1. Liderando en tiempos
de cambio
L Peter F. Drucker y Peter M. Senge
Peter F. Drucker y Peter M. Senge, considerados
dos de los pensadores más influyentes de los
últimos años, aportan su visión del futuro y
de los cambios a los que tendrán que enfrentarse
las organizaciones.
urante años, Peter F. Drucker y Peter M. Senge han sido dos de los
D nombres más importantes en el pensamiento de gestión. En la
entrevista que se reproduce a continuación, ambos aportaron sus
opiniones sobre el futuro y los motivos por los que las empresas deben
aprender a alejarse de un buen producto.
Senge: Si tuviera que señalar dos novedades de un futuro próximo que
serán radicalmente diferentes de la actualidad, ¿cuáles serían?
Drucker: En primer lugar, una gran proporción (probablemente la gran
mayoría) de los directivos no estará hasta la edad tradicional de jubilación
en la empresa en la que actualmente se encuentra. Se irán mucho antes y
puede que se acojan oficialmente a la jubilación anticipada. No obstante,
luego seguirán trabajando, con una dedicación más o menos plena, hasta
bien entrados los setenta años. En segundo lugar, mientras continúen
trabajando, que probablemente será durante el resto de sus vidas, volverán
a estudiar de un modo u otro; como mínimo, una vez cada tres años. No
quiero decir simplemente que lean un libro o asistan a un seminario; quiero
decir que volverán a estudiar. Creo que estos cambios son predecibles y
ocurrirán, y muy pocos de los directivos que conozco, situados en empresas
o en organizaciones no lucrativas, están preparados para algo así.
Senge: Estoy de acuerdo. En los últimos años he visto cómo muchas
personas iniciaban segundas trayectorias mucho después de lo que nunca
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Las personas hubieran creído y de maneras que nunca hubieran previsto. En muchos
aspectos, creo que gran cantidad de estas personas han descubierto que su
deberán aprender trabajo como agentes independientes es mucho más interesante, de algún
a ocuparse modo, que su trayectoria básica, su primera carrera profesional.
de sus propias Drucker: Hace 40 años, cuando yo decía esto mismo, todos hablaban de
carreras y a saber que la organización y el departamento de personal se ocuparían de
nuestras carreras profesionales. Por cierto, los japoneses todavía creen en
dónde pueden ello. Las personas deberán aprender a ocuparse de sus propias carreras y a
buscar un puesto saber dónde pueden buscar un puesto y cuándo es momento de irse.
y cuándo es
Senge: ¿Estos cambios que vemos ahora se acelerarán en el futuro?
momento de irse
Drucker: La mayoría de las personas cree que en los últimos años se
han producido grandes cambios. De hecho, esto sólo se debe a que los 30
años anteriores fueron muy continuos. Estamos en ese punto en el que la
transición vuelve sobre sí misma. En los últimos 500 años, Occidente ha
atravesado dos grandes transiciones: una a partir de Gutenberg y otra a
partir de la máquina de vapor. Después de 40 ó 50 años, se produce un
cambio total y en este punto es precisamente donde estamos.
Una de las consecuencias de esto es que todas las organizaciones
tendrán que ser líderes del cambio. No podemos gestionar el cambio; sólo
podemos anticiparnos a él. Además, no hemos hecho más que empezar a
notar los efectos de la revolución de la información. El comercio
electrónico es un cambio fundamental y, permita que le diga, como suele
suceder, nadie lo había previsto. Por encima de todo, el comercio
electrónico hará que las multinacionales, como las conocemos en la
actualidad, queden obsoletas. Y, al mismo tiempo, podemos afirmar con
seguridad (o con un 90% de probabilidades) que los nuevos sectores que
están a punto de aparecer no tendrán relación alguna con la
información.
Por ejemplo, la biotecnología. Me arriesgaré y diré que las piscifactorías
constituirán el nuevo sector más importante de los próximos 30 años.
