción
Opinión de expertos: José Francisco Morales.
44 TÜV Rheinland, el equilibrio perfecto
Opinión de expertos: entrevista con Ignacio Mosso Santiagos.
48 Un palacio árabe a la cabeza del turismo
granadino durante 103 años
Publirreportaje: Hotel Alhambra Palace
50 Biblioteca recomendada

4 { Executive Excellence nº102
2Editorial
R
ecuerdo el impacto que me produjo leer un artículo de Peter A. Diamond en el New York
Times del 26 de junio de 2011. Por fin hemos podido conocerle y estrechar su mano. Dia-
mond es un gran y humilde ser humano…, y un cerebro privilegiado, capaz de explicar
con sencillez lo complejo.
Explicaba Diamond en su artículo que, según los republicanos, no era capacitación suficiente
ser un Nobel de Economía (por su trabajo sobre el desempleo y el mercado laboral en 2010)
para entrar en el Consejo de la Reserva Federal. La “polarización partisana”, como Diamond
definía la situación, no es solo un problema norteamericano; también es nuestro. Una polariza-
ción que pone los (obtusos) intereses políticos por encima de los intereses ciudadanos.
Quedará para el futuro la frase del republicano Richard Shelby: “¿Tiene el Dr. Diamond al-
guna experiencia en la gestión de la política monetaria?”. Habría que preguntarle a Shelby
por qué piensa que el mercado laboral no es importante en la política monetaria de un país.
Sentenciaba lapidariamente el Profesor Diamond: “La experiencia analítica es necesaria para
hacer a los gobiernos más eficientes y efectivos”.
En este número Diamond , y en el próximo número Sims (Nobel de Economía en 2011), ana-
lizan nuestra situación como país, y como miembro de la Unión Europea (entorno con el que
compartimos moneda e intereses comerciales), ofreciéndonos varias claves para la salida de
la crisis.
Curiosamente, todos los entrevistados con suficiente perspectiva y objetividad intelectual
describen nuestros problemas de forma similar: Administración ineficiente y excesiva, pro-
blemas estructurales y falta de liderazgo.
Coinciden ambos, Diamond y Sims, en la falta de mecanismos compensatorios, mecanismos
que sí existen en Estados Unidos. La falta de unidad fiscal y garantías europeas de depósi-
tos nos lastran excesivamente, no compensando los mecanismos de “defensa, a la que los
estados han renunciado. En una unión real, si caen los ingresos fiscales en Tejas, suben en
Massachusetts… si no hay trabajo en Montana, crece en Florida”.
Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay, nos regala interesantes reflexiones que ex-
plican que Uruguay no tenga el mismo boom que otros países latinoamericanos: el tamaño.
Hoy se necesitan mercados grandes y cada vez con menos barreras… Igualito que nosotros:
17 comunidades y ¡más barreras que entre algunos países no lejanos al nuestro!
La masa crítica también afecta a la educación, explica Jaime García Crespo, quien dirige una
empresa que traspasa fronteras exportando un modelo de educación español.
El mundo está en un proceso de desarrollo acelerado. En el mundo de la comunicación co-
mercial, Fernando Amenedo nos describe un panorama de cambio espectacular, que dejará
fuera de juego a aquellas empresas que no puedan adaptarse a los cambios con la suficiente
rapidez: redes sociales, tecnología, hábitos de consumo, relación con los clientes…, pero lo
mismo ocurre en empresas como la que lidera Santiago Mosso, TÜV Rheinland, que se en-
carga de certificar estas nuevas tecnologías.
El diagnóstico es cada vez más claro; solo carecemos de la iniciativa para enfrentarnos a
lo que desconocemos…, y tememos; pero como dice Isidre Fainé: “En los momentos clave,
siempre existe lo que denomino el ‘riesgo creativo’. O te la juegas, arriesgando con creativi-
dad, o permaneces en un inmovilismo que te lleva a la perdición” n
Federico Fernández de Santos Ortiz
Editor de Executive Excellence
Si esperamos a alguien o a otro momento, el cambio no llegará.
Somos nosotros a quienes estábamos esperando. Somos nosotros
el cambio que esperamos
–Barack Obama, presidente de Estados Unidos

Quiero ser excepcional
con un excellence touch
Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestión
E
n los complejos y tan competitivos tiempos por los que
atravesamos, pero que han llegado para quedarse, no
nos engañemos, muchos estamos encontrando cre-
cientes dificultades para satisfacer las demandas de nues-
tros clientes, mientras estamos teniendo que contener e in-
cluso recortar los gastos de todo tipo, incluso los que afectan
al factor humano. El desempleo está en cifras desconocidas
por lo abultadas y las reducciones salariales son el pan nues-
tro de cada día.
Por eso otra pregunta clave hoy es ¿cómo conciliar cada vez
mejor el reto de satisfacer, entusiasmar, clientes con la ne-
cesidad de contener, o incluso reducir, el número de cola-
boradores en tu equipo? La respuesta Dylan… “my friend, is
blowing in the wind”… no es la que te voy a dar, pero sí una
que apunta a nosotros mismos, en lugar de remitir esto a la
tarea de las empresas. Mi respuesta es desarrollar nuestras
competencias para tratar de convertirnos en profesionales y
personas excepcionales. Ni más ni menos.
Cuando uno amplía y potencia sus competencias hasta so-
bresalir en ellas, la productividad se dispara, y con ella la
rentabilidad. Sin embargo, durante mucho tiempo lo habitual
ha sido identificar debilidades para después corregirlas, más
que identificar fortalezas para después acercarlas a la exce-
lencia.
Si uno tiene debilidades significativas, unas que pudiésemos
calificar de graves carencias, mejorarlas puede tener un im-
pacto positivo sustancial en la eficacia global. Sin embargo,
aunque centrarse en las debilidades te pueda llevar a una
posición donde tu comportamiento no represente una rémo-
ra para tu rendimiento general, eso no te elevará mucho más
allá. Y ¿por qué digo esto? Porque los diferentes líderes que
he conocido a lo largo de una ya larga carrera profesional,
con los que he trabajado directamente, diría yo que todos
eran y son excepcionales, aunque todos tenían o tienen debi-
lidades, porque no eran ni son perfectos.
Entonces, si tienen debilidades los líderes sobresalientes
¿qué es lo que les hace excepcionales? Respuesta: ¡sus for-
talezas! Aquello en lo que son excepcionalmente buenos con-
trarresta y oscurece las debilidades que puedan poseer.
Por ello, si inviertes todo tu tiempo en corregir debilidades,
tus fortalezas potenciales nunca alcanzarán la cota de excep-
cionales. De ahí que se imponga un cambio de prioridades,
es decir, que pasemos de intentar no estar por debajo de la
media en nada, a buscar el excellence touch en unas relati-
vamente pocas competencias, pero eso sí, en aquellas que
tengan un gran impacto sobre los demás y te puedan llevar a
convertirte en alguien excepcional.
Además, hay una gran diferencia en motivación entre centrar-
te en corregir debilidades y potenciar fortalezas. Esa diferen-
cia de motivación, hablo por mi propia experiencia, tiene enor-
mes consecuencias sobre el éxito final de tu empeño. Cuando
intentas mejorar tus debilidades con perseverancia, se logran
progresos, pero cuando trabajas tus fortalezas sistemática-
mente, los progresos son sorprendentes. Esto es obvio porque
si trabajas sobre algo con lo que disfrutas, inviertes más tiem-
po y pones más energía y entusiasmo en ello.
Una competencia en la que eres suficientemente bueno, que
además en la organización en la que trabajas es altamente
valorada y por la que sientes cierta atracción o pasión, es la
competencia ideal para trabajar sobre ella. Los valores uni-
versales de la excelencia, de los que hemos hablado en oca-
siones anteriores, proporcionan pistas para escoger acerta-
damente. Muchas de esas habilidades se aprenden obser-
vando a otros cómo las ejercen, especialmente a los líderes
que admiramos. El coaching formal e informal que puedas
obtener de aquellos con los que trabajas o de coaches exter-
nos es también enormemente útil. Ahora bien, solo podrás
beneficiarte del feedback que puedas recibir, si realmente
crees en ello y aceptas sin reservas el que te ofrezcan. Y no
es fácil, porque es preciso ser, al mismo tiempo, humilde y
reflexivo, íntegro y honesto, receptivo y proactivo, para actuar
y responder con energía y entusiasmo.
Por todo ello, el lugar donde trabajas, las organizaciones
como el Club Excelencia en Gestión donde participas, así
como la función que desempeñas, ofrecen por sí mismos
un enorme abanico de oportunidades que, utilizadas ade-
cuadamente, juegan un importantísimo papel en nuestro
objetivo de convertirnos en alguien excepcional, pero claro,
si quieres serlo n

MANO A MANO, entrevista con Peter A. Diamond, Premio Nobel de Economía en 2010
Unión Europea: ideas
para su viabilidad
P
eter Arthur Diamond fue galar-
donado con el Premio Nobel
de Economía en 2010, junto a
Dale T. Mortensen y Christopher A.
Pissarides por un trabajo de 1971 en el
que analizaban los fundamentos de los
mercados de trabajo.
Nacido en EE.UU. en 1940, se graduó
con honores en Ciencias Exactas por la
Universidad de Yale en 1960 y, tres años
más tarde, se doctoró en Ciencias Eco-
nómicas en el Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT). En este conocido
centro de estudios, Diamond ha desa-
rrollado casi íntegramente su carrera
laboral, salvo un pequeño período en
la Universidad de Berkeley, donde des-
empeñó distintos cargos, entre ellos el
de máximo responsable de la institu-
ción entre 1985 y 1986.
Entre sus alumnos destacados se
encuentra el actual presidente de la
Reserva Federal de EE.UU. (FED), Ben
Bernanke; y es uno de los economistas
preferidos del presidente Barack Obama,
quien propuso su nombre en dos ocasio-
nes para formar parte de la Junta de Go-
bierno de la Reserva Federal. Sin embar-
go, su nombramiento fue bloqueado por
el ala republicana en el Senado.
Durante las décadas de 1980 y 1990,
trabajó como consejero del Consejo Ase-
sor sobre Seguridad Social de EE.UU.
Su obra teórica, centrada en el des-
empleo, los sistemas impositivos, la
seguridad social, la reforma de las
pensiones, el consumo privado y los
ciclos económicos, está condensada
en una extensa bibliografía que incluye
una docena de libros y más de cien pu-
blicaciones en revistas especializadas.
Gracias a la Fundación Rafael del
Pino, asistimos a su conferencia ma-
gistral: “Paro y deuda”, tras habernos
concedido esta entrevista.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:
Entender el mercado laboral y los pro-
cesos por los cuales los trabajadores y
el trabajo se aproximan o separan es
crítico a la hora de diseñar una polí-
tica monetaria efectiva. En España se
han cometido errores, y la ausencia de
control efectivo sobre nuestra política
monetaria limita las posibilidades de
recuperación. ¿Hasta qué punto una
Unión Europea más integrada desde
una perspectiva fiscal ayudaría a pre-
venir situaciones como las que esta-
mos viviendo?
PETER DIAMOND: El problema que me
encuentro a la hora de contestar su pre-
gunta es que existen muchos aspectos
que ayudarían a una integración mayor,
pero no todos tienen la misma impor-
tancia ni son igualmente viables a nivel
político. Como la pregunta es compleja,
me gustaría responderle por fases.
Existen evidentes ventajas al tener
una moneda común, y a la población le
gusta. Me quedé francamente sorpren-
dido al descubrir que, en los primeros
días del colapso griego, no existía nin-
gún interés por parte del público en
salir del euro, incluso sabiendo que
una devaluación hubiera sido la forma
rápida de obtener resultados positivos.
Por ello, creo que tenemos que trabajar
conservando aspectos positivos y anali-
zando otras piezas mejorables.
Si se va a tener una moneda única, es
importante que la regulación y super-
visión bancaria también sea europea.
Ya hay ciertos acuerdos para realizar
movimientos en este sentido, pero creo
no son lo suficientemente ambiciosos;
cerrar los bancos rápidamente, o fusio-
narlos como una forma de cerrarlos, es
una manera de no alargar innecesaria-
mente los problemas. Aun así, hay una
gran resistencia política (comprensible)
para hacerlo.
Cuando
se tengan
garantías
europeas de
depósitos, se
eliminarán
muchos de
los miedos
bancarios
Europa necesita pensar en
introducir estabilizadores
integrados

