Dinámica Empresarial significa implantar en una institución el proceso constante de crear valor sostenible y sustentable. Clarificar su visión organizacional y lograr que esa visión sea comprendida, compartida y comprometida por todos sus miembros en el marco de su diversidad. Asegurar Accountability* a través de un tablero de Indicadores Clave de Desempeño Potenciar su liderazgo en los ámbitos en los que actúa. Desarrollar estrategias innovadoras basadas en el posicionamiento de sus marcas, en la productividad de sus recursos, en los valores que le dan cohesión y en los procesos que le dan soporte. Fomentar que se transforme en una organización abierta al aprendizaje y al desafío de sus paradigmas, al liderazgo transformacional de equipos de alta exigencia y de alto desempeño. Sobresalir por la calidad de sus productos, de sus servicios, de sus procesos y de sus valores individuales y grupales gestionando efectivamente el cambio incremental, radical y disruptivo para enfrentar los desafíos de escenarios de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad y fricción del presente y del futuro

1. 1
Derechos reservados
Pensamos juntos. Hacemos juntos. Logramos más.
Qué es Dinámica Empresarial
Fundamentos Conceptuales y Metodología
El aporte de Alberto Levy
Desde Argentina a la Especialidad Internacional
Qué es Dinámica Empresarial
por Alberto Levy
Presione para continuar

2. 2
Derechos reservados
Pensamos juntos. Hacemos juntos. Logramos más.
Continue para acceder a todo el documento

3. 3
Derechos reservados
Pensamos juntos. Hacemos juntos. Logramos más.
Dinámica Empresarial
Fundamentos Conceptuales y Metodología

4. Qué hicimos, qué hacemos, que vamos a hacer
Desde 1982 el equipo profesional de Levy se dedica a la especialización de
ayudar a las organizaciones a poner a sus estrategia en acción concreta, real,
efectiva y eficiente.
Cable a tierra.
Lo hemos hecho en muchas empresas, de muchos niveles de desarrollo, de
muchos sectores en muchos países.
En este documento lo invitamos a entender para qué nos llaman y cuál es nuestra
proposición de valor.
Hemos empezado artesanalmente, hemos crecido orgánicamente, hemos sido
absorbidos por una de las organizaciones de servicios profesionales mayores del
mundo y ahora hemos vuelto a un esquema absolutamente artesanal en el que
colaboramos con la Alta Dirección a lograr sus objetivos.
4

5. Aclaraciónes
Este documento no ha sido redactado como una pieza publicitaria
de impacto inmediato sino como una explicación detallada
para ser analizada en profundidad.
Antes de explicitar nuestros trabajo
en cientos de empresas durante 40 años,
presentamos una serie de conceptos fundamentales
en los que hemos basado
nuestro abordaje profesional y nuestra experiencia.
El término “Accountability” no tiene una traducción exacta en español pero puede
definirse como “rendición de cuentas” de quien es responsable por un resultado.
No es sinónimo de “responsabilidad” ni de “autoridad”. Se basa en la definición y el
seguimiento de Indicadores Clave de Desempeño (KPIs – Key Performance Indicators)
5

6. 6
Dinámica Empresarial significa implantar en una institución el proceso constante de
crear valor sostenible y sustentable.
Clarificar su visión organizacional y lograr que esa visión sea comprendida,
compartida y comprometida por todos sus miembros en el marco de su diversidad.
Asegurar Accountability* a través de un tablero de Indicadores Clave de Desempeño
Potenciar su liderazgo en los ámbitos en los que actúa.
Desarrollar estrategias innovadoras basadas en el posicionamiento de sus marcas,
en la productividad de sus recursos, en los valores que le dan cohesión y en los
procesos que le dan soporte.
Fomentar que se transforme en una organización abierta al aprendizaje y al desafío
de sus paradigmas, al liderazgo transformacional de equipos de alta exigencia y de
alto desempeño.
Sobresalir por la calidad de sus productos, de sus servicios, de sus procesos y de sus
valores individuales y grupales gestionando efectivamente el cambio incremental,
radical y disruptivo para enfrentar los desafíos de escenarios de alta volatilidad,
incertidumbre, complejidad, ambigüedad y fricción del presente y del futuro.
Qué es Dinámica empresarial

7. 7
Contribuimos con la empresa
en su dinámica de integración, cohesión, anticipación,
innovación, transformación y accountability
para la creación de valor sostenible y sustentable.