Estamos pasando de ser cazadores y recolectores de los océanos a ser
acuicultores. Además, hay algunos otros sectores que no tardarán en
aparecer y que tecnológicamente no guardan relación con la información,
pero que tienen mucho que ver con la nueva mentalidad.
Por último, no creo que sea una certidumbre, pero, con toda
probabilidad, el único factor dominante en todos los países desarrollados y
emergentes serán los cambios demográficos. En el mundo de habla inglesa,
la tasa de natalidad apenas es la adecuada para mantener la población,
que se mantiene sólo debido a las elevadas tasas de inmigración.
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En el resto del mundo desarrollado, no hay gente joven. En Italia, la
tasa de natalidad ha caído a un tercio de la tasa de reproducción; en
Japón, es del orden de la mitad de la tasa de reproducción. En todos los
países, excepto en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Australia, el
número de personas menores de 15 años ha entrado en declive. Esto es
algo sin precedentes, nadie tiene experiencia en ello, no sabemos qué
significa... ¿Significa que los jóvenes serán más valiosos y más poderosos?
¿Quiere esto decir que el péndulo oscilará hacia un grupo de mayor edad,
de más de 60 años?
Creo que dentro de diez años, excepto en los países de habla inglesa, el
mercado de la juventud se habrá acabado, de modo que podemos alejarnos
de la cultura extremadamente joven de los últimos 40 años, basada en la
demografía.
Existe la antigua norma de que el grupo de población que es el más
numeroso y, al mismo tiempo, crece más rápido determina la mentalidad y
el espíritu de una época. Desde 1950, en todos los países desarrollados,
este grupo ha estado formado por personas con edades comprendidas entre
15 y 30 años o entre 12 y 25 años. Ahora, el grupo que crece más
rápidamente es el de personas mayores de 55 años. En virtud de todas las
analogías históricas, fijarán el espíritu y la mentalidad de su época. Nadie
sabe a ciencia cierta cómo será.
Senge: Resulta interesante la tendencia a prever cuáles serán las
necesidades de este grupo con edades superiores a los 55 años pensando que
un día fueron jóvenes, pero nada más. Es decir, la cultura de la juventud ha
dominado de tal manera el modo en el que pensamos, que tenemos
tendencia a pensar que las personas mayores son personas que han perdido
su juventud y no personas que, de hecho, están entrando en una nueva
etapa verdaderamente fundamental. En China hay un viejo proverbio que
dice que la mente humana empieza a ser interesante a partir de los 50 años.
Todas las
organizaciones
Drucker: Sí, pero, además, las personas de más de 55 años de nuestros tendrán que ser
días son muy diferentes, física y mentalmente, de las del pasado. Cuando
yo nací, más del 90% de la fuerza de trabajo de todos los países se ganaba líderes del cambio
la vida con duros trabajos de obreros. En este país, la proporción ha
bajado al 20% y el trabajo ya no es tan duro.
Permítame contarle una historia personal: mi tatarabuelo, que fue
Ministro de Trabajo en Austria, en 1910 concedió una medalla de oro a la
acería en la que habían muerto menos personas en un año. Sólo había
muerto un 11‰ y se le concedió la medalla de ese año. El único riesgo
laboral para la mayoría de las personas en la actualidad son las
hemorroides, y sabemos cómo se curan.
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No podemos En la actualidad, las personas mayores tienen horizontes. Están
preparados para viajar, hacen footing y juegan al tenis. A mi padre, que
gestionar estaba en muy buena forma y vivió hasta los 91 años, la idea de jugar al
el cambio; tenis después de los 55 años le parecía inconcebible; se jugaba al tenis
hasta los 40 años.
sólo podemos
anticiparnos a él Por tanto, éste es un grupo de la tercera edad muy poco convencional,
física y mentalmente, y todavía no lo comprendemos por completo. Nadie
ha tenido esa experiencia antes. Aún, no sólo en Estados Unidos, sino
especialmente en Japón e incluso en Francia, esperamos que esas personas
se comporten como las personas seniles y en declive de hace 150 años.