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La gran desigualdad
en los ingresos y en la
distribución de la riqueza
ha deteriorado las
oportunidades de buena
parte de la fuerza laboral
Es un hecho que se necesita una es-
tructura institucional que dirija y eje-
cute mejor, y eso se puede conseguir
teniendo una institución con una tra-
dición real de independencia política.
Construir esto, evidentemente, es lento
y complejo, y lo que hemos visto a nivel
europeo no podemos calificarlo como
un buen trabajo; por lo cual, avanzar
hacia una supervisión bancaria centra-
lizada me parece una magnífica idea
como complemento al euro.
F.F.S.: ¿Cuál es el siguiente paso?
P.D.: Preguntarnos qué hacer con res-
pecto a los seguros de depósitos. Creo
que es importante que la aseguración
explícita de los depósitos sea reconoci-
da todo lo posible, y que la implícita no
sea tratada de la misma manera. Si al-
guien piensa que esto es un comentario
relacionado con la situación de Chipre,
acierta.
Debemos cuestionarnos entonces
cómo de amplia debería de ser la ase-
guración. En mi opinión, es esencial que
sea europea. Una de las causas que blo-
quea esto es la diferente fortaleza de los
bancos dentro de Europa. Para comen-
zar este proceso, crear una situación
equilibrada involucraría transferencias
que pueden no ser políticamente via-
bles; pero no tienen por qué ser llevadas
a cabo así. Cuando se tengan garantías
europeas de depósitos, se eliminarán
muchos de los miedos bancarios; mien-
tras que, si se hace país por país, los
miedos no desaparecerán.
Comparándolo con la estructura fis-
cal americana, lo que importa es que
la aseguración interregional deriva del
hecho de que muchos de los estabiliza-
dores automáticos tienen un nivel na-
cional, no local. Por eso, tenemos que
hacernos una pregunta: ¿ayuda que los
seguros de depósitos sean internacio-
nales? Lógicamente sí, pues las deci-
siones no golpean de igual forma a un
país o a otro, sino que la repercusión de
las presiones fluctúa.
En Estados Unidos, buena parte de
nuestra adaptación se debe al movi-
miento de los trabajadores y al trabajo
de un estado a otro. Europa nunca ten-
drá –o al menos yo no lo veré– el mismo
nivel de movilidad que Estados Unidos,
por razones obvias.
La cuestión radica en cómo construir
instituciones considerando que existirá
menor movilidad y teniendo en cuen-
ta que, políticamente, habrá menos
inter-aseguración entre los estados.
Será necesario poner en marcha algu-
nas de las piezas que tienen viabilidad
política y que pueden representar una
verdadera contribución para dulcificar
los ciclos financieros. La aseguración
de depósitos es una de esas acciones
obvias, ya que puede ser hecha de for-
ma que, con un diseño adecuado, sea
políticamente aceptable.
Yendo más allá, podemos plantear-
nos qué más hacer para solucionar
este tema. Europa ya redistribuye la ri-
queza, pero no incorpora estabilizado-
res económicos. Dentro del alcance de

la limitada voluntad para redistribuir
entre países, han de darse formas para
introducir estabilizadores. Un modo de
conseguirlo sería mediante impuestos
europeos utilizados para financiar el
Banco Central Europeo, de manera que
financie temas que fluctúan con el ciclo
financiero. De esta forma, se generaría
una mayor estabilización integrada.
Estos estabilizadores integrados son
una parte importante de la mejora de la
estabilidad en las economías modernas,
comparadas con las economías “anti-
guas”. Europa necesita pensar en estos
temas como parte de su rediseño.
F.F.S.: La ley de Moore, que dice que la
capacidad de computación se duplica
cada 18 meses, se está extendiendo a
otras áreas fuera de IT. Esta aceleración
va acompañada por una tremenda re-
ducción de costes, al tiempo que trans-
forma sectores enteros. Por ejemplo,
en un futuro próximo, la televisión o la
agricultura cambiarán radicalmente.
¿Cómo afectará esto al empleo?
P.D.: Antes de responder, quisiera ha-
cer un comentario sobre su pregunta,
pues olvidó incluir la revolución en el
mundo de la salud, que tendrá tremen-
das implicaciones en el mercado labo-
ral. En esta área, el mercado no tiene
que, necesariamente, perder empleo,
sino que se abrirán nuevas oportuni-
dades que hasta hoy no eran econó-
micamente viables. En cualquier caso,
una de mis pasiones es el mercado de
la atención sanitaria, que crea pobres
incentivos para la investigación y nece-
sita ser reestructurado.
Si hacemos un análisis histórico,
nos damos cuenta de que la tecnolo-
gía siempre ha estado cambiando y las
capacidades se han ido volviendo ob-
soletas. Ahora están desapareciendo
muchos tipos de trabajo y la educación
se está volviendo irrelevante, pero en
realidad esto es algo que ya ocurría
desde hace mucho más tiempo del que
yo llevo vivido.
Si echamos la vista atrás, ya en una
reunión del Congreso durante los años
30 se hablaba de la revolución que es-
taba acaeciendo con la automatización,
así como de los problemas de desem-
pleo permanente que iba a generar.
Me parece la misma discusión; por eso
digo que no es un problema nuevo.
En segundo lugar, si analizamos la
historia del siglo XX, vemos cómo las
horas de trabajo diarias, semanales,
mensuales o anuales se han visto redu-
cidas en todos los países desarrollados.
Incluso, recientemente, la duración de
las carreras profesionales también ha
disminuido, a pesar de crecer la expec-
tativa de vida. Se está produciendo lo
que los economistas llaman el “efec-
to ingreso” (income effect), que expli-
ca que cuando las personas ingresan
más y tienen mayores rentas, están
interesadas en menos trabajo (excepto
personas como yo, a las que les gusta
trabajar todo el tiempo). Hoy la preocu-
pación, especialmente en Estados Uni-
dos, es que nuestros ingresos y la dis-
tribución de la riqueza se han vuelto tan
desiguales que se ha podido constatar
un deterioro de las oportunidades y del
crecimiento en una parte significativa
de la fuerza laboral. Esto es algo que
necesita ser solucionado cuanto antes.
Si asumimos que podemos volver al
tipo de trayectoria que teníamos an-
Siempre que
España tenga
posibilidad de
inversiones
que ayuden al
crecimiento,
este es un
magnífico
momento para
realizarlas

abr’13 } 11
tes, comprobaremos cómo se reduce
la magnitud del problema al que nos
estamos enfrentando. Si, por ejemplo,
comparo los países que ha visitado
usted con los que yo había visto a su
edad, la diferencia es grande. Son mu-
chos los aspectos que están cambian-
do en la dimensión de la oferta laboral.
Respecto a la dimensión de la de-
manda, la combinación de los ordena-
dores y las redes de comunicación pro-
vocan que se esté eliminando puestos
de trabajo; pero el hecho es que siem-
pre ha habido trabajos que han ido
desapareciendo.
¿Cómo se adapta la economía? A
través de la subida y bajada de sala-
rios, de los diferentes tipos de educa-
ción, de la formación… No veo ninguna
razón para pensar que exista un pro-
blema permanente diferente del que ya
hemos experimentado históricamente.
Ciertamente, ahora es una adaptación
más complicada y difícil pero, no veo
por qué no podremos adaptarnos.
F.F.S.: Usted defiende los planes de
estímulo y cree en la intervención para
salvar los puestos de trabajo. Creo
que esto es válido para Estados Uni-
dos, donde el nivel de intervención es
mucho menor que el que tenemos en
España (nuestro aparato público y ad-
ministrativo no solo tiene un ratio por
habitante mucho más elevado, sino
que tiene niveles de productividad más
reducidos). En entornos con una ex-
cesiva administración e intervención
pública, ¿defendería el mismo tipo de
medidas? ¿Qué se puede hacer?
P.D.: En primer lugar, no he entrado a
analizar la situación española en de-
talle, y gran parte de los problemas
siempre está en los detalles. En segun-
do lugar, buscar una mayor eficiencia
en las actividades gubernamentales,
tanto en la prestación de servicios, de
bienes o en la regulación, siempre es
necesario, hoy igual que en cualquier
otra época. Siempre que España tenga
posibilidad de inversiones que merez-
can la pena y ayuden al crecimiento,
este es un magnífico momento para
realizarlas, asumiendo que se pue-
da conseguir la financiación. Parte de
ella se puede obtener eliminando in-
eficiencias y duplicidades, porque la
forma estandarizada de plantear las
preocupaciones está determinada por
la relación entre el Producto Interior
Bruto y el porcentaje de deuda res-
pecto a este. Un incremento del PIB,
lo mismo que una reducción de deuda,

