Revista PsicologíA Organizacional N° 3

3
Psicología
Organizacional
Humana
Volumen 2, número 3, Diciembre 2009
Volumen 2, número 3, Diciembre 2009

artículos
Tras una Investigación Gestión del clima organizacional como
Acción Efectiva y Válida herramienta estratégica para generar
Rafael Estévez Valencia. valor en las organizaciones: la experiencia
de empresas reconocidas en el ranking Great
Estrés: el Costo Económico y Emocional Place to Work Chile
de Trabajar con un Jefe Tóxico Octavio López De Oliveira, Luis Roberto Illanes
Franco Lotito Catino Álvarez, Benjamín Maldonado Keller, Hery
Segovia Embry.
Actuar como un Buen Jefe
Carlos Altschul. Subcontratación: una aproximación
estratégica al outsourcing
Fundamentos de la Horizontalidad Francisca Bustamante Molina, José Tomás
Relacional: Un Concepto Emergente en las García Larraín, Carolina Moya Moreau, Paula
Empresas Sáa Molina.
Andrés Álvarez Banda, Catherine Currie Ríos,
David Espinoza Espinoza, Rosario Zúñiga. comunicación breve
Conocimiento e “Insight”en la Organización
Coaching corporal: sentido emergente Juan Magliano
para la efectividad personal
Luis Felipe Correa Bengochea, Tomás Evaluación ROI de un programa de
Fleischmann Chadwick, Martín Pastene capacitación
Pinochet, Nicole Pizarro Reculé. Cristián Irarrázaval Jory,Tomás Vergara
Sandoval.

1

Editorial

Este número de Psicología Organizacional Humana tiene 4 focos: profundizar la mirada
respecto de los efectos del rol de las jefaturas, abordar algunas estrategias de gestión de
personas y su impacto en la gestión estratégica, presentar una propuesta metodológica
para el ejercicio del coaching y efectuar una reflexión sobre las organizaciones desde una
perspectiva académica.

En relación al rol de las jefaturas, compartimos el aporte de Franco Lotito y su evaluación
del impacto económico del stress y las jefaturas tóxicas. Resulta de particular interés esta
mirada, pues pone el foco en los efectos negativos del rol de los jefes, aspecto escasamente
abordado por la literatura. Como reverso de esta mirada, la lucidez de Carlos Altschul hace
énfasis en cómo actuar como buen jefe, qué significa y cómo se traduce en el ejercicio
cotidiano del liderazgo. En esta línea apreciativa, encontrará un artículo seminal sobre
uno de los conceptos centrales de la Psicología Organizacional Humana: la horizontalidad
relacional como base de las vinculaciones entre la jefatura y su equipo. Se detallan las bases
conceptuales y se establece una primera definición de horizontalidad y sus alcances.

Desde la perspectiva de la efectividad de las estrategias de gestión de personas, se aborda
cómo se lleva a cabo la gestión del clima como herramienta estratégica en las mejores
empresas para trabajar en Chile, una interesante mirada al outsourcing como estrategia
organizacional y una evaluación ROI a un programa de capacitación.

Uno de los temas de mayor desarrollo en los últimos años ha sido el coaching y la formación
de coaches, básicamente desde una perspectiva ontológica con énfasis en el lenguaje y
las conversaciones. En este número se presenta una nueva mirada al coaching desde la
perspectiva corporal y cómo ella vehiculiza el contacto con el emergente sentido personal.

En perspectiva de reflexión académica, se presenta un destacado artículo de Rafael Estévez
sobre cómo realizar investigación acción efectiva y aplicable, en un aporte concreto y
pragmático para unir investigación académica e investigación empresarial, y la psicológica
reflexión de Juan Magliano sobre cómo ocurren los insights organizacionales y su impacto en
la generación de conocimiento.

Ignacio Fernández
Director
Psicología Organizacional Humana

5

Gestión del clima
organizacional como
herramienta estratégica
para generar
valor en las
organizaciones:
la experiencia de
empresas reconocidas
en el ranking Great
Place to Work Chile

Octavio López De Oliveira, Telefónica Chile
Luis Roberto Illanes Álvarez, Telefónica Chile
Benjamín Maldonado Keller, Universidad Adolfo Ibáñez
Hery Segovia Embry, Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso

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Gestión del clima organizacional como herramienta estratégica
para generar valor en las organizaciones: la experiencia de
empresas reconocidas en el ranking Great Place to Work Chile

Octavio López De Oliveira, Telefónica Chile
Luis Roberto Illanes Álvarez, Telefónica Chile
Benjamín Maldonado Keller, Universidad Adolfo Ibáñez
Hery Segovia Embry, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Resumen

El presente estudio busca, a partir de una aproximación empírica en compañías destacadas
en el ranking Great place to Work Chile 2008, abrir un espacio de reflexión en torno a la
importancia que tiene la gestión del clima organizacional en la creación de valor para las
empresas.

La evidencia rescatada desde diez organizaciones pone de manifiesto que para la realidad y
desafíos empresariales contemporáneos, la gestión del clima organizacional puede constituir
un poderoso vehículo para acelerar los procesos de aprendizaje colectivo, toda vez que
permite fortalecer capacidades organizacionales alineándolas a los propósitos esenciales del
negocio.

Palabras Clave: Clima organizacional, Aprendizaje organizacional, Capacidades organizacionales.

Abstract

This study aimed, from an empirical approach in prominent companies in the ranking Great
Place to Work Chile 2008, opening a space for reflection about the importance of managing
the organizational climate in creating value for companies.

The evidence recovered from ten organizations shows that the reality and challenges for
contemporary business, organizational climate management can be a powerful vehicle to
expedite the process of collective learning, since strengthens organizational capabilities in
line with the essential purposes of business.

Key words: Organizational Climate, Organizational Learning, Organizational Capabilities

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Gestión del clima organizacional como herramienta estratégica para generar valor en las organizaciones: 135 - 157
la experiencia de empresas reconocidas en el ranking Great Place to Work Chile
Psicología Organizacional Humana, vol.2, n03

1. Contextualización

1.1 Globalización y efectos económicos en la empresa del siglo XXI

Desde la década de los noventa los procesos de globalización han ido moldeando escenarios
cada vez más interconectados para las economías y sociedades en general. Las barreras a los
flujos de productos, servicios, recursos tecnológicos, humanos y de información han tendido
a desaparecer, estimulando una competencia a escala mundial de intensidad creciente.
Los efectos de la globalización se han extendido y profundizado a contar del año 2000,
produciéndose, en palabras de Friedman (2007), un “aplanamiento de la Tierra”, metáfora
que describe un cambio de era en la cual la distancia deja de ser un obstáculo para acceder
a cualquier mercado, se multiplican oportunidades de negocios a escalas exponenciales, las
ideas se comparten en grupos o “comunidades”, democratizándose el acceso a la información
hacia los países con menos recursos.

Este escenario de hipercompetencia presiona creciente y sostenidamente a las empresas
a buscar mecanismos para mejorar sus márgenes y atender a mercados conformados por
clientes cada vez más exigentes. En efecto, la búsqueda de economías de escala se ha
convertido en un patrón del quehacer empresarial contemporáneo: fusiones, adquisiciones,
internacionalización y proyectos de expansión de compañías, la aparición de “compañías
Godzilla” (Ohmae, 2005), el offshoring, entre otras prácticas, han cambiado el entorno
empresarial e impactado con fuerza las dinámicas organizacionales y los procesos de
gestión de personas, que deben hacerse cargo de los efectos de cambios en la propiedad,
desvinculaciones masivas, externalización de funciones, reestructuraciones, ajustes
culturales, entre otros fenómenos que derivan de este entorno.

1.2 Tendencias demográficas y cambios en el entorno laboral

En los últimos cincuenta años el mundo ha experimentado cambios fuertes en los patrones
demográficos, evidenciándose una brusca transición en el ritmo de crecimiento y en la
distribución de los grupos etarios de la sociedad. Tal como se indica en el estudio “Tendencias
demográficas y económicas en Chile y sus implicancia para la educación superior” (Vergara,
2007), el comportamiento de la fecundidad, la mortalidad y los fenómenos migratorios han
tenido dos consecuencias fundamentales: una disminución en la tasa de crecimiento de la
población y un envejecimiento sin precedentes de ella en los países desarrollados. Dicha
investigación señala que Chile se encuentra en la parte inicial de la última etapa de esta
transición demográfica, caracterizada por una estabilización de las tasas de mortalidad y
fecundidad en niveles bajos, hechos que permiten anticipar ciertas consecuencias en el
mediano y largo plazo: una reducción drástica de la proporción de habitantes de menor edad
y el consecuente aumento sostenido de la proporción de adultos mayores. Los gráficos 1 a 4
dan evidencia de estos fenómenos.