8. Contribuimos con la empresa
para lograr una interpretación común,
una identidad unificadora y
una intensidad direccional
que coordine a su gente
hacia una visión comprendida,
compartida y comprometida.
8

9. Qué sabemos
9
1

10. Consideraciones técnicas que dan sustento
a nuestros conceptos y a nuestra metodología.
Todos los conceptos y métodos que se exponen en esta presentación están protegidos por
derechos de autor con sus correspomdientes ISBN de los libros que se muestran a
continuación, entre otros, y papers presentados en revistas indexadas de varios países.
10

11. 11

12. 12

13. 13
Alineamiento Estratégio - Claro
Nuestra Capacidad Distintiva: 40 años de “pensando
juntos, haciendo juntos y logrando más”
Ayudar a las instituciones humanas a potenciar su Dinámica Empresarial en equipo
con su propia gente y con sus otros asesores en otras especialidades en
el proceso constante de crear valor sostenible y sustentable.
A clarificar su visión organizacional. Lograr que esa visión sea comprendida,
compartida y comprometida por todos sus miembros en el marco de su diversidad.
Potenciar su liderazgo en los ámbitos en los que actúa
A desarrollar estrategias innovadoras basadas en el posicionamiento de sus marcas,
en la productividad de sus recursos, en los valores que le dan cohesión y en los
procesos que le dan soporte y aseguren Accountability en función de claros
indicadores clave de desempeño.
A fomentar que se transforme en una organización abierta al aprendizaje, al desafío
de sus paradigmas y al liderazgo transformacional de equipos de alta exigencia y de
alto desempeño.
A sobresalir por la calidad de sus productos, de sus servicios, de sus procesos y de
sus valores individuales y grupales.
A gestionar efectivamente el cambio incremental, radical y disruptivo para enfrentar los
desafíos de escenarios de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad y
fricción del presente y del futuro.

14. Accountability
Las empresas deben definir Indicadores Clave de Desempeño
para monitorizar el logro de sus objetivos (KPIs – Key Performance Indicators).
Estos deben ser reflejados en Tableros de Comando (Dashboards) que muestren
mediciones claras, relevantes, simples, precisas, confiables y actualizadas
La Dinámica Empresarial implica
un enfoque sistemático y sistémico de Control del Desempeño.
Sistemático quiere decir constante.
Sistémico quiere decir holístico.

15. Fricción
Las empresas están expuestas,
en todo el mundo,
a la fricción explosiva entre
perturbaciones y vulnerabilidades
conjuntas y simultáneas
en sus escenarios externos
y en sus vínculos internos.
En medio de esa fricción
deben lograr sus objetivos

16. Escenarios externos: VICAF
En sus escenarios, cada vez mayor volatilidad, incertidumbre, complejidad,
ambigüedad y fricción.
Volatilidad: Las variables intervinientes son cada vez más efímeras.
Incertidumbre: Cada vez menos previsibles
Complejidad: Relacionadas entre sí como sistemas abiertos no-lineales con
vínculos múltiples y recursivos
Ambigüedad: De diferentes fuentes confiables nos llega información contradictoria y
paradojal.
Fricción: En el marco de una hipercompetitividad exponencialmente creciente en
todos los sectores y en la convergencia entre casi todos ellos
Perturbaciones y vulnerabilidades
que atentan contra el logro de los objetivos empresariales