impacta este ratio. Buenas inversiones
incrementan el PIB. Buenas inversiones
ahora utilizarán recursos ociosos. ¡Olvi-
démonos del multiplicador Keynesiano!
Hoy, construir cualquier cosa con mano
de obra ociosa y capital ocioso sería
más barato; siempre que se pudiese or-
ganizar la financiación. Por eso insisto
en que ahora es un magnífico momento.
En Estados Unidos hemos estado
descuidando las infraestructuras du-
rante mucho tiempo. Cada cuatro años,
la Sociedad de Ingenieros Civiles realiza
un estudio. El último, publicado el mes
pasado, revela que ha mejorado con
respecto al año anterior, pasando de
una D (en una escala A-F) a una D+. En
cualquier caso, tenemos una tremen-
da infra-inversión en cosas relevantes
para las personas y para la economía.
No conozco la situación en España res-
pecto de la inversión en infraestructu-
ras. Si hay carencias en este sector, en
lugar de focalizarse en los problemas
agregados, hay que entrar en los deta-
lles. Identificar dónde y qué se puede
realizar, y ver si este es un buen mo-
mento para hacerlo.
Eliminar las duplicidades también
es esencial. Ahora es tiempo de liberar
recursos y poner en marcha proyectos
más productivos, que incrementen el
crecimiento. Cuando los inversores
vean que el Gobierno español está to-
mando decisiones para mejorar el cre-
cimiento, tendrán más disponibilidad y
mejorará el mercado de capitales.
F.F.S.: El decano de MIT Sloan School of
Management nos comentaba que una
de las actitudes más inteligentes en
el ámbito de la formación e investiga-
ción norteamericano se centraba en la
forma de recibir al talento. En España
vivimos un proceso de emigración de
talento. ¿Cómo afecta esto a un país?
P.D.: Aquí se plantean dos temas diferen-
tes. El primero es cómo deberíamos sen-
tirnos al ver que el talento emigra. Es im-
portante reconocer que, históricamente y
focalizándome en economía, algunos de
los españoles se quedan y otros vuelven
con el capital intelectual y humano que
han acumulado. Es decir, aportan una
experiencia diferencial en gestión, con lo
cual esto es una vía de doble dirección.
En segundo lugar, debo reconocer
que la única universidad española con
la cual tengo cierta relación es la Uni-
versidad Pompeu Fabra, de Barcelona.
En esta universidad, se atraen profeso-
res y estudiantes de todas partes; pero
no es una situación ajena al resto de
España. En Estados Unidos tenemos
un competitivo sistema educativo. Un
aspecto que ayuda a esa competitivi-
dad es el apego de las personas al lu-
gar donde han estudiado, lo que genera
una continua preocupación por el éxito
de la escuela, que se materializa en un
incentivo de mejora constante.
El hecho de que Estados Unidos tenga
una soberbia educación superior es vital,
tanto como que es un país muy acogedor
para los inmigrantes. Mis familiares fue-
ron inmigrantes de origen rumano, po-
laco y ruso. He podido experimentar de
primera mano con mis alumnos que, si
te estableces en Estados Unidos, te aca-
bas volviendo norteamericano.
Creo que el trato a la inmigración es
un factor de influencia esencial para los
grupos de alta formación, que tienen una
increíble movilidad en este mundo glo-
balizado. Una parte importante del futu-
ro de Europa radica en ese sentido de ser
europeo, de ser personas que se sienten
cómodas en entornos de multilingüismo
y multiculturalidad; además de, por su-
puesto, en cómo sean recibidos.
F.F.S.: “El pensamiento experto y ana-
lítico no debería ser ahogado por opi-
niones que, además de equivocadas,
están motivadas políticamente”; un
hecho que usted denomina la “polari-
zación partisana”. ¿Qué se puede ha-
cer para cambiar esta situación?
P.D.: La responsabilidad final recae so-
bre los votantes. Son ellos quienes han
de darse cuenta y, en consecuencia,
elegir representantes adecuados. Son
ellos quienes han de obligar a que un
gobierno funcione mejor a través de un
análisis serio (lo que podríamos llamar,
para simplificar, “coste/beneficio”). Los
políticos responden a muchas cosas,
siendo los votantes una de ellas.
El reconocimiento del buen gobierno es
algo que interesa ampliamente a la pobla-
ción y puede ser la única esperanza para
que los países hagan mejor las cosas n
El trato a la
inmigración
es un factor de
influencia esencial
para los grupos
de alta formación,
que tienen una
increíble movilidad
en este mundo
globalizado

L
os científicos han estudiado ampliamente cómo se or-
ganizan y funcionan los seres vivos. Describen su capa-
cidad de auto organizarse en redes interdependientes,
generar relaciones y hacerse más ordenados en el tiempo.
Estas dinámicas contrastan directamente con la forma en
la que organizamos las jerarquías y las cadenas de mando.
Aunque muchos rechazan la manera en la que se organizan
los sistemas vivos como aplicables a las organizaciones en
el mundo real, continuamente vemos en las noticias cómo
estas dinámicas afectan a las relaciones humanas.
En el mundo real, las organizaciones buscan mecanis-
mos de eficiencia y obediencia, basándose en sistemas y
procedimientos operativos para cada situación, incluidas
aquellas en las que reina el caos y las cosas están fuera de
control. No nos engañemos, ese tampoco es el mundo real,
sino una peligrosa ficción creada por el hombre. En los tiem-
pos que vivimos, podemos terminar apresados dentro de una
visión que ya no funciona y otra que parece demasiado nueva
para contemplarla.
El mundo real
Tal y como se describe en los entornos científicos, el mun-
do real está compuesto por sistemas vivos. Es un cosmos
de redes interconectadas donde cualquier alteración de una
parte puede generar impactos en el resto. En este sistema
sensible, la más mínima variación puede terminar en masi-
vas disrupciones. Sin embargo, cuando aparece el caos y se
desintegran las estructuras, el sistema busca el orden y se
crean, al mismo tiempo, condiciones para que emerja uno
nuevo. El cambio conlleva el descenso a un mundo donde
todo se desorganiza pero, si este período de disolución se
usa para crear un nuevo sentido, entonces el caos da lugar a
la emergencia de un nuevo orden.
El mundo biológico sabe cómo organizarse sin necesidad
de control. En todas partes, la vida se auto organiza en redes
interdependientes de relaciones. Cuando los individuos des-
cubren una pasión o interés común, se organizan y discurren
cómo avanzar. Esta auto organización genera creatividad y
resultados. Por eso, de nuevas relaciones, emergen nuevas
fortalezas y capacidades.
Las piezas básicas de la construcción son las relaciones, y
no los individuos. Nada existe por sí solo ni tiene una identi-
dad única. Somos paquetes de potencialidad y nuestras co-
nexiones hacen que florezcan esos potenciales. Cambiamos
conforme conocemos a personas diferentes en circunstan-
cias diferentes.
Creamos nuestra realidad a través de la observación. Para
nosotros, aquello que percibimos es verdadero. Nuestra ver-
sión de la realidad depende de las lentes a través de las cua-
les interpretamos los eventos. Por eso dos personas pueden
experimentar un mismo hecho (la misma información) y dar-
nos diferentes descripciones del mismo.
Un cambio de realidad
Este mundo real está en confrontación con el mundo que in-
ventó el pensamiento occidental hace 400 años, cuando se
creía que las personas y entidades eran máquinas que se po-
dían organizar en sistemas masivos para funcionar de forma
ordenada. La tarea del que estaba al mando era crear estabi-
lidad y control, sin considerar al factor humano para conse-
guirlo. Además, sin un liderazgo potente, todo se venía abajo.
Esta forma de pensar asumía que todo el mundo era poco
creativo y necesitaba ser dirigido, y que las capacidades solo
se desarrollaban a través del entrenamiento. El pensamiento
generalizado era que las personas se podían motivar utili-
zando la zanahoria y el palo. Otros motivadores intrínsecos,
como el aprendizaje o la contribución, eran trivializados. Esta
forma de pensar creó, y continúa creando, un mundo lleno
de trabajadores no comprometidos que actúan como autó-
matas. La realidad nos demuestra que las cosas no son así.
Un ejemplo: los terroristas
¿Cómo es posible que unos pocos miles de personas con odio
puedan amenazar la estabilidad mundial? ¿Cómo es posible
que los gobiernos más poderosos de la Tierra se encuentren
involucrados en una lucha cara, y que genera miedo, siendo
incapaces de suprimir las acciones de un pequeño grupo de
fanáticos?
Cuando aparece
el caos y se
desintegran las
estructuras, el sistema se
reorganiza y emerge un
nuevo orden
Opinión de expertos / Margaret J. Wheatley, experta en Comportamiento Organizacional
El liderazgo en las
estructuras organizadas
El ejemplo de las redes terroristas

abr’13 } 15
La red del terror global es una de las organizaciones más
efectivas y eficientes en el mundo, capaz de cambiar el curso de
la Historia. Lo increíble es que hacen esto sin un poder formal,
careciendo de tecnología avanzada y sin grandes presupuestos.
Las redes terroristas se ajustan al criterio utilizado para
juzgar un liderazgo efectivo. Este liderazgo comunica una
visión poderosa, motiva a las personas para que trabajen
con intensidad, alcancen resultados, innoven e implementan
cambios. Si se aplicase un sistema de valoración de lide-
razgo a las redes terroristas, recibirían puntuaciones muy
elevadas. De hecho, es mucho lo que podemos aprender
de ellas respecto de la innovación, motivación, resiliencia y
efectividad de su liderazgo.
Si las observamos con lupa y exploramos las causas de su
éxito, podemos analizar cómo hacerles frente para no contri-
buir a su proliferación. Por el contrario, luchamos ciegos en
esta guerra frente al terror, porque utilizamos factores que son
aplicables a nuestro mundo, pero no al suyo. Aun cuando pueda
parecer que estos grupos no tienen líderes, están bien guiados
por su pasión, rabia y convicción. Comparten ideales y propó-
sitos que les dan una identidad grupal y les inducen a actuar.
Aunque estén geográficamente separados, comparten el mis-
mo espíritu. Actúan libres de restricciones y estimulados para
hacer lo que ellos consideran mejor para promover su causa.
Esta combinación de sentido compartido y libertad para de-
finir las acciones de cada uno es la forma en la que crecen los
sistemas para ser más efectivos y estar más ordenados. De
esto podemos deducir que, como los sistemas biológicos con
vida, las redes terroristas serán más efectivas con el tiempo.
Si los individuos son libres a la hora de inventar sus nuevos ca-
minos para demostrar el apoyo a su causa, serán capaces de
inventar acciones cada vez más destructivas, compitiendo entre
ellos por la búsqueda de un ataque cada vez más espectacular.
Las personas que están profundamente conectadas a una
causa no necesitan directivas, recompensas ni líderes que
les digan lo que han de hacer. Una insurgencia no es una or-
ganización coherente donde sus miembros cumplen las ór-
denes de forma responsable, sino una colección de pequeños
grupos distantes que actúan frecuentemente de forma indivi-
dual. Movimientos que pueden comenzar siendo razonables,
frecuentemente emigran hacia medidas más extremas moti-
vados por el celo de sus miembros. No podemos medir ade-
cuadamente el éxito de una red por el éxito en la disrupción
de sus comunicaciones. La dispersión hace que sea difícil
suprimir cualquier grupo rebelde, porque si fracasa la par-
te, el resto permanece incólume. Las redes auto organiza-
das demuestran una tremenda resiliencia. Están organizadas
alrededor de un sentimiento compartido y llenas de nodos
redundantes, de manera que si uno cae otro aparece.
La mejor estrategia para inmovilizar las redes terroristas
no es matar a sus líderes, sino desactivar las fuentes de su
rabia, dejando de incitarles más. Siempre que nuestras ac-
ciones provoquen su rabia, podremos esperar más terroris-
tas, más ataques extremos y más desestabilización. Si no la
eliminamos, la gente continuará asociándose para formar
redes mortíferas. Si continuamos buscando conseguir el
control, ejerciendo más presión sobre aquellos que nos odian
y que se sienten pobres y desconectados, crearemos un futu-
ro de creciente desorden y terror.
Para poder encontrar alguna salida a este terrible futuro, de-
bemos entender la conducta de las redes en este mundo interco-
nectado, así como nuestra increíble capacidad para la auto orga-
nización cuando algo realmente nos importa. Abramos los ojos,
cambiemoslaslentesconlasquemiramosalexteriorydemospa-
sos hacia acciones que restituyan la fortaleza en el mundo real n
La mejor estrategia
para inmovilizar las
redes terroristas no
es matar a sus líderes,
sino desactivar las
fuentes de su rabia
Debemos entender
nuestra increíble
capacidad para la
auto organización, cuando
algo nos importa

Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay
LUIS ALBERTO LACALLE, el
sentido de la libertad
“I
nnovar y emprender, cla-
ves de futuro”. Este fue
el título elegido este por
año por Madrid Excelen-
te para la celebración de su V Congreso
Internacional de Excelencia. Junto con
el ex presidente de Chile, Eduardo Frei;
Luis Alberto Lacalle fue otra de las per-
sonalidades internacionales elegidas
para la inauguración oficial. En esta
edición, la conferencia magistral corrió
a cargo de Michael Leven, presidente y
CCO de Las Vegas Sands Corporation.
Abogado, periodista y político, Luis Al-
berto Lacalle fue presidente de Uru-
guay entre 1990 y 1995. Posteriormen-
te, presidió el Directorio del Partido
Nacional en dos ocasiones, y hoy es
senador de la República por el partido
Unidad Nacional.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:
Hace unos meses, Marco Antonio Slim
nos comentaba que se ha producido
una situación única en la historia la-
tinoamericana y que, si la previsión y
el desarrollo continúan durante una
década, todo el continente saldrá de la
pobreza. Sin embargo, también mos-
traba su preocupación ante posibles
burbujas en Brasil, Argentina…, simi-
lares a las vividas en España. ¿Es us-
ted de la misma opinión?
LUIS ALBERTO LACALLE: Antes que
nada, quiero decir que tenemos una
Iberoamérica –como a mí me gus-
ta decir, más que Latinoamérica–, de
dos velocidades. Por un lado están los
países que han entendido el mundo
moderno, especialmente Chile, donde
también podemos inscribir al Perú,
Colombia, el Paraguay o el Brasil, aun-
que este siempre ha sido una entidad
separada, distinta, y es un mundo en sí
mismo; y después estamos los países
que nos vamos quedando atrás, como
Uruguay, Argentina, Bolivia, Venezuela,
porque no hemos entendido el mun-
do moderno y hemos dilapidado esta
prosperidad fantástica. Por lo tanto,
creo que hay, por lo menos, dos Ibe-
roaméricas.
En segundo lugar, en el Uruguay no
hay burbujas en el sentido español, es
decir, no se ha operado toda esta inver-
sión a crédito, sino que allí la inversión
es real y efectiva con, a mi juicio, exce-
sivo beneficio para la inversión extran-
jera, que al fisco uruguayo le ha hecho
perder 2.000 millones de dólares. Ha
traído buenas inversiones, pero no son
especulativas en el sentido de ser con
dinero prestado. Si por burbuja enten-
demos que un buen día se empieza a
dar crédito sobre crédito e hipoteca
sobre hipoteca, en el Uruguay eso no
pasa, y creo que en Argentina tampoco.
No sé en otros países.
Si fuéramos capaces de sostener el
crecimiento que han tenido algunos,
bajando gastos estatales y ofreciendo
trabajo más que beneficencia, creo que
Iberoamérica podría haber salido ade-
lante. Estamos llegando al momento
en el que la bonanza va a bajar, porque
la economía es cíclica y nosotros, en el
caso del Uruguay, estamos muy teme-
rosos, porque el Gobierno está gastando
del 100% que recauda el 130%, es decir,
estamos con un déficit muy grande. El
día que esto se pare, no hay esperanza.
F.F.S.: Durante su intervención en el V
Congreso Internacional de Excelencia,
ha hecho un interesante comentario
sobre la justificación del boom argen-
tino y uruguayo de final del siglo XIX y
principio del XX, refiriéndose a la in-
migración.
L.A.L.: Compartimos esa emigración
italiana y española. El inmigrante es
una selección darwiniana. Nosotros
recibimos entonces una selección na-
tural de gente dispuesta, valiente. De la
familia que está en la aldea, tiene cin-
co hijos y una hectárea de tierra para
cultivar con un hórreo en la esquina,
evidentemente se va el hijo más audaz,
el mejor, el que se atreve. Ellos son la
segunda conquista de América. Por eso
digo que recibimos una selección natu-
ral de gente dispuesta, valiente.
Llegaron a países donde el Estado no
molestaba, donde se podía trabajar lo
que se quería –si querían trabajar 14
horas, lo hacían–, porque el trabajo no
se veía como maldición sino como ben-
dición. Además, eran personas con un
espíritu fuerte de la familia, del futuro,
del ahorro para los hijos, para la casa
propia… Esto nos dio un gran empuje
a Argentina y Uruguay y nos convirtió
en unos países casi ideales, porque
teníamos lo mejor del mundo. No solo
venían españoles, sino también liba-
neses, judíos, rusos que empezaron a
escaparse antes de la revolución bol-
chevique y que eran unos magníficos
agricultores, gente creyente… El cóctel
social era magnífico.
Desde final
del siglo XIX
y principio
del XX, Uruguay
recibió una
selección
natural de
gente dispuesta
y valiente,
muchos de ellos
españoles

abr’13 } 17
Luego empieza a aparecer la figura
del Estado omnipresente, las empre-
sas estatales; y todo ese espíritu de
emprendimiento, que era el gran rega-
lo que nos dejaron los inmigrantes, se
amortigua.
F.F.S: Ahora se está produciendo un
movimiento similar con españoles vol-
viendo a Iberoamérica.
L.A.L.: En mi país, por ejemplo, se hizo
un programa de llamado a los inmi-
grantes, “Bienvenido”; pero no pueden
ir a un país donde los impuestos son
altísimos o donde el empleo está arro-
jado por los sindicatos. Por eso, los que
han vuelto no se han quedado conten-
tos, porque el ambiente no predispone
a la creatividad, al empuje, sino más
bien al de una seguridad pacata. Eso
nos da una buena receta.
F.F.S.: También ha hablado de la tec-
nología del conocimiento. ¿No cree
que existe una gran distancia entre la
élite que gobierna y su capacidad de
conocimiento con respecto al futuro de
las tecnologías y lo que suponen?
L.A.L.: En el Uruguay, yo he sido de los
primeros en darme cuenta de esto. Ya
en el año 1985, propuse la Comisión
Informática en el Senado, cuando des-
pués de la dictadura fui electo senador.
Entonces todos me miraron creyendo
que la informática era una mala pala-
bra. Recuerdo a un senador de la iz-
quierda, muy notorio, ya fallecido, que
votó en contra porque dijo que quitaba
trabajo. Por suerte, tengo hijos y sobri-
nos que son una especie de pequeños
Bill Gates, que han hecho una empresa
exitosa en un garaje y me mantienen
muy al día.
Es más, Uruguay exporta más soft-
ware que Argentina, en términos ab-
solutos; y dos de los más importantes
juegos electrónicos que están de moda
son hechos por uruguayos, es decir, el
FotografíaMadridExcelente

país cultiva también esa veta, por
suerte. Lamentablemente, el
sistema educativo ha bajado tan-
to que la futura alimentación va a
venir de la educación privada. Ahí
sí se va a producir un divorcio, porque el
padre que puede pagar la educación va
a tener un hijo con futuro, los otros van
a ser proletariados de pico y pala.
F.F.S.: Usted siempre ha destacado por
ser liberal. ¿Qué posición estratégica
cree que debería ocupar actualmente
Uruguay, considerando su localización
entre Brasil y Argentina?
L.A.L.: Depende de la elección que vie-
ne. Llevamos ocho años de gobierno
de izquierda, una izquierda retrógra-
da, porque los comunistas de Uruguay
son comunistas pre-Gorbachov, que
solo quieren industrias del Estado. A
ese conglomerado, se le agregaron los
Tupamaros, que son los que intenta-
ron destruir el país en el año 1963. Esa
murga es la que ha administrado la más
grande prosperidad de 100 años.
Cuando yo era presidente, el PIB de
Uruguay era de 10.000 millones de dóla-
res, ahora de 40. Toda esa prosperidad se
la han gastado: han aumentado la deuda
pública, los empleados del Estado, el dé-
ficit…, esa izquierda ha sido letal.
Ahora, yo no le tengo miedo a las eti-
quetas. No soy ni de izquierdas ni de
derechas, yo soy integrante del Partido
Nacional. Yo siempre pregunto si bajar la
inflación es de derechas o de izquierdas;
es bueno, ¿verdad? Pues yo soy de bajar
la inflación. Yo tomé el país con un 7% de
déficit calculado sobre Producto, y llega-
mos al superávit en el año 1993. ¿Eso es
de derecha o izquierda? Da igual, lo que
debemos preguntarnos es si es bueno o
malo. Hay que saber qué herramienta va
bien para martillear y cuál para desator-
nillar, y usarlas. Esa es mi filosofía po-
lítica, siempre con valores detrás:
primero Dios, aunque mi país
es laico, la Patria, la familia,
la honradez, el trabajo, la je-
rarquía, el respeto por los ma-
yores… Todo eso atrás, y después lo que
venga: martillo, llave inglesa o destorni-
llador, lo que sea.
F.F.S.: Acaba de mencionar a Dios,
¿qué significa para usted el Papa
Francisco?
L.A.L.: Yo soy educado en los jesuitas,
así que, de entrada, esa SJ (Societas
Jesu, Compañía de Jesús) me cauti-
vó. Creo que en pocos días, el Papa
Francisco ha conseguido lanzar varios
centros, varias ideas y estilos que son
tremendamente provocadores. Yo soy
creyente, estoy en orden con la Iglesia
hasta donde puedo y soy cumplidor,
pero él le ha llegado a mis hijos, que
no son tan creyentes como yo. En poco
tiempo, ha dado oxígeno a la Iglesia, y
eso es algo admirable. Es un hombre
espléndido en el que hay que creer.
Estamos en las puertas de algo gran-
de, y no hablo de milagros, sino simple-
mente de dos reflexiones que mencio-
nó y que a mí, como viejo pecador, me
llegaron al alma: “Déjate misericordear
por Cristo” (bien porteña la manera de
hablar de él), es decir, deja que Dios te
aplique la misericordia, no te niegues a
ella. Es una bellísima frase. Y la otra:
“Dios no se cansa de perdonar, noso-
tros nos cansamos de pedirle perdón”.
Esto me ha abierto el alma. Ojalá Dios
lo conserve y proteja de las fuerzas ne-
gativas que parece que hay dentro del
Vaticano.
El ingreso del
mundo en la
tecnología del
conocimiento
ha sido el
multiplicador
más grande de
libertad
Los
corporativismos
son la mayor
amenaza de
la democracia
actual

abr’13 } 19
A
continuación se presenta una
selección de las ideas más des-
tacadas que Luis Alberto Lacalle
compartió con los asistentes al V Con-
greso Internacional de Excelencia:
“La gran obra de Chile fue no temer-
le a las soluciones que, siendo buenas,
habían sido adoptadas por gobiernos
que no eran ni simpáticos ni buenos.
Como las buenas medidas no tienen
color ni partido, se siguieron. En se-
gundo lugar, no temerle a lo nuevo.
Si no comprendemos que la excelen-
cia es el camino, no hemos aprendi-
do nada de lo sucedido durante este
tiempo. Por eso, me gustaría ha-
blar de varios temas que tienen
que ver con lo que podríamos
llamar “la revolución de la exce-
lencia”, como son: la libertad, la
tecnología del conocimiento, la labor
del Gobierno, la nueva sociedad, la
educación y el aporte del Estado.
La libertad es la gran contribución de
la civilización y la base de Occidente. El
libre albedrío, ese misterio de la poten-
cia del ser humano para ser tan libre
como para perderse, un misterio que
no logramos comprender. Ese sentido
de la libertad ha sido el distintivo de lo
que llamamos la cultura de Occiden-
te. Esa libertad individual que está en
nuestro ADN y que tenemos que res-
petar y permitir que fluya. Decía Juan
Pablo II: “La libertad del hombre no es
la libertad de la bestia de los campos,
tiene que estar acotada por la razón,
que es la que domina al ser humano”.
En términos de sociedades, la razón se
llama la ley, el Estado de Derecho, la
legitimidad de origen de los gobiernos,
pero también la legitimidad de ejerci-
cio, que es algo que en América Latina
a veces no encontramos.
Hoy estamos viviendo un tiempo de
esa libertad, que nadie niega que ha de
promoverse, ejercerse y protegerse en
lo político y en lo económico. Hoy te-
nemos que recuperar el sentido de la
libertad, porque las naciones que van
quedando atrás son las que no creen en
ella. Quizás el multiplicador de libertad
más grande ha sido el ingreso del mun-
do en la tecnología del conocimiento.
En un tiempo eran los imperios, las
materias primas, el tener más capi-
tal… Ahora nada más hace falta tener
dos cosas: neuronas y un ordenador.
Esa es la ecuación del éxito. Vemos
cómo las más grandes empresas sur-
gen de los garajes. Hoy somos ab-
solutamente libres, porque todo el
conocimiento humano, todo lo que el
mundo sabe, todo lo que me quiere
ofrecer para aprender, es mío; incluso
lo puedo tener en mi teléfono, y no nos
damos cuenta. Para algunas genera-
ciones, como la mía, el cambio ha sido
abismal. Tenemos que darles paso, y
ser conscientes de que estamos ante
la gran revolución, la del conocimien-
to. Tenemos que preguntarnos por qué
no avanzamos más, por qué esa semi-
lla no prende.
La revolución de la excelencia
Vayamos hacia
la prosperidad
y compitamos
por más salario
para unos y
mejor dividendo
para otros