107

octavio lópez de oliveira, luis roberto illanes álvarez, benjamín maldonado keller, hery segovia embry

Gráfico 1
Tasa de crecimiento anual promedio de la población de Chile por quinquenios (real para el
período 1980 -2005 y estimada para el período 2006 – 2031)
Fuente: CELADE, División de Población: “Proyecciones de Población” (2005).

2,0 %

1,6 %

1,2 %

0,8 %

0,4 %

0,0
1950- 1985- 1990- 1995- 2000- 2005- 2010- 2015- 2020- 2025
1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030

Hasta 1995 la tasa de crecimiento de la población se mantenía entre 1,5% y 2%. Luego
empieza a descender bruscamente llegando a promediar para el quinquenio 2000-2005 un
1,1%. Las proyecciones señalan que para el quinquenio 2025 – 2030, es esperable que esta tasa
disminuya por debajo de 0,5%.

Gráficos 2, 3 y 4
Distribución de la población por rangos de edad
Real 1980 y 2003. Proyección 2031
Fuente: CELADE, División de Población: “Proyecciones de Población” (2005).

AÑO 1980

8% 45%
16%

0-19
20-39
31%
40-59
60+

AÑO 2003

12% 34%
24%

30%

AÑO 2031

23% 25%

26%
26%

108


Se prevé que estas tendencias tendrán un efecto mediato en el escenario laboral. Por una
parte, la mayor longevidad de la población está presionando a tal punto la capacidad de
los sistemas previsionales para lograr financiar las pensiones de proporciones crecientes de
la población, que ha obligado a la institucionalidad a buscar y evaluar nuevos mecanismos
de financiamiento, esperándose en un futuro no lejano una extensión en la edad de límite
legal para la jubilación, lo que prolongará la vida laboral de la porción de la fuerza laboral
más experimentada. Si a lo indicado se agrega el efecto que tendrá la menor proporción de
trabajadores jóvenes que ingresan al mundo laboral, se abre una interrogante respecto a
las dinámicas que tendrán lugar en las organizaciones al encontrarse interactuando en un
contexto de diversidad generacional más amplia y prolongada. Peter Drucker (Encuentro
Drucker–Senge, 2002) plantea que esta condición adiciona un factor de complejidad a los
procesos de aprendizaje organizacional, ya que no hay experiencia a la que recurrir, siendo
inciertas las implicancias respecto a si serán los jóvenes o los mayores quienes ejercerán
la dominancia. No obstante, anticipa que existe una alta probabilidad que se abandone
la cultura de la extrema juventud que ha prevalecido en los últimos 40 años. En este
sentido, el grupo etario de mayor crecimiento –en el rango de los 55 años y más– será el que
posiblemente establezca la actitud, los valores esenciales y la mentalidad cultural. Según
Drucker, no es posible precisar cómo tendrá lugar este proceso, ya que la gente mayor de 55
años es muy diferente, física y mentalmente, de lo que eran las personas de su edad en el
pasado.

1.3 Procesos sociales y cambios en el entorno laboral
Desde hace algunos años Chile viene manifestando una serie de procesos sociales que están
incidiendo en los contextos organizacionales. Éstos dicen relación con las tendencias en
la educación, la progresiva incorporación de la mujer en el mundo laboral y con la menor
identificación de la fuerza laboral con sus organizaciones. A continuación se revisan los
alcances de estas tendencias.

Preparación de la fuerza laboral.
En este ámbito concurren dos fenómenos. Por un lado, el crecimiento en las coberturas de
la educación superior, y por otra parte, la creciente proporción de la fuerza laboral que busca
adquirir y actualizar sus competencias. Tal como se aprecia en la tabla 1, entre los años 1990
y 2007, Chile ha evidenciado un fuerte incremento en el número de personas que asisten
a la educación superior, situándolo en un nivel de cobertura relativamente alto –6% de la
población entre 18 y 24 años en 2007– considerando estándares internacionales de países con
similares ingresos per cápita. Se estima que todavía existe espacio para seguir aumentando
dicha cobertura (Vergara, 2007).

Tabla 1
Evolución de la Cobertura de la Educación Superior en Chile 1990 - 2007

109


Dichas estimaciones permiten proyectar que la matrícula, en términos absolutos, seguirá
creciendo, aunque a tasas más bajas a las mostradas en los últimos 17 años. Este espacio de
crecimiento parece más amplio en rangos de edad mayores que los tradicionales –mayores
de 24 años– donde Chile aparece con una cobertura relativa menor respecto de economías
más desarrolladas. Los programas de postgrado, de especialización y actualización aparecen
como candidatos naturales para estos grupos de mayor edad. Por tanto, en el contexto
organizacional, no sólo se verá un incremento en la calificación promedio de sus empleados,
sino también, se irá verificando que un número creciente de ellos ingresará al sistema de
educación superior en forma paralela al desarrollo de su trabajo.

La mujer en el trabajo.

Según información de los Censos de 1992 y de 2002, en la década comprendida entre estos
años, la tasa de participación de la mujer en la actividad económica pasó de un 28,1% a un
35,6%, y la tasa media anual de crecimiento de la población económicamente activa se elevó
en un 4,1% para las mujeres, en contraste con el 1,6% en el caso de los hombres (Servicio
Nacional de la Mujer - Instituto Nacional de Estadísticas, 2004). Estas cifras dan evidencia
de la sólida incorporación de la mujer en diversas estructuras sociales. Particularmente en
el ámbito laboral, además de una mayor participación, se evidencia un acceso creciente
a posiciones de influencia y poder dentro de las organizaciones. En efecto, en el decenio
1992-2002, la variación porcentual en la ocupación de mujeres en la categoría ocupacional
´”Miembros del poder ejecutivo y de los cuerpos legislativos y personal directivo de la
administración pública y empresas”, fue de 45%, en tanto que la de los hombres alcanzó sólo
un 5%. Las implicancias de este fenómeno son diversas. Por una parte, ha tomado fuerza la
conciencia de equidad de género, emergiendo marcos normativos y éticos que promueven
la protección de la mujer en ámbitos laborales, por ejemplo, ante la discriminación, la
inequidad en las compensaciones, el proceso de la maternidad, entre otras. Otro aspecto
se relaciona con la consolidación social de formatos de estructura familiar distintos a los
tradicionales, especialmente los hogares monoparentales. Esto ha traído como consecuencia
un cambio y consolidación de nuevos roles sociales de la mujer, lo que ha impactado en las
dinámicas de la vida familiar (menor dedicación a roles parentales y domésticos, menor
presencia en el hogar, deterioro en la relación de pareja, etc.), situación que ha planteado un
desafío relativamente nuevo para las organizaciones, que si bien nace desde una problemática
de conciliación de roles de la mujer, se ha extendido a toda la fuerza laboral, donde es cada
vez más frecuente encontrar personas menos dispuestas a poner en riesgo la satisfacción
de necesidades familiares y personales. En efecto, buscar equilibrios entre la vida laboral,
familiar y personal, se ha trasformado en una preocupación esencial para las organizaciones.

Otra situación que está evidenciando la vida organizacional producto de la incorporación de
la mujer al trabajo, tiene relación con la inclusión de la perspectiva “femenina” en estructuras
teñidas de una tradición de racionalismo, pragmatismo y eficiencia económica. Nuria
Chinchilla (2008) señala que las organizaciones están evidenciando dinámicas con una mayor
interacción de modos de hacer, formas de conocer y de sentir, fisiológicamente diferentes,
proceso donde se van incorporando capacidades propiamente femeninas, caracterizadas por
un sentido más profundo de sensibilidad por lo humano. Este proceso no necesariamente
es fluido, dada la predominancia histórica de la orientación racional cartesiana. El desafío,
por lo tanto, consiste en lograr enriquecer las dinámicas de la organización equilibrando la
inclusión de estas nuevas orientaciones.

