Metodologias tradicionales para la gestion de proyectos alfaro

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Mg. Emigdio Alfaro
METODOLOGÍAS
TRADICIONALES DE LA
GESTIÓN DE PROYECTOS
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CONTENIDO
I. DEFINICIONES BÁSICAS.
II. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO.
III. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS.
IV. METODOLOGÍAS ACADÉMICAS DE LA
GESTIÓN DE PROYECTOS.
V. FUENTES DE INFORMACIÓN.

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I. DEFINICIONES BÁSICAS
PROYECTO
Es un conjunto de actividades interrelacionadas y
no repetitivas, que están orientadas al logro
de metas específicas y que poseen un inicio y
un fin claramente establecidos.
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PROJECT MANAGEMENT
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para cubrir las necesidades o superar las
expectativas de los grupos de poder de la
organización con respecto a este.

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PROJECT MANAGEMENT
Esto implica balancear las demandas de:
• Alcances, tiempo, costo y calidad.
• Balancear las diferentes necesidades y expectativas.
• Captar requerimientos identificados y no identificados.
Cuando se habla de Program Managment, Project
Management y Task Management se está refiriendo en la
práctica a lo mismo.
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II. CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO
1. Los proyectos tienen un objetivo de tres
dimensiones. Este objetivo acopla: especificaciones
de rendimiento, programación de tiempo y costo
presupuestado. Esto se conoce como la triple
restricción. Esta presenta a su vez tres tipos de
problemas:
A. Problemas de Rendimiento
B. Problemas de Tiempo
C. Problemas de Costos

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PROYECTO
A. Problemas de Rendimiento
• Inadecuada comunicación entre el contratista y el
cliente, ya que por lo general tienen diferentes
percepciones de las especificaciones o no hablan el
mismo lenguaje.
• Supuestos optimistas y ambiciosos por ambas partes.
• El contratista puede hacer un mal diseño del trabajo o
cometer errores en la ejecución del proyecto.
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PROYECTO
B. Problemas de Tiempo
• Se da por lo general cuando se pierde el balance de la
triple restricción.
• Especificaciones no pedidas cambian la planificación
original.
• Los recursos no están disponibles cuando se requieren.
• Un proyecto tiene nuevos requerimientos no establecidos
en el planteamiento original.

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PROYECTO
• La negociación contractual es deficiente. Muchas
veces se opta por un contratista más barato aunque
nos ofrezca un bien o servicio de menor calidad, lo cual
repercute a la larga en mayores costos.
• Prácticamente se tiene que competir para poder
conseguir autorizaciones y por ello no se elabora un
presupuesto adecuado.
• Las estimaciones de costos “optimistas” que no
reflejan las ineficiencias que ocurrirán en la
planificación.
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PROYECTO
• Inadecuado sistema de administración de costos.
Se da muy rara vez.
• El tiempo se excede del plan original.
• Nuevas especificaciones originan mayores costos
adicionales.

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PROYECTO
2. Unicidad. Cada proyecto es único
porque este ocurre una sola vez, tiene
una duración e involucra un grupo de
personas distinto en un instante dado.
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PROYECTO
3. Manejo de Recursos. Los proyectos acoplan
recursos llamados personas y cosas. Muchos
de los recursos están sólo marginalmente bajo
el control efectivo del líder de proyecto. Esta
persona debe organizar los recursos humanos
para tomar ventaja de los recursos físicos
disponibles con el fin de acoplarlos a las metas
técnicas de rendimiento iniciales del proyecto.

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PROYECTO
4. Se desarrollan dentro de una organización. Cada
organización tiene múltiples propósitos en un momento
dado; es por ello que está compuesta de muchos
individuos con habilidades, intereses, personalidades e
impredecibles diversos.
Por ello es que el líder de un proyecto está a menudo
perturbado por las muchas otras direcciones que la
organización maneja. Estas múltiples direcciones
originan que existan muchos proyectos desarrollándose
de manera simultánea.
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PROYECTO
5. Otros Aspectos:
• Su Origen. El tipo o clase de proyecto debe estar
claramente definido desde el inicio.
• El Producto o Resultado Finaltangible que logra.
• Su Patrocinio. El patrocinador de un proyecto puede
ser una empresa privada, una organización
gubernamental, etc; logrando con esto un
comportamiento distinto.
• Tamaño. Indica las proporciones del proyecto.