Empecemos por hablar de los Go-
biernos. No hay nada más peligroso
que un Gobierno que quiera hacerlo
todo. Sí podemos dejarle que facilite la
vida a los emprendedores desde la si-
guiente fórmula: tanto mercado como
sea posible y tanta solidaridad como
sea necesaria, porque también de
nuestra tradición judeocristiana viene
el sentido de la solidaridad, de poner
coto al mero espíritu de lucro. Nada
iguala al mercado como asignador de
recursos. Necesitamos menos regula-
ción, y mejor todavía, ninguna.
Nuestras tierras, Argentina y Uru-
guay, tuvieron su momento de oro, des-
de la última década del siglo XIX hasta
los años 30 del siglo XX, por la enorme
inmigración española, en particular
gallega; y también italiana. Recibimos
entonces lo mejor.
Mi país llegó a ser uno de los más ri-
cos, porque teníamos el espíritu de tra-
bajo, que después se fue ahogando por
el concepto de que el trabajo no era algo
bueno y por todas las regulaciones. La
solidaridad es un deber, pero no debe
ahogar el espíritu del emprendedor.
La frondosidad de las regulacio-
nes es uno de los defectos de nues-
tros países. En el sistema sajón, las
leyes son pocas pero se cumplen; en
nuestros países, son muchas y no se
cumplen. Tenemos que liberar a las
fuerzas naturales del país de las
ataduras de papel. Una de las
cosas más placenteras que me
tocó hacer como presidente fue
el Programa Nacional de Desbu-
rocratización. Todas las semanas tenía
que derogar decretos y proponer de-
rogar leyes. Ahora hemos propuesto,
con poca esperanza, un proyecto de ley
para que el Estado no pueda pedir al
emprendedor aquellos datos de él que
ya tiene: ni su credencial, ni su partida
de nacimiento…, pero además propo-
nemos darle un valor positivo al silen-
cio del Estado. Si yo pido un permiso de
construcciones y a los tres meses no se
me da, está concedido.
Estamos ante una sociedad que tiene
que mirarse a sí misma de manera dis-
tinta, basta de la antigualla de la lucha
de clases. El deseo de mejor salario y de
mayor dividendo para la compañía se en-
cuentra en la prosperidad de la empresa.
Vayamos hacia la prosperidad y compita-
mos por más salario para unos y mejor
dividendo para otros. Es tan simple como
para que lo entendamos todos, menos
los corporativismos, que son la más
grande amenaza que tiene la democracia
en este momento. Ni el corporativismo
de los sindicatos ni los amiguismos para
prosperar como empresarios.
La relación del trabajo ha cambiado.
Hoy tenemos el trabajo a distancia, con
horario flexible, podemos contratar por
horas, por semanas… Y, por supuesto,
dar las mismas oportunidades a las
mujeres y a los jóvenes.
Me gustaría desagregar el tema de
la educación, que a mi juicio cumple
dos funciones. La primera, fortalecer
valores, los de la civilización judeo-
cristiana y de Occidente, que ade-
más son valores compartidos: cum-
La solidaridad
es un deber,
pero no debe
ahogar el
espíritu del
emprendedor

abr’13 } 21
plimiento de la palabra empeñada,
sentido de la familia, honestidad per-
sonal y pública. La educación forma
personas, completa seres humanos
mejores. La familia es la primera que
debe prepararlos para que lleguen
bien al sistema educativo. La otra
función es la transferencia de destre-
zas, es decir, la capacidad para des-
empeñarse en el mundo laboral; pero
destrezas amparadas y sostenidas
por los valores, eso es lo que tenemos
que recuperar.
Mi país, con tres millones y medio de
habitantes, era ejemplar en eso, era co-
nocido por la capacidad y la calidad de la
gente. Contaba con un sistema educati-
vo laico, público, popular y gratuito des-
de 1875. Hoy día no pasan del Liceo el
45% de las personas. El futuro del país
está atado a un educación que declina.
Hay que destacar el valor de la edu-
cación a distancia y permanente. Ahora
nadie está preparado. Hay que reedu-
carse, hacer aulas universales y que la
formación llegue hasta los jubilados,
porque también se va a borrar la distin-
ción entre jubilado y activo. Habrá semi-
activos que quieran trabajar menos y ju-
bilados que no quieran dejar de trabajar.
Estas formas de trabajo son un dis-
tintivo de la época que vivimos y de los
nuevos emprendimientos, donde ya no
se sabe quién es patrón y quién emplea-
do, porque todos están intercambiando
y compitiendo al mismo tiempo. Tene-
mos que comprender la nueva relación
de las formas de trabajo. No va eliminar
las otras, ni el sentido de la jerarquía de
las grandes industrias, pero mediante
un aporte de sistemas educativos per-
manentes, el obrero va a ser cada vez
mejor y va a estar en una relación de
proximidad intelectual a los patrones.
¿Qué tiene que hacer el Estado? En mi
etapa de presidente creamos el Comité
Nacional de Calidad. Nos parecía que a
un país chico, si no era excelente o de
alta calidad, no le iba a ir bien. El día que
inauguramos ese Comité, yo anuncié
que tenía que haber medidas de calidad
para los gobiernos, porque no puedo
exigir calidad a los empresarios, cuan-
do yo no tengo un Gobierno de calidad
ni busco la calidad en el Gobierno; esto
es, menos coste, más eficacia y rapidez,
y sobre todo sentido de la humildad.
En Uruguay, durante 60 meses, un
presidente ha de terminar cosas que
empezó otro y tener la humildad de po-
ner piedras fundamentales y cimientos
de proyectos que otro va a terminar,
porque solamente en la trascendencia
del ejercicio del poder, uno tiene que
darse cuenta de que no es nada más
que un eslabón de la cadena.
Los cínicos dicen que la juventud
es una condición que se cura con los
años, yo digo que es un condición que
algunos no queremos perder. A los jó-
venes les digo que tienen herramien-
tas para enfrentar los desafíos del
tiempo actual, hoy no hay excusas,
porque el acceso es casi universal. En
general, les recomiendo, tanto en la
vida política como empresarial, nunca
ser gente del crepúsculo, sino gente
del amanecer n
El futuro
de mi país
está atado
a una educación
que declina

FF Euro Short Term Bond Fund y FF Global Strategic Bond Fund
Fidelity Worldwide Investment:
Alternativas de
ahorro-inversión en la
situación económica actual
La necesidad de la gestión activa en un mundo global…
Desde la crisis financiera de 2008 y la posterior crisis de la
deuda, el concepto tradicional de riesgo ha cambiado. En el
mundo desarrollado, con la combinación de unos estados
endeudados, malas perspectivas de crecimiento económico y
bajos tipos de interés, los inversores han buscado refugio en
los activos considerados tradicionalmente seguros. Sin em-
bargo se han encontrado con que, con las sucesivas rebajas
de las calificaciones ‘AAA’, el universo de estos activos refu-
gio se ha reducido, produciéndose un considerable encareci-
miento del precio de la seguridad, lo que ha restado atractivo
a esta inversión. Han pasado de ser activos “sin riesgo” a
ofrecer “riesgo sin rentabilidad”.
El cambio en la concepción del riesgo también ha afectado
al mercado de bonos corporativos, donde, en los escalones
más altos del universo de alta calidad crediticia, podemos
encontrar grandes multinacionales con calificaciones supe-
riores a las de sus propios gobiernos. Mientras estas pre-
sentan balances saneados, con cajas abundantes y benefi-
cios sólidos, los países en los que tienen sus sedes combinan
austeridad y crecimiento débil.
En el caso de los mercados emergentes, sus fundamenta-
les contrastan con las endeudadas economías de la OCDE.
Los rendimientos de los bonos emergentes compensan con
creces a los inversores por el riesgo de impago y, de hecho,
existe una oportunidad a largo plazo para que estos merca-
dos se conviertan en fuente de activos seguros en el futuro.
Los índices referenciados a bonos suponen importantes
riesgos de concentración al estar invariablemente pondera-
dos por capitalización. Esto significa que cuanta más deuda
en circulación tenga un emisor, mayor será su peso en los ín-
dices, lo que hace que estos se hallen sesgados hacia los paí-
ses más endeudados, sin tener en cuenta su capacidad para
devolver esa deuda. Este problema de los bonos de estados
se acentúa por el hecho de que las calificaciones crediticias
generalmente van por detrás de los fundamentales.
También se ha dado un cambio de las ponderaciones en el
mercado de bonos de alto rendimiento (con calificación in-
ferior a BBB), donde muchos inversores entran en busca de
rentabilidad. Este mercado cuenta ahora con todas las enti-
dades financieras que han sido degradadas por la crisis, pa-
sando de tener una calificación de grado de inversión (BBB o
superior) a una de alto rendimiento. Una asignación pasiva de
activos dejaría al inversor expuesto a estas últimas en lugar
de buscar las futuras ganadoras (esto es, aquellas que pro-
bablemente vean revisadas al alza su calificación crediticia),
como haría un enfoque activo.
Con los enfoques tradicionales de la inversión en renta fija
socavados, los inversores deberían revisar los riesgos y las
rentabilidades que esperan y cuestionar los índices de refe-
rencia y las carteras en las que han invertido. Los gestores
de carteras de bonos deberían tener libertad para invertir se-
gún sus convicciones y poder evitar así las áreas problemáti-
cas del universo cubierto por el índice de referencia, incluso
completamente si lo consideran conveniente.
Las carteras estratégicas (que permiten asignar una ca-
lificación cero a los países) y las carteras sin restricciones
pueden liberar a los gestores de fondos de los condicionantes
que imponen los índices de referencia. Este enfoque se adap-
ta perfectamente a las gestoras con los recursos de análisis
necesarios y que pueden generar un conjunto abundante de
ideas en todo el universo de inversión. Los fondos flexibles
y estratégicos pueden ser soluciones atractivas para los
inversores que buscan flujos de rentas pero no desean in-
crementar el riesgo de forma considerable. En definitiva, en
un mundo globalizado, una gestión activa ofrece numerosas
oportunidades de inversión con un riesgo controlado.
Existe una oportunidad
a largo plazo para que
los mercados emergentes
se conviertan en fuente de
activos seguros en el futuro