1.4 Debilitamiento del vínculo organización – empleado.

Los ambientes más volátiles y flexibles para los negocios han dado a lugar a una redefinición
del vínculo trabajador – empresa, propendiendo hacia un menor grado de identificación y

110


compromiso de las personas hacia la organización a la cual pertenecen. Los nuevos escenarios
hacen menos viable la protección del trabajo y el aseguramiento de una “carrera” dentro
de la organización. De hecho el concepto “carrera laboral o profesional” ha cambiado como
modelo esperado de empleo (Flores y Gray, 2003). Se advierte una extinción de las carreras
ascendentes, de permanencia prolongada, que otorgan seguridad y estabilidad laboral
basada en cargos bien definidos y en su especialización. Los ciclos laborales se han vuelto
progresivamente más cortos para gran parte de la fuerza laboral, internalizándose la idea que
una “carrera prolongada” tiene cada vez menos cabida al establecer proyecciones laborales.
Esto tiene implicancias sociales relevantes. No sólo tiene relación con una menor estabilidad.
La carrera laboral ha sido una institución social en las economías industriales occidentales,
aportando un valor esencial a la persona como una de las vías para el logro de sentido de
autonomía personal y de identidad. Su obsolescencia lleva a que las personas se enfrenten
periódicamente a redefinir su rol en la sociedad, generando una disminución de la sensación
de control e identidad de sus vidas (Flores y Gray, 2003).

Lo anterior plantea un desafío prominente para las organizaciones, el cual no remite
solamente al problema de la movilidad laboral, la atracción y retención del talento, sino
también incluye la generación de contextos laborales que permitan la convivencia entre las
estructuras de trabajo más volátiles y la identificación de las personas con los valores de la
organización.

1.5 Cambios tecnológicos y vida laboral.

Desde que Bill Gates lanzó en 1985 la primera versión de Windows comenzó la revolución
digital, marcando un antes y después respecto a la importancia que se la ha atribuido al
factor tecnológico como impulsor de muchos aspectos del mundo de los negocios. Respecto
a los procesos organizacionales, el impacto se advierte en dos dimensiones. En primer
término, en el modo de hacer las cosas en cada industria y en cada organización, lo cual
se hace evidente, más que en el proceso de cambio mismo, en su vertiginosidad, rapidez
de obsolescencia de tecnologías vigentes y en el ambiente de inestabilidad que genera esta
condición de renovación permanente en las condiciones de trabajo. En segundo lugar,
los avances en las tecnologías de información y telecomunicaciones han propiciado un
ambiente de omnipresencia y de estar viviendo en tiempo real respecto de cualquier lugar
de la tierra (Flores, 2000). Particularmente las tecnologías móviles y la nanotecnología han
permitido el nacimiento y consolidación progresiva de nuevas modalidades de presencia
virtual que han aumentado la conectividad de las personas con su entorno laboral, como
lo son el trabajo a distancia y el teletrabajo (Flores y Gray, 2003; Perió y Prieto, 1996). El
reto para las organizaciones, por lo tanto, radica en ayudar a las personas a adaptarse al
ritmo de transformación que han generado las tecnologías emergentes, a descubrir cómo
crear y mantener las nuevas formas de organización más horizontales y virtuales (Ulrich y
Brockbank, 2005).

1.6 Implicancias del nuevo contexto organizacional

Lo descrito a lo largo de esta sección permite dimensionar una realidad organizacional
caracterizada por una creciente volatilidad, inserta en una era de exigentes demandas de
rendimiento y eficiencia hacia las personas. Asimismo, la complejidad de la dinámica en
estos procesos se ha ido acrecentando producto de la mayor diversidad de necesidades y
características de las personas que la conforman y, además, por el tipo de relación que se
ha ido configurando, donde se da una mayor individualización y desapego de ellas hacia sus
organizaciones. Connotados gurúes del management han abordado el desafío que enfrentan
los equipos directivos en resolver la forma en cómo motivar a los individuos para que usen
sus capacidades, de modo que atiendan los objetivos del negocio, generando y desarrollando
una serie de propuestas que buscan dar respuestas, y cuyo núcleo está situado en la gestión
de personas.

111


Conceptos como organizaciones de aprendizaje (Senge,2004), comunidades y redes de
práctica (Flores y Gray, 2003), conectividad y equipos de alto desempeño (Losada y
Markovitch, 1990), gestión por competencias, coaching, entre otros, se han ido acuñando
y desarrollando en diversas publicaciones en los últimos años. Dave Ulrich (Ulrich y
Brockbank, 2005) logra sintetizar las propuestas en una idea central: la capacidad de
generar valor a partir de la creación de habilidades individuales y capacidades organizativas
sustancialmente mejores que los competidores, procurando alinear las prácticas con
las exigencias de los stakeholders internos y externos. Esto necesariamente involucra la
entrega de intangibles que generen conexión entre dichos stakeholders y las capacidades
organizacionales.

Uno de estos intangibles es el clima organizacional, disciplina que no cuenta con
abundantes referencias académicas en la literatura ni en investigaciones empíricas
existentes que le aborden con la orientación que busca dar el presente estudio.
En casi en la totalidad de las fuentes consultadas se le remite desde perspectivas
instrumentales, generalmente, como una percepción multidimensional de la
organización que condiciona su ambiente e influye en el comportamiento de sus
integrantes. Los énfasis están situados en los mecanismos y dimensiones para su
medición, sin foco en la relación que pudiera existir con aquello que le resulte
estratégico (visión, misión, objetivos y metas del negocio).

Por otra parte, desde comienzos de esta década y asociado al protagonismo que
han tomado las temáticas relacionadas con la gestión del capital humano, el clima
organizacional ha ido ganando espacio en la agenda empresarial. La aparición de
diversas instancias que lo abordan directamente e indirectamente, se han ido
validando en el mercado, abriendo y consolidando un nicho en la industria de la
consultoría. Ejemplos en Chile son los rankings de los mejores lugares para trabajar
del Great Place to Work, los premios a los mejores lugares para trabajar para madres
y padres11, el premio Carlos Vial Espantoso a las empresas reconocidas por sus
prácticas en gestión de personas, entre las más populares.

A nivel internacional se encuentran los rankings Fortune 500, Hay Group, Best Place
to Work, etc. En el caso de Great Place to Work Institute, la entidad lleva ocho años
en el país, período en el cual más de 600 empresas han participado del estudio. En
2008 contó con la participación de 202 compañías, lo cual refleja el creciente interés
y valoración por parte de las organizaciones hacia el mejoramiento de distintos
aspectos relacionados con la gestión de personas12. A la base de todo lo indicado,
está el sustento relacionado con que muchas de estas investigaciones indican que
las organizaciones mas efectivas son las que han generado ambientes de trabajo
atractivos, donde los empleados tienen experiencias laborales gratificantes (Dyer y
Lucier, 2002).

Todo lo expuesto anteriormente condujo a los autores a proponer la hipótesis
central del presente trabajo, la cual plantea que una gestión sistemática del clima
organizacional tiene una fuerte vinculación con el aporte de valor hacia los distintos
stakeholders de las empresas, constituyéndose en una herramienta estratégica
dentro de la gestión del capital humano.

Las figuras 1 y 2 ilustran la hipótesis del presente estudio. Por una parte, la figura 1

11 Ranking elaborado por el diario El Mercurio y Fundación Chile Unido.
12 Fuente: Revista Capital. Edición Nº 238 del 3 al 16 de octubre de 2008. Artículo “GPTW. Vencedoras 2008”
Carmen Paz Calvo. Páginas 62 a 65.

112


modela una concepción organizacional tradicional como generadora de resultados
para sus stakeholders, a partir de la administración de sus recursos y procesos de
gestión. Por otra parte, la figura 2 adiciona recuadros destacados en color azul que
modelan los conceptos y relaciones que permiten estructurar y dar comprensión a la
hipótesis formulada.

De este modo, se reconoce al clima organizacional como un recurso intangible, cuya gestión
sistemática abre posibilidades a la organización para alinear sus capacidades a propuestas de
valor significativas para sus stakeholders. En el transcurso de los distintos ciclos a lo largo de
los procesos de gestión del clima, se va produciendo aprendizaje organizacional.

En la medida que se logren alinear efectivamente las prácticas de gestión a las expectativas
relevantes de los grupos de interés de la organización, se van consolidando dichas
capacidades, lo que permite ir abriendo opciones para agregar valor a cada uno de ellos, lo
cual potencia la base del éxito y sustentabilidad de la organización.