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III. EL PROCESO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1. Definir las metas del proyecto
2. Planificar como Ud. y su equipo lograrán
satisfacer la triple restricción. El plan
depende de la mezcla de recursos humanos y
materiales a ser usados.
3. Liderar el proyecto, guiando a los recursos
humanos subordinados y otros (incluyendo
subcontratados) para el logro efectivo de las
metas del proyecto.
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III. EL PROCESO DE LA
4. Monitorear el trabajo del proyecto. Notar
como difiere la ejecución del proyecto del
plan inicial para tomar una acción correctiva
(replanificar o cambiar una meta del
proyecto, con la consecuente necesidad de
reacomodar los recursos).
5. Completar el proyecto, asegurándose de
que el resultado final esté acorde con la
actual especificación de requerimientos.

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IV. METODOLOGÍAS ACADÉMICAS
DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
1. DESARROLLO DEL CONCEPTO DE PLANIFICACION DE
REDES.
2. DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS METODOLOGÍAS DE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS BASADAS EN REDES.
3. RESUMEN DE LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS BASADA EN REDES.
4. RESTRICCIONES DE RECURSOS EN LA PROGRAMACION
DE UN PROYECTO.
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IV.1 DESARROLLO DEL CONCEPTO
DE PLANIFICACION DE REDES
El diagrama de redes es esencialmente una
consecuencia del diagrama de barras que fue
propuesto por Gantt en el contexto de los
requerimientos para la Primera Guerra
Mundial.
El gráfico de barras está diseñado primariamente
para controlar el elemento tiempo.

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Los pasos para preparar un gráfico de barras son:
1. Analizar el proyecto.
2. Dividir el proyecto en un número razonable de actividades a ser
programadas.
3. Estimar el tiempo requerido para la ejecución de cada actividad.
4. Colocar las actividades en orden secuencial de tiempo, tomando
en cuenta los requerimientos de ciertas actividades (algunas
actividades deben ser ejecutadas secuencialmente y otras
simultáneamente).
5. Si una fecha de fin es especificada, el diagrama es ajustado hasta
que la restricción es satisfecha.
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DE PLANIFICACIÓN DE REDES
La primera ventaja del gráfico de barras es que
la planificación, la programación y el
progreso del proyecto pueden ser
mostrados gráficamente.
Pese a esta gran ventaja, los gráficos de barras
no tienen mucho éxito en proyectos muy
complejos o largos por las siguientes
razones:

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21
DE PLANIFICACIÓN DE REDES
1. La planificación y programación están
consideradas simultáneamente.
2. La simplicidad del gráfico de barras evita mostrar
suficiente detalle para habilitar la detección a
tiempo de las demoras en la programación de las
actividades con tiempos de duración
relativamente largos.
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3. El gráfico de barras no muestra explícitamente las
relaciones de dependencia entre las actividades.
Es muy dificultoso imputar los efectos de las
demoras en el proyecto a actividades individuales.
4. El gráfico de barras es esencialmente un
procedimiento gráfico manual, difícil de mantener
para proyectos largos y tiene una tendencia a
desactualizarse rápidamente y perder utilidad.

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Las gráficas más comunes de la planificación
de proyectos son:
1. Gráficas de barras de Gantt.
2. Diagramas de redes de proyectos.
3. Redes de proyectos con escala de tiempo.
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1. Gráficas de barras de Gantt
A
B
C
D
E
0 1 2 9876543 10
t

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25
2. Diagrama de Redes de Proyectos
0
1
3
5
6
2
4
A
B
C
H
GF
ED
26
3. Red de Proyectos con escala de tiempo
0 1 2 543
B
G
E H
0
6
4
1 2
5
3 7
F
D
CA
t

14
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IV.2 DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS
METODOLOGÍAS DE ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS BASADAS EN REDES
El desarrollo de los computadores digitales y los
lenguajes de programación dieron las bases para
el desarrollo de la Metodología de Administración
de Proyectos basadas en redes.
28
EVOLUCIÓN
1. HARMONIGRAPH
2. PERT
3. PERT STATISTICAL APPROACH
4. CPM
5. PERT/CPM
6. MÉTODO DE POTENCIALES
7. GERT: Q-GERT, R-GERT, P-GERT.
8. VERT

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29
1. HARMONIGRAPH
1931. Karol Adamieki inventó el Harmonigraph.
En este gráfico, las columnas estaban ordenadas, por
eso las predecesoras de cualquier actividad se
encontraban siempre a la izquierda. Cada columna
de actividad contenía un desplazamiento movible
cuya longitud era proporcional al tiempo de duración
estimada de la actividad y su escala de tiempo
denotaba el inicio y fin de su programación.
30
1. HARMONIGRAPH
25 años después fue reinventado este método (en USA y Gran
Bretaña), ya en la era de los sistemas de computadoras. Se
añadió el elemento esencial: un procedimiento gráfico estricto
para añadir, tabular y aproximar aritméticamente el proceso de
planificación.
1957. La Sección de Investigación de Operaciones de la Central
Electricity Generating Board (Gran Bretaña) investigó el
problema de las plantas de generación eléctrica. Encontraron
una técnica que consistía esencialmente en la identificación de
“la mas larga e irreductible secuencia de eventos”. Este
término fue acortado después a “la mayor secuencia” y
corresponde a lo que llamamos “RUTA CRÍTICA”.