abr’13 } 23
Recomendaciones de productos de Fidelity
El FF Euro Short Term Bond Fund, un producto
de bajo riesgo que invierte en renta fija de la
zona euro con alta calidad crediticia, reflejada en
su rating medio de A+. La rentabilidad lograda
por el fondo en 2012 se sitúa en el 5,6%, frente
a un 5,1% de su índice de referencia. Tiene una
calificación de 4 estrellas de Morningstar.
Otro de nuestros fondos recomendados es el
FF Global Strategic Bond Fund, un producto de
renta fija global, con una gestión muy activa y que
invierte en bonos de gobiernos, corporativos, de
alto rendimiento (high yield), de deuda emergente
y ligados a la inflación. Tiene un modelo de
gestión con porcentajes máximos y mínimos
en cada clase de activo, de forma que el riesgo
está muy controlado. Durante 2012 obtuvo una
rentabilidad del 6,70%, frente a un 5,53% de su
índice de referencia.
Antonio Salido,
director de Marketing y Comunicación de
Fidelity para España y Portugal
… y la casuística española aplicable al cliente conservador
Según datos recientes de entidades como el Banco de España,
en nuestro país alrededor de la mitad del dinero ahorrado se
encuentra en depósitos, lo cual indica que una gran parte de los
ahorradores tiene un perfil conservador. Aquellos que invierten
en fondos de inversión se decantan en gran parte por produc-
tos garantizados y los más dinámicos, aquellos que prefieren
la renta variable, son prácticamente minoritarios. Sin embargo,
recientemente el Banco de España ha recomendado limitar la
rentabilidad de los depósitos ofrecidos por las entidades finan-
cieras al 1,75% para aquellos cuyo plazo es de 12 meses o infe-
rior, al 2,25% para los que vencen en 24 meses y al 2,75% para
los que tienen una duración superior a los dos años. Debido a
esto, los depósitos han visto muy limitado su atractivo, y más
teniendo en cuenta la inflación anual en España, que fue del
2,9% en 2012. Urgiría por tanto una reflexión sobre la manera
de ahorrar e invertir de los españoles en este nuevo contexto.
En cualquier caso, ¿qué alternativas existen ahora mismo
para los clientes conservadores que no quieran asumir un
riesgo excesivo? Como siempre, y con más motivo en el caso
de este tipo de ahorradores, lo primero que hay que definir
es el perfil de inversión, el cual dependerá de los objetivos vi-
tales de cada persona (como puede ser complementar la ju-
bilación, la compra de una casa, los estudios de los hijos, un
colchón para imprevistos…), el plazo en el que se necesitará
el dinero, la cantidad a invertir, el riesgo que está dispuesto
a asumir, etc. Los ahorradores deberían acudir siempre a un
profesional, en este caso un buen asesor financiero, que les
realice el perfil de inversión y aconseje los mejores produc-
tos disponibles para sus necesidades. Sin duda uno de los
mejores son los fondos de inversión, que mucha gente aso-
cia erróneamente a un mayor nivel de riesgo que otros pro-
ductos, cuando en realidad sus ventajas son múltiples: una
gestión profesional, diversificación, seguridad jurídica y re-
gulatoria, etc., sin olvidar la gran ventaja fiscal de poder tras-
pasar el importe de un fondo a otro sin coste fiscal y por tanto
tributando solo en el momento del reembolso final, algo que
no se puede hacer con los depósitos. Existen muchos fondos
de inversión conservadores al alcance del pequeño inversor
que baten sobradamente a la inflación, que es lo mínimo que
debería plantearse todo ahorrador o inversor, pues de no lo-
grarlo estará perdiendo dinero en términos reales n
Los fondos flexibles
y estratégicos
pueden ser
soluciones atractivas
para inversores que
buscan flujos de rentas
sin incrementar el riesgo
de forma considerable

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia
El liderazgo en
pareja: la carrera
de Fernando el Católico
E
s difícil encontrar en la historia un ejemplo de lideraz-
go en pareja tan prodigioso como el que ejercieron los
Reyes Católicos. Si la carrera individual de cada uno
de ellos fue por sí la de un líder excelente y único, juntos
mostraron realmente en qué consiste la auténtica sinergia,
logrando unos resultados muy superiores a la mera suma de
las partes, que ya era muy considerable.
El imperio que entre ambos forjaron multiplicó por mucho a
Aragón, Castilla, Navarra y Portugal juntos. No existe en la His-
toria un “antes” y un “después”, un cambio tan inmenso como
el que se da desde el casamiento de Isabel y Fernando hasta
la consolidación de España como potencia europea y mundial.
Sobre la persona y carrera de Fernando siempre ha pesado la
sombra del ciprés de Isabel, ganadora del reino de Castilla por
méritos propios y portentoso ejemplo de valores y virtudes.
Sin embargo, los lectores que pacientemente relean el artí-
culo que dedicamos a Isabel en el número de febrero de Exe-
cutive Excellence, descubrirán que Fernando poseía, además
de otras, todas las cualidades de su mujer:
1. Legítima ambición de poder: hizo su camino, hasta ser
nombrado heredero, a la muerte de su hermanastro Car-
los, Príncipe de Viana.
2. Liderazgo en situación difícil: antes de ser proclamado rey,
supo asumir y cumplir los papeles que le encomendaron.
3. Aprovechar oportunidades, respetando la institución: en
su camino tuvo fortuna, pero merecida, porque la buscó,
sabiendo esperar.
4. Visión estratégica prodigiosa: muy pocos como él la han teni-
do. “El Príncipe” de Maquiavelo parecía su libro de cabecera.
5. Casamiento integrador y estratégico: en su compromiso con Isa-
bel, además de conveniencia, hubo amor. Es mucho en realeza.
6. Anticiparse, tomar decisiones y actuar: tomó buen ejem-
plo de Isabel, que se proclamó reina de Castilla como he-
cho consumado.
7. Llevar la iniciativa en todas sus decisiones, con sus adver-
sarios a remolque.
8. Flexibilidad y firmeza en el uso del poder, en su liderazgo
individual y en el compartido.
9. El yugo y las flechas, “tanto monta”: autoexplicativo.
Además de estas, Fernando tenía y practicó otras capa-
cidades que, para un hombre, no eran nada obvias en su
época. Supo compartir el liderazgo en pareja, acompañado
por Isabel:
1. Saber negociar y renunciar en beneficio de fines mayo-
res. Al igual que Isabel, que solo fue reconocida como reina
consorte de Aragón, por su Ley Sálica, Fernando también
aceptó inicialmente no ser nombrado rey de Castilla al ni-
vel de Isabel. Ambos miraban más alto.
2. Compartir y asumir dificultades. Poco afortunados con
su descendencia, aceptaron siempre que “lo que Dios les
daba se lo podía quitar”. Las dobles carreras suelen ser
complejas: integrar los objetivos vitales propios con los de
la persona a quien se quiere, para lograr algo más grande.
Muchas veces, las mismas dificultades fortalecen o des-
truyen a la pareja, según funcione esta.
3. Liderazgo sin líder único. Es muy difícil compartir un lide-
razgo de auténtica igualdad, fortaleciéndolo y mantenién-
dolo eficazmente en equilibrio dinámico, no estático, ante
todos los eventos: casi imposible en la organización y en la
política. Muy complicado y a veces milagroso, en la relación
de pareja y en la vida.
En definitiva, Fernando, con igual mérito y a veces hasta ma-
yor que Isabel, contribuyó a cerrar con la conquista de Gra-
nada y el descubrimiento de América un ciclo que se abrió en
711 con la invasión musulmana. Su liderazgo siguió brillan-
do, tanto en pareja como en solitario. A partir de 1492 y tras
la muerte de Isabel en 1504, Fernando impulsó la expansión
española hacia Oriente, por el Mediterráneo: Nápoles, Sicilia,
África y sur de Francia.
Con Isabel y con su propio mérito, Fernando el Católico con-
virtió a España en la primera potencia mundial, preparándola
para el Siglo de Oro y dejando en herencia a los Austrias el
portentoso Imperio con el que se encontraron n
Es muy difícil compartir
un liderazgo de auténtica
igualdad, fortaleciéndolo y
manteniéndolo eficazmente
en equilibrio dinámico

Entrevista con Fernando Amenedo, presidente de la aea (asociación española de anunciantes) y director general de Coca-Cola España
La comunicación comercial
incentiva el consumo, crea
valor y genera empleo
C
uando se cumple un año de su
elección como presidente de la
asociación española de anuncian-
tes (aea), entrevistamos a Fernando
Amenedo en su despacho en Coca-Cola
España, compañía de la que es director
general desde 2007.
Licenciado en Derecho, MBA por el
Instituto de Empresa y ADP Senior por
el London Business School of Econo-
mics, Amenedo ha desarrollado toda
su carrera profesional en el ámbito del
marketing, las ventas y la publicidad,
desempeñando diversos puestos de res-
ponsabilidad en diferentes empresas.
Fue director general para España de la
cervecera americana Coors, director de
marketing y ventas para España y Por-
tugal de Mars, y director de marketing
y planificación estratégica de Vía Digital;
hasta que en 2003 se incorporó a Coca-
Cola como director de nuevas bebidas
de la división ibérica de la compañía.
Coruñés, optimista por naturaleza
–“como no podía ser de otra manera
trabajando en una compañía como Co-
ca-Cola”–, nos cuenta la estrategia de
la asociación durante estos doce meses
y los retos que se plantea en un entorno
cambiante.
ALDARA BARRIENTOS: Patricia Abril,
anterior presidenta de la aea, antes
de empezar su último año de mandato
llamaba la atención sobre dos áreas
de actuación: las acciones de lobby y
la inmersión digital. Desde entonces,
¿cuáles han sido los avances de la aso-
ciación en estos dos ámbitos?
FERNANDO AMENEDO: Dentro de esta
actividad de lobby –un concepto que me
gustaría precisar para desvincularlo de
su connotación negativa de “presión”–,
la asociación pretende establecer las
relaciones y la información, tanto in-
terna como externa, para conseguir
los objetivos que considera fundamen-
tales. En primer lugar, que el fomento
de la libre competencia, que ya existe
en los anunciantes, se aplique también
en los medios, como modo de generar
valor para el mercado.
Este es un principio establecido des-
de hace muchos años en la aea y que,
obviamente, en los últimos tiempos
todavía ha sido, si cabe, más relevante.
Estamos plenamente convencidos de
que la competencia entre todos los ac-
tores del mercado de la comunicación
comercial es lo único que dinamiza y
crea valor. En este sentido, como indi-
caba Patricia, hemos sido muy activos.
Es curioso cómo, a veces, se acusa a
la asociación de estar en contra de las
fusiones, cuando no hay nada más lejos
de la realidad. Sí estamos en contra de
aquellas fusiones que, en un momen-
to determinado, puedan producir una
restricción de la competencia. Por esta
razón, en los últimos años hemos man-
tenido varias reuniones con diferentes
áreas del Gobierno, con partidos polí-
ticos y con los medios, para poner en
valor nuestra posición e informar cuan-
do hemos considerado que una fusión
llevaba a esa restricción.
También hemos sido, y seguimos
siendo, activos en defender la vuelta de
la publicidad a Televisión Española, por
diferentes motivos; y en acordar códi-
gos de buenas prácticas con los medios
de comunicación, algo que nos parece
esencial.
A.B.: ¿Y con respecto a la digitaliza-
ción?
F.A.: Este es un asunto crítico. Las
compañías y los medios de comunica-
ción no hemos sido capaces de trans-
formarnos a la misma velocidad que
nuestro entorno.
Es obvio que la revolución digital está
cambiando los modelos de negocio
y, por lo tanto, una de las prioridades
dentro de la aea es la de formar a los
asociados, ayudarles a reinventarse y
transformarse en línea con el cambio
de la sociedad. Esto es algo en lo que
hemos estado trabajando intensamen-
te durante el último año.
Hemos creado la Comisión de Me-
dios, un área de especialización digital,
La competencia entre todos los
actores del mercado es lo único
que dinamiza y crea valor