Esto no es así, creo que es algo para lo que nadie está todavía preparado.
Senge: Si éste es el panorama del futuro que usted imagina, ¿cómo
pueden abordar una organización y sus líderes un mundo con todos esos
cambios sin precedentes?
Drucker: Diría dos cosas relacionadas con la cuestión de cómo una
organización debería abordar cambios rápidos. La primera es aceptar que hay
que abordarlos y no pensar que es algo que puede esperar al viernes por la
tarde, al salir de la oficina. Lo segundo es generar siempre receptividad hacia
el cambio, y sólo hay una manera de abordar cambios rápidos: la
incorporación del abandono organizado en nuestro sistema.
Un gran sabio británico del siglo XVIII dijo que no hay nada que
concentre tanto la mente de un hombre como saber que le van a ahorcar
a la mañana siguiente. No hay nada que concentre tanto la mente de un
directivo que saber que, en dos años, va a tener que abandonar el
producto actual. Si no lo hace, no podrá innovar y, además, quedará
rezagado.
La innovación es un trabajo muy duro; son necesarios cinco años para
ver algún resultado. Entre tanto, tu retribución se basa en los resultados
de este año y debes dedicar más dinero y recursos humanos a fabricar el
producto antiguo, a ofrecer el servicio antiguo.
Cada tres años, todas las organizaciones, no sólo las empresas,
deberían sentarse a analizar sus productos, sus servicios y sus políticas, y
decir: “Si no lo estuviéramos haciendo ya y no supiéramos lo que
sabemos, ¿nos meteríamos ahora en esto?”. Si la respuesta es “no”, no
analice nada más.
Senge: Esto suscita una pregunta algo obvia: ¿por qué nos resulta tan
difícil? Desde el punto de vista lógico, tiene mucho sentido; simplemente,
no es posible seguir incorporando cosas nuevas. Al cabo de un tiempo, el
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peso de todo lo que está ahí te inmoviliza. Creo que muchas personas que
se dedican a las artes creativas saben muy bien de qué se trata, porque en
arte creas algo y avanzas, creas algo y avanzas, creas algo y avanzas...
Sin embargo, en organizaciones e instituciones, de alguna manera, la
dinámica cambia por completo y se hace extraordinariamente difícil siquiera
hablar de abandono. Como ha dicho usted, una cosa es decir que el negocio
está muerto y que estamos perdiendo dinero a espuertas; no obstante, a
menudo, el momento oportuno para abandonar es mucho antes...
Drucker: Sí, mucho antes. No hay nada
que concentre
Senge: ... debido a que las posibilidades creativas quedan bloqueadas
al intentar conservar y no abandonar.
tanto la mente
de un directivo
Drucker: Cuando se han conseguido superar los dos primeros años, ya que saber que,
funciona por sí sólo. Los inicios son muy difíciles: tomemos como ejemplo
ese tipo que, a los 22 años, inventó un bolígrafo y basó en él toda su en dos años,
carrera. Ahora está en la cima y llega un joven mequetrefe con un va a tener
invento que deja obsoleto aquel bolígrafo. El tipo ha pasado mucho más
tiempo con su bolígrafo que con su esposa y sus hijos. Es como un hijo;
que abandonar
es su vida y existe una relación emocional. el producto actual
Senge: Es su identidad.
Drucker: He visto muchas personas que no tienen personalidad,
excepto a través de sus productos. Este hecho constituye un problema. Sin
embargo, el abandono es más fácil cuando empiezas y aceptas que el
momento de arrinconar un producto no es cuando ya se ha dejado de
fabricar, sino cuando alguien dice que todavía le quedan unos buenos
cinco años.