Modelo de organización tradicional
Figura 1

Modelo de organización con capacidad de aprendizaje
Figura 2

113


2. Marco Teórico

Cuatro son los conceptos de base que encuadran el presente estudio: clima organizacional,
gestión del clima organizacional, aprendizaje organizacional y capacidades organizacionales.
En lo que sigue de esta sección se interrelacionarán los conceptos enunciado anteriormente
en función de la hipótesis formulada.

2.1 Clima organizacional.

El clima organizacional es un concepto de origen relativamente reciente y que nace a
partir del desarrollo de la psicología industrial y organizacional. Fue introducido en una
primera aproximación por Gellerman (1960), sin embargo, los orígenes teóricos no son
nítidos (Brunet, 1987). Su estudio ha sido abordado desde múltiples interpretaciones y
enfoques (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Brunet, 1987; Villa y Villar, 1992). El concepto del
clima propuesto por Cornell (1955) lo describe como una conjunción de interpretaciones y
percepciones que tienen los individuos respecto a su trabajo, roles y de su relación con otros
miembros de la organización. Esta definición enfatiza la percepción de los miembros del
grupo como determinante del clima, desde donde se pueden diagnosticar las características
del mismo.

Desde otro enfoque, Denison (1992) plantea que el clima organizacional es una cualidad
relativamente estable del ambiente interno, la cual es experimentada por los miembros
de una organización y que influye en su conducta; se puede describir en función de un
conjunto particular de características de la organización. Esta definición enfatiza los factores
estructurales que muestran influencia en el comportamiento de las personas en el trabajo.

Para Toro (1992), el clima organizacional describe la apreciación o percepción que las personas
desarrollan de sus realidades laborales. Dicha percepción conforma a partir de un proceso
de formación de conceptos cuyo génesis radica en la interrelación de eventos y cualidades
de la organización. Bajo esta mirada el clima organizacional puede concebirse como un
fenómeno construido socialmente, que surge de las interacciones entre los individuos, grupos
y condiciones del entorno laboral directo, de las cuales se construye un significado atribuido
a dichas experiencias individuales y grupales. Su aporte estriba en que los resultados
organizacionales son consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica,
cambiante y cargada de emocionalidad.

Quevedo (2007) sintetiza en tres enfoques: el objetivo, el subjetivo y el integrado. Bajo el
primero, el clima se concibe como un conjunto de características permanentes, tales como
la estructura organizacional, su tamaño, la complejidad de los sistemas organizacionales,
el estilo de liderazgo, los sistemas de objetivos y reglamentación de procesos, etc.. Estas
variables se auto explican, no obstante, resulta complejo abordar una descripción de los
sistemas organizacionales al considerar el elevado número de componentes, variables y
relaciones que se estableces entre ellos. En segundo lugar, bajo el enfoque subjetivo, es la
percepción de los miembros de la organización la que define el clima. Dos dimensiones
importantes se valoran bajo este enfoque; por una parte, la percepción que los empleados
tienen respecto de la satisfacción de ciertas necesidades sociales (Halpin y Crofts, 1963),
y por otra, la percepción que tienen respecto a la conducta de sus superiores (Kozlowski Y
Doherthy, 1989).

Finalmente, en el enfoque integrado se incluyen tanto los elementos de naturaleza objetiva
como subjetiva del clima organizacional. Etkin (1994) lo integra bajo la idea que en la
elaboración del constructo clima organizacional intervienen factores personales (motivación,
percepciones y valores de los miembros de la organización), factores estructurales (sistema
de compensaciones, relaciones jerárquicas, tecnología) y objetivos operacionales del sistema
organizacional que formulan los estados deseados futuros. Para el enfoque integrado, los
factores estructurales son evaluados a través de la percepción de los individuos, influenciada

114


por sus necesidades y experiencias individuales e interacción dentro de los procesos
organizacionales.

Según Brunet et.al., la definición más utilizada y aceptada por los investigadores
es la que se propone bajo el enfoque integrado, dado que respeta mejor la teoría de
Lewin (1951)13, que postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad del
individuo en la determinación de su comportamiento, donde la percepción del clima
organizacional es función de las características del que percibe, de las características
de la organización y de la interacción de ambos elementos. Asimismo, afirma que
el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados que se
obtienen de las mediciones vienen a reforzar o debilitar las percepciones de sus
miembros afectando su conducta consecuentemente.

Esta circularidad se manifiesta al observar la doble relación que existe entre el
resultado de la gestión del clima organizacional como una consecuencia del proceso
en que cada una de sus iteraciones va generando un aprendizaje en la organización.
Este aprendizaje al irse instalando en la organización se va transformando en una
capacidad organizacional que pasa a ser un recurso de la organización el que agregará
valor en forma creciente en el tiempo. Estas capacidades se pueden reconocer en
los procesos de recursos humanos tales como la gestión del desempeño, relaciones
con los empleados, aprendizaje y desarrollo, planificación y contratación de fuerza
laboral y desarrollo de la organización, entre otros.

Medición del clima organizacional

Las fuentes consultadas dan cuenta de una gran cantidad de variables y dimensiones que se
utilizan para la construcción de los cuestionarios, dependiendo del enfoque y de cada autor.
En el anexo Nº 1 se muestran las dimensiones que han propuesto distintos autores y en el
anexo Nº 2 aquellas que forman parte del cuestionario Trust Index utilizado por Great Place
to Work Institute Chile.
El instrumento predominante para la evaluación del clima es un cuestionario escrito o
electrónico. La mayor parte de ellos presenta preguntas que describen hechos particulares de
la organización sobre los que las personas deben manifestar su grado de acuerdo o desacuerdo
con la descripción.

2.2 Gestión del clima organizacional

En las referencias bibliográficas consultadas no se encontraron distinciones claras para
abordar este concepto. En prácticamente todas las fuentes se enfatiza el diseño de modelos,
dimensiones y mecanismos de medición y, eventualmente, se abordan los usos que se le da a
la información que emana de la aplicación de tales mediciones.

También se alude a la importancia que tiene la etapa previa al inicio del proceso de gestión
de clima organizacional, que es aquella en donde se debe generar el adecuado contexto, es
decir, evaluar si la alta dirección tiene claro el propósito que los motiva a iniciar el proceso
de gestión del clima organizacional, las implicancias que podrían tener los resultados y la
generación de expectativas que la medición generará en las personas.

Teniendo presente lo indicado anteriormente, los autores presentan una aproximación al
concepto de gestión del clima organizacional construida a partir de la recopilación teórica
complementado con lo observado en las empresas que se consultaron en el trabajo de campo.

13 Citado en Litwin & Stringer (1968).

115


En este sentido, si bien el concepto remite a una secuencialidad tradicional asociado a las
etapas de cualquier proceso de gestión (planificación – organización - ejecución - control),
dada las particularidades y la condición de intangibilidad que reviste el clima organizacional,
para su gestión, lo esencial gira en torno a tres fases las que son esquematizadas en la figura
3, y que son medición, evaluación e implementación.

Modelo Gestión Clima Organizacional

Figura 3
De esta forma, para efectos de la presente tesina, se entiende Gestión del Clima
Organizacional como un proceso sistemático que consta de tres fases esenciales:

1. Medición. Esta fase busca recoger las percepciones de los integrantes de la organización
respecto de las distintas dimensiones y variables de clima definidos en el estudio. Esto
involucra la aplicación de modelos de diagnóstico por medio de instrumentos de observación
cuantitativos, sujetos a exigencias de precisión estadística. Usualmente se intenta aplicar a
la totalidad de los empleados de la organización. Un aspecto clave en esta etapa ejecución
es asegurar la fiabilidad en los resultados, lo cual se consigue en gran medida cuidando que
la personas que responden la encuesta confíen en la confidencialidad de la información del
encuestado.
2. Evaluación de los resultados. Esta fase consiste en analizar la información obtenida en la
etapa de medición y generar los planes de acción respectivos.

Los resultados obtenidos del trabajo de campo revelan que en esta etapa resulta fundamental
que se produzca un adecuado alineamiento entre los beneficios que las acciones propuestas
tendrán sobre el clima organizacional y el aporte de valor que tendrá para el negocio.