abr’13 } 27
llegado a acuerdos con la Universidad
Complutense y con el ISDI (Instituto
Superior de Desarrollo de Internet)
para la creación del Barómetro Digital;
en el mes de febrero, celebramos con
gran éxito un foro sobre publicidad y
comunicación digital. Además, coinci-
diendo con la Asamblea General, cele-
bramos nuestro Foro que, tanto el año
pasado como este, está dedicado a la
transformación digital.
A.B.: Aún le quedan dos años más al
frente de la asociación. ¿Cuáles son las
líneas estratégicas de su mandato?
F.A.: Creo que las prioridades no pue-
den cambiar de año en año, sino que el
objetivo es consolidar lo mucho y bien
que se ha hecho hasta ahora; pero, si
tengo que definir las líneas, menciona-
ría tres esenciales.
Por un lado, la defensa de lo que en
los últimos tiempos hemos venido lla-
mando la categoría de la comunicación
comercial –como una macro catego-
ría– y su puesta en valor, tanto interna
como externamente. De nada nos sirve
ser muy buenos en una categoría que
está denostada y mal valorada; cuando,
por el contrario, es un dinamizador del
empleo y del consumo.
En este momento, en España deci-
mos que tenemos que crecer, que crear
valor para ingresar más impuestos y
para promover la actividad empresarial
y, por tanto, crear riqueza; sin embar-
go, tenemos una actividad como es la
comunicación comercial, generadora
de riqueza, de resultados empresaria-
les y de empleo, que parece que, entre
unos y otros, estamos denostando. La
comunicación comercial es positiva, in-
forma, da valor... Uno de los temas que,
en mi opinión, ha contribuido a todo
esto ha sido la desaparición de la publi-
cidad de Televisión Española, algo que
no solo es malo sino que también está
estigmatizando a la publicidad. Noso-
tros creemos, sin duda, que la vuelta
de la publicidad a TVE beneficia a todos.
Por otro lado, la ya mencionada de-
fensa de la libertad de la competencia
como una forma de crear valor en la
industria. Y, finalmente, el apoyo total
para intentar encontrar modelos de ne-
gocio en esta transformación de la co-
municación, donde la digitalización es
una pieza fundamental, que realmente
sean sostenibles en el tiempo y que ge-
neren valor a largo plazo.
Comparto la opinión que recien-
temente sostenía Pedro J. Ramírez
en su editorial de El Mundo, donde se
preguntaba si todos estos modelos de
viabilidad de los medios, y por tanto de
la publicidad, no llevarán a un negocio
sostenible a largo plazo y a una Edad
de Oro de los medios de comunicación
como modelo de publicidad sólido. Él
pensaba que sí, que toda esa trans-
formación va a dar lugar a modelos
que realmente creen valor. Yo también
lo pienso, pero creo que todo pasa por
la integración de los medios desde el
principio de la cadena de valor.
A.B.: Mencionaba el modelo sin publi-
cidad de RTVE. ¿Cómo se ha visto afec-
tada la actividad publicitaria durante
Debemos
encontrar
modelos de
negocio en esta
transformación,
donde la
digitalización es
fundamental,
que sean
sostenibles

este tiempo? De recuperarse, ¿a qué
escenario se enfrenta tres años des-
pués?
F.A.: Intentando ser objetivo, pienso que
la salida de publicidad de la Televisión
no sido buena. Si analizas los datos, el
año pasado el mercado de la comunica-
ción cayó casi un 10% (aproximadamen-
te un 15% en los medios convencionales
y un 5% en los no convencionales). Esto
quiere decir que hay una parte de lo que
antes se gastaban los medios conven-
cionales que no se ha volcado en estos
mismos medios, sino que se ha ido por
otro lado. Simplificando el tema, creo
que los anunciantes no han encontrado
en otros medios el público objetivo que
antes tenían en Televisión Española, no
existe ese perfil. Eso no ha sido bueno,
y se ha perdido una gran parte de su in-
versión.
En segundo lugar, en un momento
de gran necesidad de fondos públi-
cos, creo que hay alternativas ra-
zonables que permiten una vuelta
adecuada de la publicidad a TVE, respe-
tando la Ley de Financiación de Televi-
sión y desde una posición constructiva y
sin saturación.
Por último, recuperar la publicidad
me parece esencial, porque la comuni-
cación comercial incentiva el consumo,
crea valor y genera empleo. Por lo tan-
to, desperdiciar esta posibilidad no me
parece razonable.
Además, hay que tener en cuenta
que existen cantidad de versiones de la
comunicación comercial, como el pa-
trocinio, que están apoyando sectores
absolutamente críticos para España,
como son la cultura o el deporte. Creo
que cortar esta aportación tiene otras
consecuencias, más allá de la propia
comunicación en sí. Por eso, debemos
buscar algo que tenga sentido para to-
dos y no adoptar posturas numantinas.
A.B.: Con respecto al desarrollo tecno-
lógico, Salim Ismail, fundador de Sin-
gularity University, nos daba ejemplos
que demuestran que ni las leyes ni las
altas instancias tienen una visión de la
evolución tecnológica y, por tanto, no
se están dando las condiciones ade-
cuadas para su pleno desarrollo. ¿Per-
cibe usted esta doble velocidad?
F.A.: Totalmente. No puedo estar más
de acuerdo. Como anunciante, y tam-
bién extrapolado al contexto de la aso-
ciación, te das cuenta de que hemos
pasado de una gestión de medios a una
gestión de conexiones; de determinar
qué hacer con cada medio, y además
tener la seguridad de que así sería, a
una gestión donde el medio ya no es tan
importante como la conexión y el diálo-
go que consigas con un consumidor o
un cliente. Además, el comportamien-
to del consumidor ha cambiado de una
forma espectacular, así como la mane-
ra de relacionarnos con él (a través del
móvil, del iPad, de la televisión de pago
mezclada con la pública…).
Si piensas en la velocidad con la
que se ha producido la transforma-
ción del entorno y la comparas con la
de las compañías y los medios, incluso
tomando como referencia la compa-
ñía más innovadora, te das cuenta de
que estamos a años luz. El entorno se
transforma mucho más deprisa. Cuan-
do pones todas esas piezas de la cade-
na de valor alineadas, y analizas cómo
ha cambiado la conexión entre ellas a lo
largo de la cadena, puedes comprobar
que nos seguimos comportando, en un
80%, de la misma forma en la que lo ha-
cíamos hace 10 años, cuando el entorno
no tiene nada que ver. ¿Cómo podemos
cambiar tan poco mientras que el en-
torno está cambiando tanto? Aparte de
la crisis, esto es lo que está sucediendo
y la realidad es que no tenemos un mo-
delo de negocio afinado.
Normalmente, los anunciantes le
dan al medio la posibilidad de entrar
a buscar el GRP al final de la cadena
de valor; pero yo me pregunto si no
habrá valor mucho antes; por qué los
medios, las agencias y los anunciantes
no entramos a compartir las necesida-
des de un determinado planteamiento
de comunicación comercial desde el
principio, de modo que también los
medios se integren con todas sus posi-
bilidades de facilitar esas conexiones.
Ahora bien, conseguir esto requiere un
cambio de todos los actores al mismo
tiempo, y esto es lo que está fallando.
Desde Coca-Cola estamos tratando de
poner en marcha diferentes iniciativas,
donde damos antes esa entrada a la
cadena de valor.
Para la aea, esta es también una
prioridad: buscar modelos que funcio-
nen y creen valor en toda la cadena. El
objetivo es que, en este nuevo entorno
de conexiones, los medios, las agen-
cias y los anunciantes consigan al final
maximizar y ser más eficaces (otra de
las palabras mágicas de la aea: la efi-
cacia).
A.B.: Con frecuencia, las crisis derivan
en una mayor presión por costes, por
resultados, en la intensidad de traba-
jo… Algunas agencias se quejan de es-
tar sufriendo esta presión en el merca-
do español, por parte del anunciante;
al tiempo que, cuando trabajan fuera
–especialmente en el mercado latino-
americano–, su posición es totalmen-
te opuesta: son competitivas, tienen
un desarrollo tecnológico mucho más
elevado y la experiencia de estos últi-
mos cinco años de crisis les ha permi-
tido alcanzar unos niveles de eficiencia
tremendos. ¿Comparten esta opinión
desde la asociación?
Entrevista con Fernando Amenedo, presidente de la aea (asociación española de anunciantes) y director general de Coca-Cola España
Medios,
agencias
y anunciantes
podemos
compartir las
necesidades
de un
planteamiento
de comunicación
desde el inicio
de la cadena
La vuelta de publicidad
a TVE beneficia a todos

abr’13 } 29
F.A.: La aea es una asociación muy am-
plia, actualmente somos 160 asocia-
dos, pero, sinceramente, creo que no
se puede generalizar una situación así.
No cabe duda de que cada anunciante,
como compañía, busca un buen resul-
tado, una eficacia. Esto no quiere decir
que pretenda hacer las cosas a menor
precio, porque está claramente demos-
trado que la eficacia no es sinónimo de
rebaja de presupuestos.
Evidentemente, el ritmo de adap-
tación al entorno de cada empresa es
distinto. Habrá algunas que sigan pen-
sando y trabajando como lo hacían hace
años, y otras más evolucionadas. Estoy
convencido de que cada compañía irá
avanzando como pueda, o como le per-
mitan.
Lo que sí puedo afirmar es que no-
sotros, España, hemos aprendido mu-
chísimo en estos años de crisis. No sé
si en el futuro se estudiará la adap-
tación y la transformación que la in-
dustria de la comunicación comercial
de este país ha sufrido, pero sin duda
tenemos un máster en cómo manejar
empresas en momentos difíciles, ade-
más de una larguísima experiencia
(desde el año 2007). Al final, creo que
el límite de las presiones está en los
resultados. No hay duda de que hemos
aprendido a ser mucho más eficaces,
eficientes, a pensar en modelos alter-
nativos, a reflexionar sobre cómo dar
valor a la cadena…
Todo esto se produce porque la situa-
ción actual nos lleva a pensar, creati-
vamente, en buscar soluciones, algo
que quizá en un entorno de crecimiento
no sucedía tanto. El gran “pero” es que
lo hemos hecho cada uno por nuestro
lado, en vez de ir de la mano en este
cambio. Si tengo que mirar hacia atrás,
lamento no haber podido adaptarnos ni
lograr que esto funcionase mucho más
rápido, pero cambiar es complicado.
Por otra parte, y para facilitar al
menos este proceso, desde el año
2000, en la asociación hemos editado
nueve acuerdos de procedimiento de
buenas prácticas que proporcionan
una serie de guías de procedimientos
para desarrollar las relaciones de co-
municación comercial de la manera
más adecuada n