Senge: Recuerdo que, hace unos años, tenía un buen amigo que era el
consejero delegado de una empresa informática muy próspera, uno de
cuyos fundadores fue un genio técnico de ingeniería. Este hombre, cada
verano, construía un nuevo balandro. Vivía en Minnesota, donde los
inviernos son fríos, y, en su tiempo libre, el ingeniero-inventor trabajaba
en el taller para construir su balandro. Luego llegaba el verano, que, por
supuesto, en Minneapolis no es muy largo, de modo que ponía el
balandro en el agua a mediados o finales de junio y navegaba durante
dos meses.
Cada año, en octubre, organizaba una fiesta e invitaba a todos a su
casa. ¿Sabe qué hacía en esa fiesta? Decía: “Si no quemo este barco, hay
una parte de mí que siempre estará intentando arreglarlo. Así que debo
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El abandono quemarlo, debo librarme de él, para que esa parte de mí pueda crear algo
nuevo”.
es más fácil cuando
empiezas y aceptas Drucker: He trabajado mucho con música y músicos. Hay una carta de
Beethoven al joven Schubert en la que le aconsejaba al brillante joven:
que el momento “No pierda tiempo en acabar algo que se le resista. Déjelo y empiece algo
de arrinconar nuevo. Verá que, transcurridos dos años, aquello que dejó se acabará por
sí solo”.
un producto
es cuando alguien Senge: Creo, Peter, que estamos ante algo realmente fundamental y he
dice que todavía pensado mucho en ello mientras leía su libro Management Challenges for
the 21st. Century. Realmente hay una diferencia entre orientarse a la
le quedan unos creación y orientarse a la resolución de problemas. Considero que nuestras
buenos cinco años empresas están dominadas por la ética de la resolución de problemas.
Drucker: En parte es culpa de las escuelas de negocios. Y no
menosprecio su influencia en los últimos 50 años. Se puede enseñar
resolución de problemas. En parte, se debe a que las mismas empresas que
estaban ahí en 1939 seguían dominando en 1979. Así, durante 40 años, el
trabajo se ha centrado en el mantenimiento, es decir, en la resolución de
problemas: si el tejado tiene goteras, se colocan algunas tejas más; no se
construye una casa nueva.
Senge: Pienso que es muy acertado que apunte usted a las escuelas de
negocios, porque también me parece que, en un grado más elevado, las
raíces de todo ello están en nuestro sistema educativo. Como señala usted,
es mucho más fácil enseñar respuestas correctas y respuestas erróneas. De
este modo, los niños crecen pensando que la vida se reduce a resolver
problemas y a dar la respuesta correcta.
Drucker: Estoy algo descontento con todo el debate actual sobre
creatividad. Hasta cierto punto, es un manto para ocultar nuestro
problema. No hay falta de creatividad. Sin embargo, en la mayoría de las
organizaciones se hace todo lo posible para aplastarla. Hay muy pocas
excepciones; por lo general, muchas empresas no están dispuestas a
experimentar.
Por supuesto, la peor de ellas es el gobierno. Dos grandes debilidades del
gobierno son, en primer lugar, que todo debe ser inmediatamente nacional;
en segundo lugar, los gobiernos no pueden abandonar sin más. Les resulta
muy difícil. Ésta es una verdadera debilidad del gobierno como actor.
Incluso las pequeñas empresas pueden encontrar muy difícil
experimentar. Yo digo a cada uno de mis clientes: “No haga un estudio;
salga ahí y experimente. Encuentre un mercado en el que sea fuerte y esté
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lo bastante distanciado, y pruébelo. Después de tres semanas sabrá diez
veces más de lo que sabría a partir de cualquier estudio y le habrá costado
mucho menos”. Son muy reticentes a hacerlo. Les encantan los estudios en
tres tomos con muchos gráficos generados por ordenador. Sin embargo,
todo lo hay que hacer es salir al supermercado más próximo e intentar
vender un producto para verificar que nadie lo compra.
Senge: Claramente, es necesario que haya cierta disposición a asumir
riesgos y a probar cosas. ¿Qué más hace falta para liderar el cambio?