3. Implementación de planes de acción. En esta etapa se llevan a cabo los planes diseñados
a partir de la evaluación realizada en la fase anterior, integrándose a los procesos de la
organización. Esto último es reconocido por casi la totalidad de las empresas consultadas
como gravitante para el éxito de los planes de intervención, particularmente el
involucramiento efectivo de quienes tienen responsabilidades estratégicas y tácticas en los
procesos esenciales del negocio. Lo anterior, más el adecuado apoyo de proveniente desde
el área de Recursos Humanos, propiciará el alineamiento requerido hacia los objetivos de
creación de valor del negocio.

2.3 Aprendizaje organizacional.

Senge (2004) define el concepto de aprendizaje organizacional como el proceso mediante
el cual los equipos directivos de las organizaciones modifican sus modelos mentales
compartidos acerca de la organización, sus mercados y sus competidores. El aprendizaje
organizacional se presenta en ámbitos donde las personas descubren continuamente cómo
crean su realidad y cómo pueden modificarla. A través del aprendizaje las organizaciones

116


se re-crean a sí mismas, se perciben constantemente en su entorno y en su relación
con él, se capacitan para hacer algo que antes no podían hacer, permitiendo generar
y expandir su futuro. Otros autores como Romme y Dillen, remiten al concepto de
aprendizaje organizacional no sólo a lo que la organización sabe hacer, sino también a lo que
potencialmente podría llegar a construir gracias a sus conocimientos y sus competencias.

De acuerdo al concepto de la lógica dominante que plantea Ahumada (2001), la atención
de la organización se focaliza sólo en los datos catalogados como relevantes mientras que
otros datos son completamente ignorados, es decir, existe un conjunto de decisiones y
acciones que se validan como legítimas o se descartan por ilegítimas dada su facultad de
caer dentro o fuera de la lógica que domina la organización. Teniendo en cuenta lo anterior,
este autor define el aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cual se incluyen
nuevas distinciones, así, la incorporación de nuevas posibilidades de distinción produce
una modificación de la lógica dominante, desencadenando un proceso de aprendizaje
organizacional continuo.

2.4 Capacidades organizacionales

Se entiende por capacidad organizacional como aquella cualidad o conjunto de atributos
organizacionales que surgen del proceso de aprendizaje colectivo de una organización.
Prahalad y Hamel (1991) lo asocian particularmente a los modos específicos y únicos de
coordinar distintos recursos y procesos de la organización que le permiten configurar
resultados diferenciadores. Este conjunto de destrezas, que constituyen una capacidad
competitiva esencial, se unen en torno a individuos cuyos esfuerzos se orientan en
forma colaborativa a reconocer oportunidades para la construcción y fortalecimiento del
negocio. Estas capacidades no disminuyen con el uso, a diferencia de los activos físicos,
que sí se deterioran con el tiempo, ella mejora cuando se aplica y comparte. Por lo tanto,
esta capacidad de articular recursos y procesos de manera particularmente superior a su
competencia son claves para lograr resultados, consolidando su ventaja competitiva y hacer
sustentable el futuro de la organización.

2.5 Gestión del clima organizacional y cuadro de mando integral.

El modelo a la base de la hipótesis del presente trabajo (modelada en la figura 2) postula
que la gestión del clima permite alinear capacidades de la organización para generar aportes
de valor significativo para sus stakeholders, por medio de procesos de aprendizaje que van
abriendo posibilidades que la hacen sustentable. Dicho planteamiento tiene similitudes
con la estructura de los mapas estratégicos que proponen Kaplan y Norton (1996) en su
modelo de Cuadro de Mando Integral, por el cual se busca contar la historia de la estrategia
de la organización, capturando las actividades críticas en la creación de valor, haciéndolas
explícitas por medio de la identificación de las relaciones de causa – efecto entre un conjunto
interrelacionado de indicadores de resultado e inductores de la actuación para obtener tales
resultados, no sólo desde la tradicional perspectiva financiera, sino también incorporando las
dimensiones relacionadas con el cliente, los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje
y crecimiento. Es precisamente ésta última dimensión, la que proporciona la infraestructura
y el impulso para alcanzar los objetivos incluidos en las restantes perspectivas, donde Kaplan
y Norton sitúan al clima organizacional como un inductor relevante (véase figuras 4 y 5).

Los puntos de encuentro están dados en el abordamiento integrativo de múltiples
dimensiones y áreas en el fenómeno organizacional, donde se relacionan los aspectos
estratégicos con los operativos, movilizando esencialmente los activos intangibles hacia las
actividades claves para asegurar la viabilidad de la organización.

117


Clima organizacional en el cuadro de mando integral

Figura 4

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratégicos contribuyen de forma
significativa a la sistematización de la medición del clima y en el análisis de su impacto - por
las relaciones de causa efecto – en el devenir organizacional, otorgándole un marco de rigor y
de tangibilidad al proceso de gestión del clima.

Desde la perspectiva que ofrece el presente trabajo, el carácter recursivo y de influencia
circular de los resultados de las mediciones de clima laboral, le da un estatus particular al
proceso de desarrollo organizacional, lo que Peter Senge denomina “aprendizaje de doble
bucle”, por cuanto un clima organizacional apropiado facilita el diseño e implantación
de culturas de aprendizaje continuo en la organización, dado que promueve un diálogo
que refuerza la estrategia alineándola en su implementación a las operaciones, en áreas
funcionales diversas con subculturas distintas, como en todas las fases de los procesos de
gestión. También favorece la reflexión de los supuestos subyacentes en la estrategia y el
subsecuente redireccionamiento o refuerzo de ella, facilitando la generación de consensos,
y/o la apertura hacia visiones compartidas. De esta manera, el clima laboral pasa de ser un
activo intangible, a conformar un factor de impacto que se tangibiliza por medio del Cuadro
de Mando Integral en indicadores como la satisfacción de los empleados y la retención del
talento (véase figura 5).

Estructura de indicadores de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral 14

resultado
indicadores
clave
retención del productividad
empleado del empleado

satisfacción del
Figura 5 empleado

medios

competencias infraestructura
clima laboral
del personal tecnologica

14 Reproducido de “Cuadro de Mando Integral”. Kaplan, R. y Norton D., 1996, figura 6-1, página 142.

118


2. Gestión del Clima Organizacional en empresas destacadas
en el Ranking 2008 de Great Place to Work Institute Chile.

Esta sección presenta los resultados de la investigación empírica desarrollada en empresas
reconocidas en 2008 como mejores lugares para trabajar en el ranking Great Place to Work
Institute en Chile. Este trabajo de campo buscó, a partir de la experiencia y prácticas de
gestión de personas en 8 empresas, profundizar el análisis y la reflexión a que invita la
hipótesis de trabajo enunciada inicialmente.

3.1 Metodología de la investigación

La investigación realizada en el trabajo de campo tuvo un carácter descriptivo
definiendo un muestreo teórico de 8 empresas de un total de 35 empresas
reconocidas en el ranking de los mejores lugares para trabajar en Chile en 2008,
publicados por Great Place to Work Institute Chile.

Los autores realizaron una segmentación entre las empresas que por una parte,
poseían un nivel suficiente de experiencia lo que permitiría contrastar y profundizar
la relación que podría existir entre la gestión del clima organizacional y su
aporte de valor estratégico a la organización; y por otra parte, supone un nivel
de formalización y homogeneidad adecuado en la aplicación de herramientas de
medición del clima (en este caso el Trust Index y el Culture Audit15), para efectos de
efectuar comparaciones consistentes.

Como resultado se seleccionaron 8 empresas, siendo el criterio empleado para su elección la
segmentación anteriormente descrita así como también la disponibilidad de los ejecutivos
respectivos para aplicar el instrumento. El perfil de las organizaciones, como el de las
personas entrevistadas se muestra en el anexo Nº 4.

El instrumento fue evolucionando de acuerdo al aprendizaje experimentado en cada una de
las entrevistas, en donde se evaluaban los resultados obtenidos con las hipótesis planteadas,
dando como resultado la generación de 26 preguntas las que son parte del instrumento final,
el cual se muestra en el anexo 5.

El método de investigación y análisis de datos está basado en los pasos enunciados en la
metodología Grounded Theory en la que construcción de la teoría está fundamentada en los
datos empíricos obtenidos.

Estos resultados fueron agrupados bajo las tres categorías siguientes de hallazgos:
• Hallazgos generales
• Hallazgos específicos
• Hallazgos relacionados con las prácticas organizacionales

Los procedimientos de análisis aplicados distinguen dos momentos: primeramente
la elaboración de una tabla general de respuestas, con la cual se fue evaluando
comparativamente las indicaciones y prácticas que se fueron recogiendo en las empresas
entrevistadas, para posteriormente organizar en las categorías enunciadas.