“M
arca España y multinacionales: claves para
la internacionalización de las pymes”. Este
fue el título de la jornada organizada por ESIC
y Agencias de España, en la que expertos en marca y re-
putación, altos directivos y representantes de organismos
públicos reflexionaron acerca de la importancia de la marca
país y el papel de las grandes multinacionales españolas
en los procesos de internacionalización de las pequeñas y
medianas empresas.
Para Simón Reyes Martínez Córdova, director general de
la escuela de negocios: “Es fundamental para el prestigio de
nuestro país que las multinacionales españolas que están
bien posicionadas fuera de nuestras fronteras sigan siendo
líderes, haciendo las cosas bien”. La misma recomendación
dio a todas aquellas pymes que quieran salir, además de
“saber captar y respetar la cultura de sus posibles clientes”.
La preocupación y el empeño de ESIC por preparar a sus
alumnos, futuros gestores, para ser competitivos en un
mundo global, ha llevado a la Escuela a potenciar los conte-
nidos de su formación de carácter internacional. “Hablamos
a nuestros alumnos de emprender, salir fuera y prestigiar la
marca España trabajando”, afirmó Martínez Córdova. De he-
cho, hace ya 16 años que ESIC emprendió su propio proceso
de internacionalización, contando hoy con una sede propia en
Brasil, “donde nos trasladamos como una escuela de servi-
cio, manteniendo nuestros valores”.
Por su parte, la presidenta de Agencias de España, Marta
Aguirrezabal, subrayó la necesidad de incidir en dos men-
sajes: “Nuestro país necesita más empresarios y debemos
promover una mayor colaboración entre las empresas espa-
ñolas, especialmente con las afincadas en el extranjero”. En
este sentido, apeló al espíritu solidario de todas ellas para
ayudarse a la hora de aterrizar en nuevos mercados.
Agencias de España es una organización profesional y
empresarial, independiente, de ámbito nacional, sin ánimo
de lucro y formada por las principales empresas de capital
mayoritariamente español que gestionan la comunicación
comercial e institucional de marcas, compañías e institucio-
nes en cualquiera de sus manifestaciones. La asociación se
creó para asumir el reto y la responsabilidad de promover,
defender y liderar un cambio de mentalidad en el sector, y la
percepción del mismo en la sociedad española.
Marca España: es el momento de creer en
nosotros mismos
Moderados por el director de Comunicación de ESIC, Juan Pa-
blo Arrieta, la primera mesa de debate contó con la interven-
ción de Jacob Benbunan, cofundador y CEO de Saffron, además
de presidente de Aebrand; Jorge Cachinero, director senior de
Reputación, Innovación y Desarrollo Corporativo de Llorente &
Cuenca –ambos miembros de la Junta Directiva de Agencias
de España–, y de José María Cubillo, director del Departamen-
to Académico de Dirección de Marketing de ESIC y editor de la
revista científica ESIC Market. Los tres compartieron sus cono-
cimientos e impresiones sobre la importancia y gestión de la
marca país.
En palabras de Benbunan, esta “es una cuestión de asocia-
ciones y percepciones”. Actualmente, cada país compite con
el resto en todos los sectores. Si tenemos en cuenta que en
OPINIÓN DE EXPERTOS / ESIC/Agencias de España
Un paso hacia
laregeneración
Es fundamental
para el prestigio de
nuestro país que las
multinacionales españolas
sigan siendo líderes
Simón Reyes MARTÍNEZ Córdova
Director general de ESIC

abr’13 } 31
2012 había en el mundo 194 naciones, frente a las 69 de 1919,
la cosa se complica. Como paradigma: Estados Unidos, cuya
marca país es la más admirada, en parte gracias al fuerte
sentimiento de nación de sus ciudadanos.
El CEO de Saffron destacó que la marca de los países se
ha convertido en un imperativo comercial, “es un activo”.
“España ya es altamente competitiva como nación y líder de
muchos mercados, pero le hace falta generar confianza”. En
su opinión, la creatividad, la capacidad de improvisación y el
espíritu emprendedor son atributos propios del país. Benbu-
nan puso el foco en el talento como clave del éxito, si bien “el
reto es saber identificarlo y desarrollarlo adecuadamente”.
Asimismo, se mostró optimista al hablar del proyecto Mar-
ca España, una política de Estado cuya eficacia reside en el
largo plazo. “Nos damos cuenta de que, ahora mismo, la si-
tuación del país no permite hacer grandes campañas de co-
municación ni lanzar grandes mensajes, pero creo que esta-
mos haciendo bien los deberes, construyendo una plataforma
y trabajando en las áreas clave para que, cuando llegue el
momento, que llegará pronto, podamos implantarlo”.
En este mismo sentido se expresó Jorge Cachinero, quien
también es miembro del Observatorio de la Marca España
del Real Instituto Elcano, uno de los ejes del proyecto: “Creo
que, por el momento, las cosas se están haciendo bien y se
ha concebido una arquitectura adecuada”, que cuenta con el
Alto Comisionado, el Observatorio Marca España, el Foro de
Marcas Renombradas Españolas y el Ministerio de Asuntos
Exteriores y Cooperación.
Para Cachinero, es el momento de la reputación, a la que
califica como la palanca directiva de generación de valor del
siglo XXI. Por eso, defendió la necesidad de poner mayor én-
fasis en su gestión. Con una intervención provocadora, que
no dejó indiferente a nadie, el directivo de Llorente & Cuenca
argumentó su tesis con detalle y animó a hacer un esfuerzo
para poner en valor todos los activos reputacionales.
“Detrás de la reputación hay una aspiración y ambición
transformacional; en cambio, la marca es transaccional, bus-
ca un acuerdo rápido para comprar, vender y seguir adelante.
El concepto de la reputación es holístico, afecta a todos los
grupo de interés; mientras que el de la marca se refiere a los
clientes. En la reputación, el foco está en los hechos; en la
marca, en las palabras e imágenes”, manifestó.
Desde el punto de vista directivo, la reputación da precisión
en la identificación de los ámbitos/dimensiones o atributos
dañados de un país, una ciudad o una empresa. Por tanto,
“es fundamental conocer qué elementos de la reputación de
España están dañados, para arreglarlos, y cuáles no, para
potenciarlos”. Los atributos blandos de la reputación de Es-
paña (sol, playas, gastronomía, hospitalidad, cultura, saber
vivir…) “siguen estando en muy alta estima, mientras que la
solidez financiera, la estructura económica y la confianza son
los atributos más dañados”.
Para finalizar, advirtió de los riesgos de gestionar la repu-
tación de España hoy: “Quizá el cuándo no es el momento
presente, hasta saber cómo: un problema que sin duda es
más profundo que un logo y una campaña y que requiere de
otras herramientas”.
Debemos promover
una mayor colaboración
entre las empresas
españolas, especialmente
con las afincadas en el
extranjero
Marta Aguirrezabal
Presidenta de Agencias de España
La marca de los países
se ha convertido en un
imperativo comercial
Jacob Benbunan
CEO de Saffron
La reputación es la
palanca directiva de
generación de valor
del siglo XXI
Jorge Cachinero
Director senior de Reputación, Innovación y
Desarrollo Corporativo de Llorente & Cuenca

Acerca del deterioro de las cotas de notoriedad que la
Marca España viene sufriendo desde hace años y de la pér-
dida de autoestima y confianza del país, José María Cubillo
afirmó con contundencia que “nadie va a creer en nosotros
más que nosotros mismos”. En un momento en el que Es-
paña “genera dudas entre los empresarios, los inversores,
los turistas académicos, los socios europeos y los inmi-
grantes”, es necesario regenerar las dimensiones que es-
tán dañando la marca país, algo que “solo se construye con
buen Gobierno”.
Para superar lo que el director del Departamento Acadé-
mico de Dirección de Marketing de ESIC denomina “las sietes
fracturas de la marca España” (la fractura económica, la so-
cial, la política, la institucional, la territorial, de la confianza y
de la moral colectiva), es esencial la formulación e implemen-
tación de estrategias específicas desde el Gobierno. Cubillo
defiende la construcción de la Marca España desde la escue-
la, y su impulso a través de la acción de las empresas en el
exterior, de los Embajadores y de los propios españoles. “Los
ciudadanos son los máximos responsables de la marca país
y ciudad, que se construye desde los pilares de la sociedad”.
Antes de finalizar su intervención, José María Cubillo ins-
tó a las empresas españolas –que son al mismo tiempo un
actor principal y un potencial beneficiario del proyecto Marca
España– a abordar sus proceso de internacionalización de
forma ética, responsable y respetando la cultura local.
En representación de Agencias de España, Gonzalo Figari
y Miguel Olivares, socio fundadores de D6 y La Despensa,
respectivamente, presentaron una selección de spots reali-
zados por los asociados españoles y emitidos en otros paí-
ses, como muestra del talento creativo made in Spain.
La segunda parte de la jornada arrancó con la ponencia de
Pablo Juantegui, consejero delegado de Telepizza y miembro
del Foro de Marcas Renombradas Españolas, quien contó la
experiencia de internacionalización de la compañía.
Haciendo Marca fuera de España
Telepizza, la multinacional española fundada en 1987 con
carácter de empresa familiar, es actualmente la quinta com-
pañía del mundo y la primera no americana en la categoría
pizza, con 60 millones de clientes y presencia en 11 países.
Según explicó su consejero delegado, las previsiones de
expansión para el período 2013-2016 persiguen ampliar su
presencia en los mercados de alto crecimiento, como son:
Latinoamérica, Oriente Medio y Europa del Este.
Para conseguirlo, no pierden de vista sus pilares estra-
tégicos: “flexibilidad: nos adaptamos a la particularidad de
los país en todos los sentidos (multitud de formatos, loca-
lización, adecuación del producto a la demanda social); co-
bertura: llegar a cada país nos exige convertirnos en líderes
y lograr una masa crítica tal que permita tener economías
de escala y alcanzar la eficiencia en costes, además de con-
seguir un reconocimiento de la marca (brand awareness); y
diferenciación: a través de la experiencia del consumidor
(customer experience), la calidad y la tecnología.
Juantegui subrayó que, para alcanzar una marca con re-
conocimiento global, es fundamental adaptarse a las necesi-
dades locales, lo que también implica “adaptar la política de
imagen y de marketing al país”. Resulta curioso cómo algo
tan cotidiano en España como comer una pizza, en Perú es
todavía aspiracional: “Salir a comer una pizza es una excep-
ción para las familias peruanas”. Durante su ponencia, puso
en valor la contribución de las agencias en la construcción
de la marca global de Telepizza, a las que considera partners
estratégicos en su proceso de internacionalización.
A continuación, tomó la palabra José María Hernando,
director de la División de Tecnología, Industria y Servicios
Profesionales del ICEX, para quien “la marca país es una
fuente de riqueza, puesto que ayuda a competir de manera
estratégica en el escenario internacional globalizado”. Según
Hernando, “la imagen de la marca país española, como eco-
nomía internacionalizada, aparece en un nivel similar a la de
Italia y Francia”, y se refirió a “la internacionalización de las
empresas españolas, a la entrada en el euro y al salto en la
gestión de las infraestructuras” como los grandes factores
que han propiciado una mejora de la Marca España.
Tampoco quiso dejar pasar la oportunidad sin poner de re-
lieve el liderazgo mundial de España en diferentes sectores,
algo en lo que posteriormente incidió Carlos Espinosa de los
Monteros, responsable de la conferencia de clausura.
OPINIÓN DE EXPERTOS / ESIC/Agencias de España
Una marca país fuerte
solo se construye con
un buen gobierno
José María Cubillo
Director del Departamento Académico de
Dirección de Marketing de ESIC
Para lograr una marca
con reconocimiento
global, es fundamental
adaptarse a las necesidades
locales
Pablo Juantegui
Consejero delegado de Telepizza

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