1. Val IT
Marvin Zumbado

2. • ¿Comprarían un carro que funcionara 4 de cada
5 días?
2 de cada 10 proyectos de IT son fracasos

3. Val IT
• Desarrollada por ISACA IT Governance Institute
(ITGI) 02006-2008
• Basada y complementaria a COBIT
• Agrega mejores prácticas para medir,
monitorear y optimizar
• Realización de valor de negocio a partir de las
inversiones de IT
• www.isaca.org

4. Objetivo
• El objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que
las organizaciones consigan valor de las
inversiones en TI, con un costo adecuado y un
aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del
ITGI proporciona guías, procesos y prácticas de
soporte para ayudar a la dirección a comprender
y llevar a cabo las inversiones en TI.

6. Val IT y COBIT: Una relación
sinérgica.
• Con el apoyo invaluable de un grupo de expertos
reconocidos internacionalmente en gobierno,
control, seguridad y auditoría; el ITGI ha tenido
cuidado de diseñar este marco de trabajo para
asegurar que usando juntos Val IT y COBIT se
provee a los tomadores de decisiones de negocio
y TI de un comprensivo marco de trabajo para la
creación de valor a través de servicios de TI de
alta calidad. Val IT complementa a COBIT y a su
vez es soportado por éste.

7. Val IT y COBIT: Una relación
sinérgica. ( Cont.)
• Entender la relación entre estos dos marcos de
trabajo es vital. Val IT tiene la visión de gobierno
de la empresa. Ayuda a enfocarse en dos de las 4
preguntas relacionadas con gobierno de TI:

8. Val IT ¿Lo estamos
haciendo de la
manera
correcta?
(arquitectura)
¿Estamos ¿Está saliendo
haciendo lo bien?
correcto?(estrate (entrega/delivery
gia) )
¿Estamos
recibiendo los
beneficios?
(valor)

9. • Como un marco de trabajo comprensible para el
diseño y entrega de servicios de TI de alta
calidad, COBIT establece las buenas prácticas
para las funciones de TI que contribuyen como
medios para el proceso de creación de valor.
• Val IT establece las buenas prácticas para los
fines o resultados, así habilita a las empresas
para medir, monitorear y optimizar el valor
tanto financiero como no financiero de
inversiones en TI.

12. Conceptos Previos
• Valor: Resultado final del negocio después de una inversión en TI
• Cartera: Una agrupación de programas, proyectos, servicios o
recursos seleccionados para optimizar el retorno de negocio.
• Programa: Un grupo estructurado de proyectos interdependientes
que son necesarios y suficientes para lograr resultado comercial y
entregar valor como cambios en la naturaleza del negocio, procesos
comerciales, el trabajo realizado por las personas.
• Proyecto: Un conjunto estructurado de actividades relacionadas
para entregar a la empresa una capacidad definida basada en un
plan acordado y presupuestado.

15. Principios (Inversiones)
• Las inversiones en TI serán gestionadas como
una cartera de inversiones.
• Las inversiones en TI incluirán el alcance global
necesario para lograr valor de negocio.
• Las inversiones en TI serán gestionadas a lo
largo de un ciclo de vida económico.

16. Principios (Valor)
• Las prácticas para la entrega de valor reconocerán que
hay categorías diferentes de inversiones que se evaluarán
y gestionarán de manera diferente.
• Las prácticas para la entrega de valor definirán y
supervisarán métricas clave y responderán rápidamente
a cualquier cambio o desviación.
• Las prácticas para la entrega de valor comprometerán a
todos los stakeholders y asignarán la responsabilidad
apropiada para la entrega de las capacidades y la
realización de beneficios para el negocio.
• Se supervisarán las prácticas para la entrega de valor
continuamente, evaluándolas y mejorándolas.