3.2 Hallazgos

3.2.1 Hallazgos generales
La experiencia recogida en las empresas permite corroborar la existencia de una relación
vinculante entre la gestión del clima organizacional y la generación de valor significativo para

15 Véase anexo Nº 3. Cuestionario Trust Index y Culture Audit.

119


la organización y sus stakeholders (ver figura 6).

Figura 6

Tal como se indica en la figura 4, en la gestión del clima reside un poderoso vehículo para
articular capacidades organizacionales de forma generativa, esto es, al servicio de abrir y
materializar opciones de valor agregado percibidas como aportes significativos por parte de
los distintos stakeholders de la organización. La evidencia indica que, cuando las empresas
logran orientar sus prácticas en gestión de personas hacia los objetivos del negocio, todos los
procesos relacionados con la formación y consolidación de capacidades tienden a acelerarse.
Desde esta mirada, la gestión del clima aporta como un agente facilitador y catalizador
de los procesos de aprendizaje organizacional, donde lo fundamental dice relación con el
alineamiento de las prácticas de gestión de personas y de procesos del negocio.

En este sentido, el levantamiento de información revela que no todas las empresas poseen
cabal comprensión del valor estratégico de gestionar el clima organizacional. En efecto, en
algunos casos se concibe el clima como un objetivo en sí mismo, y se articula tímidamente
una relación indirecta con los procesos de aprendizaje organizacional y la construcción
de capacidades que conllevan a agregar valor relevante. En contraposición, las empresas
que declararon explícitamente el carácter estratégico que adopta la gestión del clima
organizacional, mostraron un entendimiento amplio y nítido en todo el proceso de gestión,
en el diseño y construcción de capacidades que constituyen fuentes de ventajas competitivas.

En otro aspecto, se detecta que de las tres etapas del proceso de gestión del clima
organizacional, aquella donde se verifica el mayor aporte al proceso de alineamiento de
capacidades con propuestas de valor hacia stakeholders, es la de evaluación. Las empresas
que evidenciaron mayor claridad respecto a este punto argumentan que en dicha etapa se
trabaja fuertemente en relacionar, por un lado, indicadores de clima con otros indicadores
organizacionales, y por otro, los objetivos de la gestión de personas con los objetivos de
negocio.

Otro grupo de hallazgos importantes está relacionado con las contribuciones que la gestión
del clima hace al aprendizaje organizacional. En primer lugar, permite obtener información
sistémica de la organización, posibilitando conectar elementos y acontecimientos
distanciados en el espacio – tiempo, visualizando las tramas invisibles que ligan los
subsistemas organizacionales y sus efectos en las dimensiones de clima. Según se
constató en algunas empresas, los diagnósticos de clima entregan información valiosa que
complementan la información proveniente de los mecanismos de diagnóstico tradicionales.
Un segundo aspecto rescatado de la información recabada en las empresas dice relación con
que una adecuada orientación en el análisis de las mediciones de clima puede contribuir
poderosamente a descubrir percepciones en los equipos ejecutivos que no se logran en forma
individual.

120


En tal sentido, los indicadores de clima se transforman en poderosos vehículos para
generar significados colectivos a la luz del propósito de la organización, facilitando con
ello el alineamiento hacia los objetivos del negocio. Otra forma en que el clima contribuye
al aprendizaje organizacional, para el caso de los equipos, colectivos y subsistemas de
la organización, radica en que sus indicadores permiten reconocer algunos patrones de
interacción que van erosionando el aprendizaje en los subsistemas de la organización
(por ejemplo en las dimensiones que miden comunicaciones y liderazgo). Este tipo de
problemáticas, en la experiencia de las empresas, cuesta diagnosticarlas por vías distintas a
las mediciones de clima.

En relación a las empresas que demostraron mayor solidez y claridad respecto del valor
estratégico de la gestión del clima, dicha noción se justificaba no sólo por la presencia de una
orientación hacia el aprendizaje adaptativo (“desarrollar las capacidades que nos permiten
sobrevivir”), sino una fuerte propensión a orientar todo su accionar hacia los propósitos del
negocio, dando paso al aprendizaje generativo, clave en la creación de valor que sustenta
ventajas competitivas de largo plazo.

Para concluir los hallazgos generales, podemos mencionar que existen algunas variables
que influyen de manera importante en la implementación de una cultura de gestión del
clima organizacional como son el posicionamiento de Recursos Humanos a nivel de la Ata
Gerencia, el tiempo que llevan realizando mediciones y gestionando el clima organizacional,
el ambiente competitivo en el que participa la empresa, el número de trabajadores y la
distribución geográfica de la empresa, entre otros.

3.2.2 Hallazgos específicos

Especial relevancia ha tomado la gestión de los talentos en las empresas chilenas en el
último tiempo, lo cual pudimos constatar en el trabajo de campo, donde pudo apreciarse
que muchas de las empresas entrevistadas buscan con el Great Place To Work, conocer la
intencionalidad de sus empleados de cambiarse de empresa, a partir de lo cual algunas
generan estrategias que les permiten conocer con mayor grado de detalle sus causas
(mediante entrevistas o focus group). En esta misma línea, muchas de las empresas
encuestadas utilizan los resultados obtenidos en el Great Place to Work como una
herramienta para desarrollar en sus trabajadores un sentido de orgullo y pertenencia,
especialmente entre los talentos de la organización.

Respecto a la generación de planes de acción, la experiencia recogida en las empresas
entrevistadas permite señalar que algunas de ellas no realizan otro tipo de encuestas de
clima, por lo mismo, la información que se obtiene de la encuesta realizada por el instituto
Great Place To Work es la que se utiliza para la elaboración de los planes de acción.
Sin embargo, como contraposición de lo anterior, una parte importantes de las empresas
entrevistadas realizan además de la encuesta del Great Place to Work, otras mecanismos a
partir de los cuales confeccionan sus planes de acción (encuestas internas de clima, focus
group).

Otro hallazgo específico muy importante es el relativo al benchmarking. Gran parte de las
empresas entrevistadas utiliza el Great Place to Work como un instrumento de comparación
con empresas de la competencia, con el objetivo de conocer el posicionamiento alcanzado
por éstas en su afán de construir un buen lugar para trabajar, definiendo así cursos de acción
como consecuencia de la información recopilada.

Otro aspecto relevante que emana de la investigación empírica es la comunicación. En la
gran mayoría de las empresas entrevistadas, los resultados obtenidos en la encuesta del Great
Place To Work son difundidos a toda la organización por las jefaturas directas en forma de
cascada top down de manera sistemática hasta el último nivel.

121


Otro hallazgo observado, fue la tendencia creciente en la mayoría de las empresas
entrevistadas en focalizarse no solamente en la gestión de las brechas, sino que también
poner especial atención en aquellas dimensiones en donde los resultados han sido
sobresalientes, instalando una mirada apreciativa (foco en lo que más abunda), donde el
énfasis se pone en las oportunidades generadas desde lo que se está haciendo bien.

Se observó en empresas que ocupan un lugar de liderazgo en su sector, un avance importante
en el establecimiento de la relación entre los resultados obtenidos en las encuestas de clima,
con indicadores de satisfacción de clientes y la variación de sus ingresos.

Otro aspecto relevante dentro de los hallazgos es el tema del equilibrio laboral-familiar.
Desde el punto de vista de la inversión en generar condiciones laborales tendientes a lograr
un adecuado equilibrio entre esos aspectos, observamos que en algunas empresas existe una
tendencia a cuantificar los retornos de la inversión realizada en estos aspectos. Un ejemplo
de lo anterior es el retorno gradual al trabajo de las madres después de su licencia médica
post natal, con lo cual los días de licencia por enfermedades de un hijo menor de 2 años se
han visto reducidas en más de un 50% anual.

Otro hallazgo importante que pudimos apreciar en las empresas entrevistadas, es la
tendencia creciente de vincular los resultados del clima laboral al sistema de incentivos de
los ejecutivos de las empresas.