Drucker: Hay que infundir a toda la organización la idea de que el
cambio es una oportunidad y no una amenaza. Eso conlleva mucho
trabajo. Luego, sistemáticamente, hay que observar el cambio. Se empieza
a partir de un éxito no previsto, porque ésa suele ser la primera indicación
de una oportunidad. Es entonces cuando se observan los cambios que se
han producido.
En un libro que escribí hace años intenté definir las áreas en las que
había que buscar (la demografía es siempre una de ellas, así como la
tecnología es otra, pero las demás varían según el sector) con la siguiente
pregunta: ¿sería esto una oportunidad para nosotros? Posteriormente, si
parece que lo es, se asignan una o dos personas válidas para trabajar en
ello. Merece la pena.
Al mismo tiempo, es necesaria cierta receptividad con respecto a lo que
ocurre en el exterior. No sé cuántas personas sabrán que IBM existía ya en
1934 ó 1935, cuando sus abogados habían preparado una solicitud de
suspensión de pagos de la empresa.
IBM iba a la quiebra por su primera máquina contable, que el viejo
Watson había diseñado para los bancos, sin tener en cuenta que en 1934
ningún banco estadounidense compraba nada. No se vendió ni una.
Entonces, en una cena coincidió con una señora de mediana edad que le
preguntó: “¿A qué se dedica usted?”. Ella nunca había oído hablar de esas
máquinas y él se las describió. Ella le respondió: “Necesitamos tres
mañana mismo”. Él miró a esa mujer de mediana edad y le preguntó:
“¿Para qué?”. Ella dijo: “Soy la bibliotecaria jefe de la Biblioteca Pública
de Nueva York y no podemos llevar un inventario de nuestros libros”. Al
En la mayoría de
día siguiente le vendió cinco máquinas y con ello salvó a IBM. Esta las organizaciones
historia es real. Hay que estar preparado para cosas así. se hace todo
La actitud que debería tener la alta dirección es la de alguien que lo posible
disfruta con lo inesperado. Lo más importante que tengo que decir a los para aplastar
miembros de las organizaciones es que no se les paga por ser listos; se les
paga por hacerlo bien.
la creatividad
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Senge: Hay un elemento del que habla usted que no se tiene en cuenta
en la formación empresarial. Se supone que calculamos cosas. Se supone
que hacemos funcionar la máquina y corregimos los problemas cuando se
producen. No obstante, al crear algo, buena parte de los resultados más
importantes son los que no esperábamos y así es como reconocemos y
abordamos la sorpresa. Es una mentalidad muy diferente. De algún modo,
valoras lo inesperado.
Drucker: Durante los próximos 20 años, valorar lo inesperado, los
resultados que no esperábamos será absolutamente crucial, ya que habrá
muchas sorpresas. Y si cada sorpresa es una amenaza, no duraremos
mucho. No digo que cada sorpresa sea una oportunidad, sino que cada
sorpresa es algo que deberemos tomar seriamente.
Senge: El problema que encontramos en muchas organizaciones es que
la gente descarta inmediatamente la mayoría de las sorpresas porque las
considera no relevantes.
Drucker: Todo el sistema de información fomenta de algún modo que
se descuiden las oportunidades y se ignoren las sorpresas, pero también es
bastante fácil cambiarlo. Hace 50 años, un amigo y mentor mío inventó
un sistema utilizado en una gran empresa que se ha convertido en un
gran éxito.
Todos los directivos, hasta el supervisor de primera línea, se sentaban
una vez al mes a escribir una carta sobre un tema: lo inesperado. No una
carta sobre lo que iba bien o sobre lo que iba mal, sino sobre lo
inesperado. Luego mantenían una reunión y analizaban esos temas con la
pregunta: ¿Esto nos dice algo?
Ahora bien, la gran mayoría no decía mucho, sólo eran anécdotas. Sin
embargo, había tres o cuatro que eran relevantes. Así, la organización,
una empresa farmacéutica, ha pasado de ser un fabricante de productos
indiferenciados sin ninguna relevancia a ser uno de los líderes mundiales,
todo gracias a la sorpresa, a sorpresas clínicas, como la que se produce
cuando un médico utiliza una medicación para algo para lo que no había
sido desarrollada y consigue sorprendentes resultados.