17. Procesos y Prácticas de Gestión
• Las prácticas de gestión son características de
los procesos con éxito. Cada empresa necesita
considerar sus propias políticas, tolerancia al
riesgo y el entorno antes de seleccionar las
prácticas de gestión que mejor se aplican a la
empresa. Las prácticas de gestión clave vienen
proporcionadas por los siguientes tres procesos

19. 1. Gobierno de Valor (VG, Value
Governance)
• Establecer el gobierno, seguimiento y control.
• Proporcionar dirección estratégica a las
inversiones.
• Definir las características de la cartera de
inversiones.

20. 1. Gobierno de Valor (VG, Value
Governance)
• VG1 Asegurar un liderazgo informado y de
confianza
• VG2 Procesos implementados y definidos
• VG3 Roles y responsabilidades definidas
• VG4 Asegurar una contabilidad apropiada y
aceptada

21. 1. Gobierno de Valor (VG, Value
Governance)
• VG5 Requisitos de información definidos
• VG6 Requisitos de información establecidos
• VG7Estructuras organizacionales establecidas
• VG8 Dirección estratégica establecida
• VG9 Categorías de inversión establecidas
• VG10 Determinar la cartera de inversión
objetivo
• VG11 Definir los criterios de evaluación por
categoría

22. 2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio
Management)
• Identificar y mantener los perfiles de los
recursos.
• Definir los márgenes de la inversión.
• Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o
rechazar las inversiones.
• Dirigir la cartera global.
• Monitorear e informar el desarrollo de la
cartera.

23. 2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio
Management)
• PM1 Mantener un inventario de recursos
humanos
• PM2 Identificar los requisitos de los recursos
• PM3 Ejecutar un análisis de la desviación
• PM4 Desarrollar un plan de recursos
• PM5 Monitorear la utilización de recursos y su
utilización
• PM6 Definir el umbral de inversión
• PM7 Evaluar el caso de negocio

24. 2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio
Management)
• PM8 Evaluar y asignar puntuación relativa al
programa del caso de negocio
• PM9 Crear una visión global de la cartera de
inversión
• PM10 Realizar y comunicar la decisión de la
inversión
• PM11 Lanzar y sub-dividir programas seleccionados
• PM12 Ejecución organizada de la cartera de
inversión
• PM13 Re-priorizar la cartera de inversión
• PM14 Monitorear e informar de la ejecución de la
cartera de inversión

25. 3. Gestión de Inversión
(IM, Investment Management)
• Identificar los requisitos de negocio.
• Desarrollar una clara comprensión de los programas
de inversión candidatos.
• Analizar las alternativas.
• Definir y documentar un caso de negocio detallado,
incluyendo el detalle de los beneficios.
• Asignar claramente las responsabilidades.
• Gestionar el programa a través de su ciclo de vida
económico completo.
• Monitorear e informar el desarrollo del programa.

26. 3. Gestión de Inversión
(IM, Investment Management)
• IM1 Desarrollar una definición de alto nivel
sobre la oportunidad de la inversión
• IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial
• IM3 Desarrollar una clara comprensión de los
programas candidatos
• IM4 Ejecutar un análisis de alternativas
• IM5 Desarrollar un plan de programa

27. 3. Gestión de Inversión
(IM, Investment Management)
• IM6 Desarrollar un plan de realización de
beneficios
• IM7 Identificar el ciclo de vida de los costos y
beneficios
• IM8 Desarrollar un programa detallado del caso
de negocio
• IM9 Asignar contabilidad detallada y
responsable
• IM10 Iniciar, planificar y lanzar el programa

28. 3. Gestión de Inversión
(IM, Investment Management)
• IM11 Gestionar el programa
• IM12 Gestionar y seguir los beneficios
• IM13 Modificar el caso de negocio
• IM14 Monitorear e informar sobre la ejecución
del programa
• IM15 Retirar el programa

29. Proceso
• El gobierno del valor establece el marco global de
gobierno, la dirección estratégica, las características
deseadas de la cartera de inversión, así como
recursos y restricciones en las que la cartera de
inversión debe ejecutarse.
• La dirección de inversiones define el programa
potencial, basándose en los requerimientos del
negocio, determinando si merecen ser considerados
y enviando los programas de inversión candidatos
para su evaluación, en base a su alineación con los
objetivos estratégicos, el valor comercial, financiero
y no financiero, y el riesgo tanto en la consecución
como en los beneficios.