A modo de síntesis, la información recopilada en las empresas consultadas, destacadas
en el ranking Great Place to Work, revela la existencia de algunos elementos y atributos
organizacionales comunes que dan cuenta del valor estratégico que adopta la gestión del
clima organizacional. Éstos se resumen en la tabla siguiente:

Se realizan encuestas de clima internas, adicionales al cuestionario GPTW, a partir de las cuales se
evalúan y ejecutan los planes de acción.
Poseen un sistema de indicadores que relacionan lo asociado al clima organizacional con indicadores
del negocio. La mayoría posee mapas estratégicos del tipo Balanced Scorecard.
Generar planes de retención y desarrollo de talentos a partir de los resultados obtenidos tanto en la
encuesta interna como la encuesta GPTW
Se observa un elevado involucramiento de la alta gerencia tanto en la generación de metas y
objetivos de clima como en las etapas de seguimiento de los resultados
Se da prioridad a generar y mantener canales de comunicación expeditos y directos entre los
empleados de todos los niveles de la organización con la alta gerencia.
Existe un posicionamiento del Area de Recursos Humanos a nivel estratégico. En las empresas más
destacadas, la dependencia es directa del CEO.
Existe una comprensión cabal y compartida en la alta dirección y ejecutivos clave de la relación
entre la satisfacción de los empleados y los resultados del negocio
Existe acuerdo en la organización que los resultados de la gestión del clima es responsabilidad de las
gerencias de línea, y que el área de recursos humanos cumple la función de dirección y apoyo.

3.2.3 Hallazgos relacionados con las prácticas organizacionales

De acuerdo a la conceptualización propuesta por los autores respecto a la gestión del
clima organizacional en cada una de sus etapas, a continuación se indicarán las prácticas
más relevantes que aportaron elementos diferenciadores y contributivos como fuentes de
aprendizaje y capacidades organizacionales.

122


3.2.3.1 Principales prácticas de la etapa de medición

Encuestas internas. Estas son diseñadas y gestionadas por la organización en lo que se refiere
a la frecuencia de su aplicación y definición de sus dimensiones, como los segmentos o
distribución de la información (estructura, antigüedad, ubicaciones geográficas).

Es frecuente encontrar mediciones periódicas de clima laboral que contienen un subconjunto
de las preguntas de la encuesta general, en períodos distintos, en donde es encuestada
una parte de los trabajadores, que fluctúa entre un 15 y un 30%. Esta encuesta se llama
normalmente “termómetro”.

Encuestas externas. La aplicación de estas encuestas la realiza una organización externa, en
donde participan empresas de diversos sectores económicos. La frecuencia y las dimensiones
a evaluar son establecidas por la organización que dirige el estudio a partir de su modelo
conceptual, por ejemplo Great Place To Work, premio Carlos Vial Espantoso, encuesta del
mejor lugar para trabajar para padres y madres.

Focus Group. Son dinámicas dirigidas por profesionales internos o externos a la organización,
tendientes a conocer la opinión en forma directa de un grupo de personas seleccionadas
de acuerdo a un propósito específico de indagación. Un aspecto importante es cuidar la
confidencialidad del proceso.

Encuestas de liderazgo. A través de un instrumento estandarizado en la organización, se
realizan encuestas a todos los colaboradores de una determinada jefatura para conocer la
percepción que se tiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo.

Entrevistas. Esta instancia es utilizada generalmente para conocer la opinión de personas que
puede contribuir a la detección de oportunidades de mejora en ámbitos específicos, como
también a través de un número mayor de estas entrevistas conocer oportunidades de mejora
trasversales a la organización. La realización de esta práctica puede ser realizada por personas
del área de Recursos Humanos como también por profesionales externos a la organización.

Buzones. Son medios físicos o electrónicos a través de los cuales las personas pueden realizar
sugerencias y denuncias en forma anónima.

Comunicación directa con la alta gerencia. El uso frecuente de esta instancia esta en directa
relación con la confianza que la alta gerencia genera en la organización, de modo que las
personas se atrevan a acudir a ellas a través de mails, llamadas telefónicas o entrevistas para
darle a conocer sugerencias o denuncias que afecten su calidad de vida laboral.

Comunidades. Estas son grupos de trabajo compuestos generalmente por personas sin
mando, organizados en torno a temáticas que pueden ser puntuales o generales, ejemplo
equilibrio laboral-familiar, desarrollo, cultura, entre otros, y que tienen el respaldo de la
organización apoyando las propuestas que contribuyan a mejorar la calidad de vida laboral.
En las organizaciones en donde estas comunidades están más desarrolladas se aprecia en
las propuestas una alto alineamiento entre los beneficios que buscan las propuestas y su
contribución al negocio.

3.2.3.2 Principales Prácticas de la etapa de evaluación

Comités de negocio. Estos consisten en una instancia periódica en donde el equipo ejecutivo
expone sus objetivos de negocio para el período. En las empresas en donde existe un alto
nivel de alineamiento entre los objetivos del negocio y los objetivo de gestión de personas,
se aprecia que junto con la meta u objetivo de negocio se expresa de forma detallada los
impactos en las personas, en lo que respecta a políticas, normas y procedimientos en las
dimensiones de compensaciones, planes de desarrollo y capacitación, ambiente de trabajo
(lugar físico), medios de comunicación y accesos a la información, entre otras.

123


El responsable del plan de negocio es responsable de todas sus dimensiones, tanto financiera
como de gestión de personas, siendo el área de recursos humanos un apoyo clave para su
gestión.

Comités de clima laboral. Estos comités, también conocidos con el nombre de “equipos
facilitadores”, son grupos compuestos por trabajadores que gozan de una representatividad
en la organización y su labor consiste en detectar planes y realizar propuestas de
mejoramiento a la organización en ámbitos tales como equilibrio laboral-familiar. Una
vez que se han identificado oportunidades de mejora, estos comités presentan al equipo
gerencial sus propuestas, las cuales además de contener requerimientos en distintos ámbitos
relacionados con infraestructura, desarrollo, equidad, respeto, camaradería por ejemplo,
deben contener además la evaluación de aporte de valor o contribución a los objetivos del
negocio.

3.2.3.3 Principales prácticas de la etapa de implementación
Reuniones de seguimiento. De acuerdo a la planificación establecida en los planes de acción,
los cuales contienen explícitamente las instancias de seguimiento, se realizan reuniones en
donde cada responsable de negocio o de comités de clima laboral dan a conocer los avances
en cada una de las iniciativas comprometidas al equipo gerencial.

Boletín de clima. Este es un documento que es difundido a toda la organización en forma
periódica, el cual contiene información del estado de avance de cada una de las iniciativas
que están relacionadas con las personas, tales como, planes de capacitación, desarrollo,
actividades recreativas, proyectos de infraestructura, reconocimientos, movilidad interna y
promociones, indicadores de Recursos Humanos, entre otros.

Además este boletín contiene el comportamiento de los indicadores relacionados con el
negocio.

Reuniones Informativas. De forma periódica los responsables del negocio informan a todos
sus colaboradores en reuniones ampliadas la evolución tanto de los objetivos del negocio
como los indicadores relacionados con el clima organizacional.

4. Conclusiones

“…las organizaciones que funcionan bien disfrutan con lo que hacen.
Siempre me preguntan cómo hago para decidir si debo aceptar a una
organización como cliente. Necesito sólo un par de minutos, luego de
cruzar el umbral, para percibir, en el ambiente, si disfrutan de lo que
hacen. Si no lo disfrutan, prefiero no trabajar para ellos.”
Peter Drucker (Encuentro Drucker – Senge, 2002)

El presente estudio deja de manifiesto lo significativo y estratégico que puede llegar a ser
la gestión del clima organizacional como vehículo para la generación de valor para las
organizaciones. Las experiencias extraídas en las distintas empresas permitieron corroborar
la hipótesis planteada en un inicio, abriéndose algunas interrogantes en torno al papel
instrumental que tradicionalmente se le otorga al clima organizacional.
Las organizaciones que declaran la importancia estratégica de gestionar el clima
organizacional demuestran tener una comprensión profunda de la necesidad de utilizar este
recurso intangible al servicio de los objetivos esenciales del negocio, que sustentan su(s)
ventaja(s) competitiva(s). Dicha comprensión permite generar las distinciones adecuadas en
los equipos gerenciales en orden a aprovechar las potencialidades estratégicas de la gestión
del clima organizacional.
En tal sentido, uno de los principales desafíos que se concluyen del trabajo realizado en la
presente tesina, se centran en aprovechar la capacidad para generar alineamiento entre el
proceso de gestión del clima organizacional y el resto de los procesos de negocio. Muchas
124


empresas, aún participando de los estudios que ofrece Great Place to Work, mantienen
una deuda en este punto, no obstante, disponen de la posibilidad valiosa de enriquecer
la información que entrega dicha instancia con indicadores que reflejen la obtención de
resultados claves del negocio, y de esta manera transformarla en una herramienta de mayor
aporte para crear valor y sostener ventajas competitivas de largo plazo.