16
31
1. HARMONIGRAPH
Aplicaciones experimentales de esta metodología
entre los años 1958 y 1960 resultaron en
reducciones muy impresionantes de 42% y los
tiempos promedios previos bajaron un 32%.
Mientras se realizaba este estudio en Gran Bretaña,
dos desarrollos similares tuvieron lugar en USA.
Estos fueron los llamados PERT y CPM.
32
2. PERT
El desarrollo de PERT se inició cuando la armada fue
enfrentada con el reto de producir sistemas de misiles
Polaris en tiempo record en 1958. Muchos estudios
indicaron que los proyectos tenían incrementos notables
en los costos y tiempos de duración.
Los proyectos militares indicaron un aumento de 2 a 3 veces
el presupuesto original y los tiempos de duración se
habían incrementado en un 40% a 50%. Los proyectos
comerciales indicaron incrementos de costos de mas de
70% e incrementos de duración de mas de 40%.

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33
2. PERT
Mientras que mucha gente sentía que las estimaciones
originales debieron ser muy optimistas para poder
lograr los contratos, una razón más importante para
estas fallas era lo poco adecuado de las técnicas de
control, planificación y administración de proyectos
para el caso de proyectos complejos y largos.
34
2. PERT
Era necesario un mejor método. Para enfrentar este reto, se
reunió un equipo de investigación con representantes de
Lockhead Aircraft Corporation (contratista principal de
Polaris), la Navy Special Projects Office y la firma de
consultores de Booz, Allen y Hamilton. Este proyecto de
investigación fue designado como PERT, Program
Evaluation Research Task. Desde aquella época a la fecha
vino a ser Project Evaluation and Review Technique. Este
equipo de investigación evolucionó el sistema PERT a partir
de una consideración de técnicas tales como Balance de
Línea, Gráficas de Gantt y distintos reportes de sistemas.

18
35
2. PERT
El tiempo fue lo esencial en el programa Polaris, por eso el
equipo de investigación se concentró en la planificación y
control de este elemento del programa.
Entonces, el PERT se convertía en un apropiado método para
programar y controlar proyectos de investigación y
desarrollo y otros, compuestos principalmente de
actividades cuyos tiempos de duración actuales están
sujetos a variaciones debido al riesgo.
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Un acoplamiento mayor es el procedimiento
estadístico PERT, que involucra la utilización de
la teoría de la probabilidad a la toma de
decisiones gerenciales. Los sistemas de
programación a la fecha estaban basados en la
idea de un tiempo preparado para cada tarea.

19
37
La ventaja de la aproximación estadística del PERT,
desarrollado originalmente por D. G. Malcolm y otros, es
que ofrece un método para calcular la variación debido
al riesgo en cada actividad, permitiendo calcular fechas
de programación y finalmente usar las bases de la teoría
de la probabilidad para calcular la probabilidad de
terminar un proyecto en la fecha programada o antes.
Añadiendo la información del riesgo en cada actividad,
es posible analizar las consecuencias y el costo de
expeditar un proyecto en diversas maneras para poder
planificar mejor el resultado del proyecto.
38
PERT permite controlar la fase de administración
del proyecto con varias formas de reportes
periódicos. El trabajo del equipo de
investigación original de PERT ha sido
extendido a las áreas de planificación y control
de costos, así como a las áreas de
rendimiento o calidad del producto.

20
39
4. CPM
CPM (Critical Path Method) surgió de un trabajo conducido
en Febrero de 1956 por la duPont Company and
Remington Rand Univac.
El objetivo del equipo de investigación del CPM fue
deteminar como reducir al máximo el tiempo requerido
para ejecutar un trabajo de acondicionamiento,
mantenimiento y construcción de una planta.
40
4. CPM
En esencia estaban interesados en determinar la
mezcla óptima de tiempo de duración y costo
del proyecto. El objetivo era determinar la
duración del proyecto que minimice la suma de
costos directos e indirectos.