30. Proceso (cont.)
• La dirección de la cartera de inversión evalúa y prioriza
programas, dentro de los recursos y las restricciones, y
enviando los programas seleccionados a la cartera activa
para su ejecución.
• La dirección de inversiones lanza y gestiona la ejecución
de los programas activos e informa sobre el desarrollo a
la dirección de la cartera de inversión.
• La dirección de la cartera de inversión monitorea el
funcionamiento del todo, ajustándola cuándo sea
necesario, en respuesta a cómo se esté ejecutando el
programa o a cambios en las prioridades del negocio.
• La dirección del programa retira los programas cuando
hay acuerdo en que el valor deseado ha sido obtenido.

32. Caso de Negocio
• Es visto como un demonio necesario o una carga
burocrática que se debe pasar para obtener los
recursos financieros y otros recursos necesarios.

33. Caso de Negocio (Cont.)
• El foco se pone en el proyecto y los costos de la
tecnología, con una pequeña discusión de los
beneficios y/o cambios que se deben realizar en
el negocio, para crear o sostener valor por el uso
de la tecnología

34. Caso de Negocio (Cont.)
• El caso de negocios no es un documento de
única vez y estático, es una herramienta
operacional que debe ser continuamente
actualizado para reflejar la realidad, para
proveer las bases para una toma de decisiones
informada – no solo el compromiso inicial de los
recursos, sino que la gestión de la inversión a
través de su ciclo de vida económico.

35. ¿Estamos haciendo lo correcto?
• ¡Qué se propone? ¿Para qué resultados de
Negocio? ¿Cómo contribuyen los proyectos
dentro de los programas?

36. ¿Lo estamos haciendo
correctamente?
• ¿Cómo se realizará? ¿Qué se está haciendo para
asegurarnos que encajará con las capacidades
actuales y futuras?

37. ¿Lo estamos logrando bien?
• ¿Cuál es el plan de trabajo? ¿Qué recursos y
fondos son necesarios?

38. ¿Estamos obteniendo los beneficios?
• ¿Cuál es el valor del programa? ¿Cómo se
entregaran y realizaran los beneficios?

39. Desarrollo de un caso de Negocio
• El caso de negocio debe desarrollarse desde una
perspectiva estratégica – desde arriba hacia
abajo – comenzando con un claro entendimiento
de los resultados de negocio esperados, el
alcance completo del esfuerzo requerido para
alcanzar esos resultados, los roles y
responsabilidades principales, y detalles de las
hitos y tareas críticas.

41. Necesita ser documentado
• Resultados (finales e intermedios)
• Iniciativas (con su contribución esperada a los
resultados)
• Costos
• Riesgos
• Supuestos
• Métricas (que pueden medir la concreción de los
resultados y el progreso hacia esos resultados)

42. Ciclo de vida
• Obtener información precisa y exhaustiva al
nivel de detalle apropiado.
• Actualizar continuamente el caso de
negocio a medida que ocurren eventos
internos/externos que pueden influir el caso.
• Usar el caso de negocio como una
herramienta de gestión para soportar la toma
de decisiones informadas a través de todo el
ciclo económico de la inversión.

43. Condiciones para el éxito
• Se recomienda chequear continuamente cada
uno de los procesos de desarrollo de un nuevo
caso de negocio contra algunos factores de éxito.
Los factores típicos pueden ser:

44. Condiciones para el éxito (cont.)
• Claridad de los beneficios del negocio
• Alineación con la estrategia de negocios
• Participación del management ejecutivo
• Una clara definición de los roles y las
responsabilidades
• Metodología de desarrollo de los programas
compartida
• Participación temprana y continua de los usuarios
• Disponibilidad de los recursos y habilidades
apropiada