La actitud
que debería tener Es necesario centrarse en el éxito, especialmente en el éxito inesperado.
La mayoría de los problemas no puede resolverse; sólo se puede sobrevivir a
la alta dirección ellos. Y uno sobrevive a los problemas quitándoles importancia a través del
es la de alguien éxito.
que disfruta Sobre todo, se trata de asignar personas. He aprendido a hacer lo
con lo inesperado siguiente: anotar en una hoja de papel nuestras oportunidades y riesgos. A
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continuación, preparo una lista de algunas prioridades; con una sola no se
consigue mucho. Entonces tomo una lista de las personas con mejor
rendimiento y mejor preparadas de la organización e intento encajar
ambas listas.
Senge: Creo que ésta es una de las lecciones más simples y básicas
para los líderes: detectar hacia dónde quiere ir la energía y trabajar en ese
sentido. Pienso que, a veces, una parte de nosotros quiere corregir a las
personas que están equivocadas en lugar de construir lo que queremos que
ocurra.
Durante
No sé si le habrá ocurrido alguna vez, Peter, pero recuerdo que hace los próximos
años, al empezar a dar clases, descubrí que tenía un hábito cuando estaba
frente a un grupo de personas: si había 25 personas atentas y una persona
veinte años, valorar
con los brazos cruzados y la cabeza baja, ¿en quién centraba yo toda mi lo inesperado,
atención? En la única persona que no estaba atenta.
los resultados
Drucker: Todos pasamos por ahí. que no esperábamos,
será absolutamente
Senge: Debes ser consciente de ello; hay que dejar a esa persona ahí y
trabajar con las personas que están verdaderamente interesadas. Es una de crucial, ya que habrá
las lecciones más simples y básicas de todo liderazgo en cualquier escenario. muchas sorpresas
Ahí tienes la energía intentando fluir, pero ¿cómo trabajas con ella?
Drucker: Hay una ley humana que dice que la distancia entre los que
están arriba y la media es una constante. Es terriblemente difícil trabajar
con esa inmensa media. Trabajas sobre los pocos que están arriba y los
elevas, y el resto seguirá, incluso aquéllos que están sentados con los
brazos cruzados y las cabezas bajas.
He trabajado bastante con escuelas que funcionan, que son en gran
parte escuelas parroquiales cristianas. La diferencia es muy simple:
nuestras escuelas públicas de hoy se centran en los problemas, mientras
que la escuela parroquial se fija más en los niños que quieren aprender.
Ésa es toda la diferencia. Por esta razón, hace posible que los niños
aprendan; los empuja más y más. El resto sigue. No digo que sea fácil,
pero funciona.
También he trabajado con algunos directores de orquesta, como Georg
Solti, que transformó la Orquesta Sinfónica de Chicago de algo mediocre
en una orquesta de primera clase y al que pregunté: “¿Cómo lo ha
conseguido?”. Respondió: “Observé a los 128 miembros de la orquesta y
detecté 20 que eran grandes talentos y querían destacar; entonces, trabajé
con ellos. Tuve que despedir a un segundo oboe, pero, para casi todos los
demás, de pronto los estándares y la visión habían cambiado”.
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Senge: Esto enlaza con algo que ha mencionado antes, cuando ha
afirmado que en las organizaciones no hay escasez de creatividad. La
cuestión es ¿prestamos atención a la creatividad que está ahí, intentando
salir, o estamos ocupados intentando que todo avance a paso cerrado?
Drucker: Una manera de describirlo es que muchos de los directivos de
todas las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a
preocuparse por si necesitamos una cuarta copia en papel carbón y muy
poco por la finalidad de ese informe. Las organizaciones tienen fuerza de
gravedad, su peso se ve constantemente atraído a orientarse hacia los
problemas y la mediocridad, y hay que oponer resistencia continuamente.