21
41
4. CPM
Las actividades comprendidas en este tipo de proyecto están
caracterizadas por una cantidad de variación relativa
pequeña, comparada con las actividades del programa
Polaris. A diferencia de PERT, CPM maneja tiempos de
rendimiento de actividad de manera determinística y tiene
como elemento principal la capacidad de lograr una
programación del proyecto que minimice los costos totales
del proyecto.
42
5. PERT/CPM
Los equipos iniciales de PERT y CPM no sabían de la
existencia del otro hasta 1959, cuando se influenciaron
mutuamente. Al final ambos equipos obtuvieron un
resultado similar al Harmonygraphcon la adición de
resultados tabulados por computadora que dan los
tiempos de inicio, fin y retardo de cada actividad y la
necesidad de ordenar los resultados en una variedad
de formas para diferentes usos.

22
43
5. PERT/CPM
El sofisticado algoritmo de optimización Time Cost – Trade
Off de CPM y la probabilidad de reunir elemento
planificado de PERT realmente jugaron un rol mucho
menor en las aplicaciones actuales.
A mediados de los años 60, muchas de las agencias de
gobierno de USA requerían el uso de los suplementos
de control de costos del CPM, además de los
requerimientos del PERT; por ello, desarrollaron
programas de cómputo que los generalizaban,
naciendo así el PERT/CPM.
44
6. MÉTODO DE POTENCIALES
Por la época de investigación del CPM, tuvo lugar en Francia
el desarrollo del Método de Potenciales.
Está basado en una lógica de red, la cual restringe el inicio de
una actividad al retraso de una cantidad de tiempo
especificada después del inicio de una actividad
predecesora.
En tal sentido, este fue el precursor del desarrollo de los
“diagramas de precedencia” que tuvieron lugar en USA en
los años 60.

23
45
7. GERT
Los diagramas de nodos y flechas están basados en una
lógica de red determinística. Esto quiere decir, que cada
ruta de la red es parte necesaria del proyecto; no existen
rutas opcionales o alternativas. No obstante, sabemos
que en muchos tipos de proyectos existe algo de
incertidumbre con respecto a ajustar actividades que
serán incluídas.
46
7. GERT
En proyectos de investigación en particular, muchos
diferentes resultados del proyecto podrían darse
dependiendo de los resultados de ciertas cadenas
de actividades. Una red que muestra sólo un plan
con un solo resultado posible no representaría
adecuadamente la naturaleza real del proyecto.

24
47
7. GERT
La flexibilidad deseada aquí es llamada Ramificación
Probabilística, donde sólo una de muchas actividades
sucesoras es realizada. Otra importante deficiencia
de los esquemas de redes básicos es que no
permiten incorporar ciclos en las redes.
48
7. GERT
El diagrama generalizado que permite incluir ciclos y
ramificaciones probabilísticas es llamado GERT
(Graphical Evaluation and Review Technique) y
fue desarrollado por Alan Pritsker.

25
49
7. GERT
Las primeras actividades de investigacion en GERT
fueron ejecutadas en la Rand Corporation mientras
desarrollaban procedimientos para automatizar
equipos de verificación para el Apolo Program.
50
7. GERT: Q-GERT
Pritsker trabajó luego con muchos grupos dirigiendo el
programa llamado Q-GERT.
Este programa añadió los costos al análisis usual de
tiempos de las redes. Arisawa y Elmaghraby
modelaron costos considerando costos fijos y
variables que incrementaban en el tiempo para cada
actividad del proyecto.

26
51
7. GERT: P-GERT
Fue desarrollado por Pritsker para manipular la notación
del diagrama de nodos.
52
7. GERT: R-GERT
Hebert desarrolló el programa llamado R-GERT que da los
resultados básicos de una simulación de redes de
PERT con la consideración de restricciones de
recursos.
El programa da los tiempos temprano/tardío de inicio/fin e
índices críticos para cada actividad del proyecto, con la
condición de que una actividad no debe ser iniciada
hasta que los recursos requeridos para la actividad
estén disponibles.

27
53
8. VERT
Moeller y Digman desarrollaronVERT, Venture Evaluation
and Review Technique.
Es una técnica de simulación computacional de redes
matemáticas, diseñada para determinar los riesgos
involucrados en la organización de una nueva operación y
en la planificación, control y monitoreo de recursos, y toda
evaluación de proyectos, programas y sistemas en
marcha.
54
8. VERT
Involucra mas funciones de interacción con el usuario que
GERT y es quizás, una evolución lógica para abarcar los
parámetros de tiempo, costo y calidad.

