El desafío de promover y potenciar los equipos de trabajo dentro de las organizaciones.

1. ENERO/FEBRERO2015RUMBOALCAMBIOORGANIZACIONAL|113

2. MaríaLauraCabezón
ConsultoraenCambioOrganizacional;MejoraeInnovacióndeProcesosdeNegocios
yDesarrollodeRR.HH.DirectoradeWorkshopIdeasFactory.
HACER POSIBLE LO
IMPOSIBLE
El clima laboral y los equipos de trabajo
62 RRHH

3. ibienelestudiodelclimaorga-
nizacional es reconocido y se
convirtió en un tema de cen-
tral importancia, presente en
las agendas de las empresas debido a su
impacto en los resultados y la produc-
tividad de personas y equipos, su ges-
tión no resulta nada fácil y, en muchos
casos, tras numerosos y costosos inten-
tos por mejorarlo, esta dificultad se tra-
duce en aletargamiento y abandono de
las prácticas tendientes a obtener avan-
ces en dicho sentido.
Cuandohablamosdeequipos,laprime-
ra imagen nos remite a los deportistas.
En sus juegos, ellos logran naturalmen-
te despertar y desarrollar emociones de
intensa lealtad, cooperación, apoyo in-
condicional al servicio de un fin común
y, en muchas ocasiones, también trans-
mitir y contagiar su pasión por aquello
que hacen.
Si adoptamos el concepto de equipo,
se puede pensar en desarrollar esa mis-
ma lealtad, la motivación, la pasión y
el compromiso que asociamos al juego
o al deporte, al entorno de la empresa.
Es un hecho que la gestión adecuada de
los equipos de trabajo tiene un impac-
todirectoenlamejoradelclimalaboral.
Más aún: podremos garantizar el éxito
a largo plazo, mejorar la productividad
y sacar provecho del conocimiento co-
lectivodelaempresa,desarrollandouna
cultura innovadora.
Ahora bien, esto tampoco es una tarea
fácil.¿Cómohacerparapromoverypo-
tenciar los equipos de trabajo dentro de
las organizaciones? ¿Cómo facilitar el
desarrollo de las emociones y el clima
ideal para que estos equipos se desem-
peñen en forma excepcional? ¿De qué
maneraselogragenerarestasinergiaque
mejora constantemente la organización
en general?
Los ingredientes básicos para desarro-
llarequiposdealtoimpacto,tantoenlos
resultadosdelaempresacomoensucli-
ma laboral, no requieren grandes accio-
nes ni esfuerzos. Sin embargo, la deci-
sión de hacerlo remite en forma directa
al corazón mismo de la cultura empre-
sarial y coloca a los equipos en un lugar
central de la gestión.
¿Cómo hacer, entonces, para que los
equipos hagan posible lo imposible y
utilicentodosupotencialparabrindara
la empresa los mejores resultados?
1. Desarrollar un objetivo en común.
Enprimerlugarycomopuntodepar-
tida, un objetivo común es la piedra
fundamental del equipo. Sin él, será
imposible infundir un sentido com-
partido de la intención y las metas y
lograr el compromiso de los partici-
pantes con el trabajo colectivo y co-
laborativo. Todos en el equipo deben
comprender perfectamente qué se es-
pera de ellos y el significado y el valor
que tiene su trabajo para la empresa.
Una buena forma para el desarrollo
de un objetivo común es dictar una
declaración escrita de la misión y las
metas del equipo y, de esta manera,
comunicar claramente el camino a to-
dos sus miembros de un modo senci-
llo y claro.
En este punto, es preciso tener en
cuenta que tales declaraciones solo
tienen sentido si se logra aplicar los
valores que ellas promueven. De lo
contrario, serán enunciados carentes
de sustancia que pueden generar, in-
cluso, efectos adversos respecto del
clima laboral.
Una vez desarrollada la misión y su
aceptaciónporpartedelosmiembros,
el equipo podrá resolver problemas,
introducir cambios y tomar decisio-
nes en forma más rápida, rica y efec-
tiva que cualquier empleado que tra-
baje individualmente.
Con una misión clara, las decisio-
nes se tornan más sencillas y, cuan-
do las personas perciben dentro del
equipo que su trabajo y su opinión
son importantes y tenidos en cuen-
ta, comienzan a sentir orgullo por lo
que hacen y desarrollan entusiasmo,
fidelidad y compromiso. Comienzan
a generar valor para la organización.
2. Eliminar las barreras jerárquicas. Si
bien es necesario mantener un cierto
nivel de estratificación para el buen
desarrollo de todo negocio, cuando
trabajamos con equipos resulta alta-
mente productiva, y hasta necesaria,
la eliminación de las barreras que im-
pone la diferenciación jerárquica.
Una pregunta clave
es cómo hacer para
promover y potenciar
los equipos de
trabajo dentro de las
organizaciones.
S
Losgrandeslogrosdeuna
personageneralmentedependen
demuchasmanos,corazones
ymentes”WaltDisney
CLIMA LABORAL 63