Además, no muchas organizaciones son buenas en lo que llamo
“explotación del éxito”. Analicemos el caso de Sony. Básicamente, todo lo
que Sony ha hecho ha sido prosperar a partir de la grabadora y construir
sobre una explotación. Si lo incorporamos a la organización y lo exigimos
a todos sus miembros, entonces generamos receptividad para una
orientación hacia las oportunidades y no hacia los problemas.
Por encima de todo, creamos una fuente de disfrute. Sé que esto no es
académicamente serio, pero las organizaciones con buenos resultados
disfrutan de lo que hacen. Siempre me preguntan cómo sé qué tipo de
organización hay que aceptar como cliente. Cuando entras por la puerta, a
los dos minutos ya sabes si disfrutan. Si no disfrutan, entonces es mejor
no trabajar con ellos. Sin embargo, si les gusta lo que hacen y creen que
mañana será mejor, se genera un clima totalmente diferente.
Senge: ¿Recuerda que una vez, en el pasado, hablamos de lo que
distingue a las organizaciones voluntarias? Tenemos tendencia a pensar
que en una organización tradicional las personas obtienen resultados
porque la dirección quiere resultados, pero la esencia de una organización
voluntaria es que se obtienen resultados porque se quieren esos resultados.
Creo que lo que ha dicho antes es muy cierto. Es sorprendente que nos
cueste tanto entender que, si las personas realmente están disfrutando de
su trabajo, innovarán, asumirán riesgos y confiarán unas en otras porque
están realmente comprometidas con lo que están haciendo. Esto es
Si las personas divertido. Deming solía hablar del derecho a disfrutar del trabajo y los
están disfrutando estadounidenses pensaban que eso sonaba muy ingenuo y romántico.
Siempre me ha sorprendido que la gente piense que esto es extraño.
de su trabajo,
innovarán, asumirán Drucker: No, no tiene nada de romántico; es puro realismo. Un motivo
de nuestra actitud es la idea heredada de que el trabajo es una maldición.
riesgos y confiarán Es sorprendente la rapidez con la que las personas se deprimen al
unas en otras jubilarse; la mayoría enferma. El trabajo es una de las dos dimensiones del
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ser humano; la otra es el amor y la familia. Así, los que cumplen aman lo
que hacen.
La rutina
de las personas
No digo que les guste todo lo que hacen. Es algo bastante diferente. que disfrutan
Todos tenemos rutinas; hay muchas rutinas. Todo gran pianista debe
dedicar tres horas a practicar escalas cada día, pero ninguno de ellos le de su trabajo es:
dirá que le encante hacerlo. Sin embargo, hay que hacerlo. Aunque no sea “Tengo que hacerlo
divertido, disfrutas porque –he hablado de ello con pianistas–, incluso
después de cuarenta años, sigues sintiendo que tus dedos mejoran. Los
y disfrutar porque
pianistas tienen una maravillosa expresión que oí hace muchos años: me gusta el trabajo”
“Practico hasta que siento mi vida en mis dedos”. Por supuesto que es una
aburrida rutina, pero se disfruta.
Ocurre lo mismo con personas que he conocido en empresas y que
disfrutan de su trabajo. Su rutina es: tengo que hacerlo y disfrutar porque
me gusta el trabajo. Ésta es la diferencia, creo, no entre mediocridad y
buenos resultados, sino entre lo que usted llama “organización que
aprende”, en la que toda la organización crece y entonces cambia el
proceso, y una organización que puede que funcione muy bien, pero a la
que nadie echa de menos después de las cinco en punto. I
Peter F. Drucker
Doctor honoris causa por 22
universidades de todo el mundo,
está considerado el padre
de la gestión moderna.
Peter M. Senge
Profesor titular del
Massachusetts Institute
of Technology y presidente
de la Society of Organizational
Learning, está considerado
el padre del aprendizaje
organizativo.
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