28
55
IV.3 RESUMEN DE LA METODOLOGÍA DE
BASADA EN REDES
La metodología de administración de proyectos
basada en redes es un procedimiento
dinámico de control y planificación. Consta
de los siguientes pasos:
56
BASADA EN REDES
1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. Las actividades y su
correspondiente dependencia tecnológica son definidas
explícitamente en la forma de diagramas de redes. Los
métodos alternativos de redes usan flechas, nodos y
diagramas de precedencia. Este es el paso más importante
en el procedimiento PERT/CPM. Se debe tener mucho
cuidado al hacerlo
2. ESTIMACIONES DE TIEMPO Y RECURSOS. Las
estimaciones de tiempo de duración de las actividades de un
proyecto son muy diversas, primando sobre todo la
experiencia y las capacidades y habilidades de los recursos
involucrados. Posteriormente se verá esto con detalle.

29
57
BASADA EN REDES
3. PROGRAMACIÓN BÁSICA. Los cálculos básicos de
programación dan los tiempos temprano y tardío
permisibles para comenzar o finalizar cada actividad y
podemos identificar la ruta crítica a través de la red e
indicar el retraso de tiempo permisible asociado con las
rutas no críticas.
4. MEZCLA ADECUADA DE TIEMPO Y COSTO. Este
problema está dirigido a calcular un programación de
actividades del proyecto que considere explícitamente
tanto los costos directos como los costos indirectos y
minimice la suma de estos.
58
BASADA EN REDES
5. PROGRAMACIÓN DE RECURSOS. Si se hace una
inadecuada programación de recursos, se hará una
inadecuada programación del proyecto entero. Por
ejemplo, si tenemos recursos con poca capacidad o si
estos recursos no van a estar disponibles en un
momento dado, esto puede llevar a reprogramaciones
de las tareas hasta lograr una combinación adecuada.

30
59
BASADA EN REDES
6. CONTROL DEL PROYECTO. Cuando se ha terminado la
planificación y programación del proyecto, ya está preparado
el formato final para poder ser usado en el control del
proyecto. El proyecto es controlado verificando lo avanzado
contra lo programado, asignando y programando los
recursos, y analizando los efectos de las demoras. Cuando
son requeridos mayores cambios, la red es revisada y es
calculada una nueva programación considerando el tiempo y
los costos. Esto significa que debemos planificar el proyecto
optimizando la relación costo tiempo. La red de tuta crítica
provee una forma muy útil para el control de costos a través
de la ejecución del proyecto.
60
(5) Plan de
Implementación
Aceptable
¿Es satisfactorio el actual plan
de proyecto?
(6) Reportes de estado
periódicos: tiempos
transcurridos, avance, recursos
invertidos, dinero invertido, etc.
No Sí
FASE DE
CONTROL
(4) Resolución de
restricciones de tiempo
y recursosNo
Especificaciones
Iniciales del Proyecto
(2) Estimaciones de
duración de cada
actividad individual y
recursos necesarios
(1) Diagrama de redes
mostrando el plan de trabajo
y restricciones tecnológicas
Modificaciones de tiempo,
costo, rendimiento y
restricciones de recursos
(3) Cálculos básicos de
la Ruta Crítica
(7) Administración,
replanificación y reubicación
de recursos
FASE DE
PLANIFICACION

31
61
IV.4 RESTRICCIONES DE RECURSOS EN LA
PROGRAMACION DE UN PROYECTO
Las restricciones de recursos de un proyecto provocan:
• Reducción los períodos programados con poca actividad.
• Que los retardos dependan de las relaciones con
actividades precedentes y recursos limitados.
• Que los retardos dependan también de la resolución de
conflictos por las prioridades de uso sobre los recursos
limitados.
• La ruta crítica en la programación de un recurso con
capacidad restringida no debe ser la misma cadena de
actividades contínuas que ocurren con recursos
ilimitados.
62
Los problemas mencionados se dan dentro de un proyecto
cuando programamos tareas que se realizarán tanto de
manera consecutiva como paralela para un mismo
recurso.
En el primer caso (programación consecutiva) el retraso
en una actividad origina una demora en la actividad
posterior que depende de esta, y la programación
paralela de las actividades conlleva a que
forsozamente se realice una reprogramación, ya que
una persona sólo puede realizar una tarea en un
instante del tiempo.

32
63
Esta situación descrita es mucho más crítica en entornos
multiproyectos. Pese a que en los libros se
mencionan estos problemas y se advierte de las
consecuencias de obviar esto en la planificación,
recién desde la aparición del concepto de Cadena
Crítica es cuando se ataca el problema desde sus
bases, lo cual será explicado en la siguiente sesión.
64
• Project Management with CPM, PERT and Precedence
Diagramming.
Autores: Joseph Moder, Cecil Phillips y Edward Davis.
Third Edition 1983.
V. FUENTES DE INFORMACIÓN

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