5. Anexos

Anexo 1: Dimensiones del Clima Organizacional

125


Anexo 2: Dimensiones Great Place to Work Institute

El Modelo© Great Place to Work®, es un modelo empírico que aborda, a través de un
cuestionario, las cinco dimensiones básicas, consideradas como los puntos claves para explorar
el clima y la cultura organizacional.

Las herramientas de medición utilizadas se denominan Trust Index© y Culture Audit©, y ambas
están basadas en el Modelo© Great Place to Work®.Estas herramientas son las mismas que hoy
se utilizan en más de 30 países incluyendo todos los países de la Unión Europea, EEUU, los
principales países de América Latina, Corea del Sur, India, Japón, Australia y Canadá, entre
otros.

El Modelo© identifica 5 dimensiones, siendo las 3 primeras; la credibilidad, el respeto e la
imparcialidad las que constituyen la confianza, y explican el clima y la cultura organizacional,
eje central que permite definir a una organización como un gran lugar donde trabajar.

Credibilidad: Evalúa la percepción que los empleados tienen de la comunicación interna y de
la competencia e integridad asociadas a quienes ejercen el liderazgo en la organización, lo cual
determina el grado en que la gerencia, y las jefaturas en general, son percibidas como creíbles.

Respeto: Evalúa la percepción de los empleados con respecto al grado de apoyo al trabajo, la
colaboración en el desarrollo y la preocupación por la vida personal, a través del modo en el
cual son tratados y que determina el grado en que se sienten respetados por sus empleadores.

Imparcialidad: Evalúa la igualdad de oportunidades, la equidad y la justicia que los empleados
perciben en el lugar de trabajo, y que conforma el grado en que los líderes son percibidos como
imparciales.

Orgullo: Evalúa los sentimientos que los empleados tienen hacia su trabajo, su equipo y hacia
su organización, lo que constituye su nivel de orgullo de pertenencia.

Camaradería: Mide el grado de camaradería del lugar de trabajo, evaluando la percepción de los
empleados en cuanto a las posibilidades de ser uno mismo, el ambiente acogedor y la sensación
de “estar en el mismo barco.”

126


Anexo 3: Cuestionario Trust Index y Culture Audit.

127


128


Great Place to Work® Culture Audit©
El Great Place to Work® Culture Audit © es un cuestionario para la gerencia que se utiliza
para mejorar la comprensión de la cultura de la organización por parte de Great Place to
Work® . Este instrumento sólo se pone a disposición de las empresas participantes.

El Culture Audit© tiene dos partes. En la Parte I, se pregunta por datos tales como
demografía de los colaboradores (por ejemplo, cantidad de colaboradores de la empresa,
rotación voluntaria, desagregación étnica, ocupación, etc.). También se pregunta por
información general acerca de la compañía (por ejemplo, año de fundación, utilidades) así
como también los beneficios y compensaciones extraordinarias ofrecidas a los colaboradores
(por ejemplo, centros de ejercicio en el sitio, porcentaje de seguros preferenciales pagado por
la compañía por trabajador, cantidad de festivos).

La Parte 2 del Culture Audit © efectúa preguntas abiertas que le dan a los miembros de la
empresa una oportunidad para compartir Great Place to Work® varios aspectos de su cultura.
Las preguntas de esta parte están relacionadas con el Great Place to Work® Model© que es el
foco de este componente de la evaluación.

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Anexo 4: Empresas entrevistadas
Banco Estado Micro Empresas. Empresa estatal del sector bancario. Posee una dotación de
1.050 empleados. Participan en la encuesta desde el año 2005.

Gerdau AZA S.A. Empresa perteneciente al grupo manufacturero de acero Verdau cuya sede
está en Brasil. Posee en Chile una dotación de 546 empleados. Participa de la encuesta desde
el año 2001.

Movistar Chile. Empresa de servicio de telecomunicaciones móviles. Posee una dotación de
1.800 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2001.

Hewlet Packard. Empresa internacional de servicios y productos de impresión. Posee en
Chile una dotación de 240 personas (antes de la compra de la empresa EDS). Participa en la
encuesta desde el año 2003.

Everis Chile. Empresa consultora multinacional que ofrece soluciones de negocio, estrategia
y desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas, con sede en España. Posee una
dotación de 700 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2007.

Cramer S.A. Empresa familiar chilena, cuyo negocio es ser proveedor de sabores y fragancias
para las industrias manufactureras de alimentos, productos farmacéuticos, cosméticos y de
perfumería en Latinoamérica. Posee una dotación de 250 empleados. Participa en la encuesta
desde al año 2006.

Transbank. Empresa de apoyo al comercio bancario a través de la administración de las
tarjetas de crédito, débito redcompra, y servicio de compras por internet webpay. Posee una
dotación de 350 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2001.

Gas Valpo. Empresa distribuidora de gas natural para el segmento residencial y empresas de
la V región. Posee una dotación de 100 empleados. Participa en la encuesta desde el año 2006.

130


Anexo 5: Pauta de Entrevista

Empresa:
Nombre del entrevistado:
Cargo:
Fecha:

A) Relativo a la encuesta Great Place to Work:

1. ¿Cuáles son las principales motivaciones que tienen para participar en la encuesta del
GPTW?
2. ¿Piensan seguir participando?.
3. ¿Ha habido algún cambio que se haya producido en la empresa tras haber comenzado a
participar en la encuesta?.
4. Antes de participar en GPTW se hacía alguna encuesta del clima organizacional?
5. ¿En el período que han participado de la encuesta GPTW cuales han sido los focos de
gestión de las distintas dimensiones?
6. ¿Cómo se difunden en la organización los resultados de la encuesta de GPTW como de
otras encuesta que realicen?.

B) Relativo a la Gestión del Clima Organizacional
7. ¿Cuál es el proceso a través del cual gestionan el clima organizacional durante el año y los
principales hitos?
8. ¿Cuantas personas trabajan directamente en la gestión del clima organizacional en la
empresa? ¿Qué cargos o roles tienen?
9. ¿Cuáles han sido los principales facilitadores de la gestión del clima organizacional en la
empresa?
10. ¿Cuáles han sido las principales barreras con que se han encontrado (situaciones
anticlima)?
11. ¿Qué entidades u organizaciones de la empresa distintas a las jefaturas participan en la
gestión del clima en la empresa?
12. ¿Hay alguna relación explícita entre el proceso de gestión del clima organizacional y los
procesos de RRHH? (selección, desarrollo, capacitación, compensaciones, movilidad por
ejemplo)
13. ¿Los resultados obtenidos han influido en el posicionamiento de RRHH en la
Organización?
14. ¿La gestión del Clima Organizacional tiene algún modelo a la base?
15. ¿Existe algún incentivo para los ejecutivos en lograr altos niveles de clima organizacional
en sus áreas de responsabilidad?

C) Relativo al Aprendizaje organizacional y evaluación del aporte de valor de la gestión del
clima organizacional
16. ¿La gestión del clima organizacional está considerado como un ámbito de gestión
estratégico en la empresa? ¿De qué manera? ¿Está explícito en la estrategia de la empresa?
17. ¿Existe alguna declaración de la Alta Gerencia que relacione la gestión del clima
organizacional con el desarrollo de ventajas competitivas?
18. ¿Han establecido alguna relación entre el los resultados del clima organizacional y los
resultados del negocio?
19. ¿Se han desarrollado algún tipo de capacidades organizacionales nuevas en la empresa
que tengan alguna relación con la gestión del clima organizacional?.
20. ¿Existen signos de que a través de la gestión del clima organizacional se haya producido,
o se esté produciendo, algún tipo de un cambio cultural en la organización?
21. ¿Hay prácticas que se hayan implementado durante el proceso de gestión del clima
organizacional que a vuestro juicio haya aportado un valor significativo a la organización?
22. ¿Qué beneficios relevantes les ha traído el haber participado en la encuesta Great Place to
Work y estar entre las 35 mejores empresas para trabajar?
23. ¿Han observado alguna relación entre el lugar que han logrado en el ranking y la

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