4. Enlasocasionesenqueestoocurre,losempleadosdetodos
los niveles perciben libertad para expresar sus opiniones y
sugerencias en todo contexto, aun frente a las esferas direc-
tivas. A su vez, la empresa tiene acceso a una inmensidad de
nuevas ideas y conocimientos al servicio del desarrollo del
negocio. Aquí no se trata de eliminar las jerarquías dentro
de la empresa; simplemente, de acotar la brecha que sepa-
ra a los directivos del resto de los empleados.
Lo anterior implica respetar y considerar las ideas de to-
dos, sin importar cuál es la posición de cada uno dentro de
la empresa; estar dispuestos a confiar en ellos, otorgándo-
les el empowerment necesario para tomar decisiones y asu-
mir riesgos calculados.
En muchos casos, este punto requiere un cambio radical en
la forma de pensar de los directivos y en su estilo de ges-
tión. La disposición al cambio será fundamental para el lo-
gro de los objetivos finales y el fortalecimiento del buen
clima laboral.
3. Desarrollar el estilo de liderazgo adecuado. Cuando ha-
blamos de equipos y clima laboral, el liderazgo surge natu-
ralmente como una variable fundamental. ¿De qué manera
un líder podrá facilitar un clima adecuado que permita el
desarrollo de un entorno creativo, propicio para la resolu-
ción de problemas, en el que las personas estén dispuestas
a poner al servicio del equipo todas sus ideas y alcancen el
compromiso necesario para asumir las responsabilidades
que se les delegan?
El líder deberá alentar y potenciar el libre surgimiento y la
expresión de ideas. También, tener la convicción y trans-
mitir que todos los aportes son valiosos y tienen potencial
para ser desarrollados.
Esfascinanteobservarcómounaideaque,enprincipio,pa-
rece imposible de aplicar se transforma frente a nuestros
ojos en una brillante oportunidad de negocio, a partir de
conversaciones y análisis del equipo.
Por otro lado, el líder deberá favorecer la cohesión. Tener
claro y transmitir que para obtener buenos resultados no
es necesario competir sino cooperar.
4. Promover la cooperación y aumentar la productividad.
Si bien existen múltiples aspectos relacionados con estos
temas, es preciso considerar dos de ellos que resultan fun-
damentales.
• El agrupamiento. Es importante que los miembros del
equipotrabajenjuntosycompartanunespacio.Estome-
jorará su eficiencia, favorecerá un mayor flujo en el sur-
gimiento de ideas y el desarrollo de una buena comuni-
cación, facilitará la interacción y el desarrollo del sentido
de pertenencia.
• El sistema de remuneraciones. Es bueno sentirse valo-
rado y es en este sentido que resulta indispensable pre-
ver, desde el comienzo, un sistema de remuneraciones
que permita otorgar gratificaciones cuando los equipos
alcanzan o superan los objetivos en los que se encuen-
tran trabajando.
Respecto de este tema, es bastante habitual que las em-
presasincurranenelerrordeotorgaraumentosdesueldo
o gratificaciones especiales a aquellas personas que han
sobresalido y, a su juicio, fueron decisivas para el logro
de los objetivos planteados. A partir de ese momento, se
resiente toda la estructura del trabajo en equipo, apare-
ce la percepción de inequidad y el quiebre entre lo que
se dice y hace destruye la confianza. De esta manera se
hiere mortalmente al equipo y al clima laboral.
El desarrollo de un sistema colectivo de remuneraciones
es una herramienta valiosa para el surgimiento del desea-
do sentido de comunidad y cohesión. Si todos los miem-
bros colaboraron para alcanzar un objetivo común y son
parte del éxito obtenido, lo justo y equitativo es que la
recompensa sea igual para todos.
Es importante tener presente que no solo el dinero o los pre-
mios funcionan como recompensas. Está demostrado que las
personas no solamente trabajan por un salario, sino también
porlasatisfacciónqueproducenloslogrosyelsentidodeper-
tenencia que les brinda trabajar y formar parte de un equipo.
Un reconocimiento, un detalle de tipo personal o la posibi-
lidad de elegir en qué forma desean festejar un logro resul-
tan acciones efectivas como muestras de reconocimiento.
Es importante tener presente
que no solo el dinero o los
premios funcionan como
recompensas.
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