17. En el “adentro” de las empresas, cada vez mayor individualismo, escepticismo,
transitoriedad, esterilidad y cortoplacismo
Individualismo: Cada vez más difícil brindar verticalidad personal para lograr
horizontalidad grupal
Escepticismo: Rechazo o puesta en duda ante todo intento de incorporar nuevas
herramientas empresariales
Transitoriedad: Menor compromiso individual y constante radar de búsqueda de
oportunidades en otras empresas
Esterilidad: Decreciente capacidad de innovación.
Desequilibrio: Desbalance entre el disfrute inmediato, la responsabilidad y el
achicamiento irresponsable del horizonte de planeamiento de la propia vida y del
concepto de familia “Dios poveerá” “No sé y no me importa” “carpe diem” “cosecha el
día”
Perturbaciones y vulnerabilidades
que atentan contra el logro de los objetivos empresariales
Vínculos internos: IETED

18. Systemic Changegineering: Cambio de “orden 2”
Dinámica Empresarial es Ingeniería Sistémica del Cambio/2.
Su diferencia con el tradicional Change Management
18
Para nuestra concepción y experiencia, el Change Management tradicional ha sido
varias veces un enfoque lineal, concentrado en un foco específico de las
organizaciones.
Quizás un cambio de tecnología de la información y las comunicaciones o de los
sistemas de fabricación o finanzas. Quizás el ataque a un nuevo mercado.
Pocas veces estratégico y muchas sólo operacional o táctico. Muchas veces funcional
o interfuncional. Pero pocas veces relacionado con la organización en su totalidad.
Muchas veces relacionado con la incorporación de nuevos aprendizajes.
Pocas veces relacionado con la búsqueda de “desaprendizajes”, cambios radicales de
paradigmas. De aprender a “desaprender”. Muchas veces relacionado con las áreas
funcionales. Pocas veces responsabilidad de la más Alta Dirección y accountability de
todos aquellos que detentan autoridad y asumen responsabilidad.

19. Systemic Changegineering: Agenda del CEO
Dinámica Empresarial es Ingeniería Sistémica del Cambio/2.
19
La Dinámica Empresarial siempre requiere tener en cuenta que un cambio puntual
puede requerir tener en cuenta otros cambios:
Cambios estratégicos, gerenciales y culturales, aptitudinales y actitudinales,
racionales y emocionales, individuales y grupales.
Cambios conjuntos, sistémicos, holísticos de la estrategia de la empresa, de su
cultura, de su base de recursos, de sus procesos, sistemas y estructuras de gestión y
de la situación de esa empresa en sus mercados.
Cambios en el acople entre la empresa como sistema y el escenario como entorno.
Siempre es responsabilidad y
agenda prioritaria de la más Alta Dirección.

20. Dinámica Empresarial: Tres premisas de partida
1. El ser humano vive constantemente tomando decisiones. Este es un proceso
psicológico central durante toda su vida y en todos los ámbitos de su existencia.
Estas decisiones siempre son o estratégicas u operacionales o tácticas.
2. El ser humano forma parte, siempre y en todos los espacios de su vida, de uno o
más sistemas socio-técnicos complejos: sistemas humanos que comparten
técnicas y se distribuyen autoridad, responsabilidad y accountability para lograr
objetivos.
3. El ser humano percibe la realidad, le da significado, toma decisiones y se
relaciona con otros seres humanos a través de sus modelos mentales.

21. Dinámica Empresarial: La formulación y la ejecución de
la Estrategia
La Dinámica Empresarial consiste en:
1. La Formulación de la estrategia a través de
redes de objetivos, y
2. La Ejecución de la estrategia en la acción concreta a través de redes de
responsabilidades, redes de accountability y redes de técnicas alineados con esas
redes de objetivos en base a redes de valores de cohesión y de redes de
procesos de soporte.
Nadie puede saber de su negocio más que la propia empresa.
Nosotros contribuimos a que su gente la transforme en acción.

22. Dinámica Empresarial: Qué es Estrategia
Las decisiones estratégicas de una empresa son sólo dos:
1. La Estrategia de Portafolio (que es lo mismo que decir Estrategia Corporativa o
Misión). Esta dimensión de la Estrategia implica la decisión de en qué negocios va a
operar la empresa para crear valor.
Tiene que ver con la DIVERSIFICACIÓN.
De esta dimensión surgen objetivos estratégicos para todos sus negocios:
Incorporaciones, eliminaciones y asignación de recursos entre los
diferente negocios. Puede ser orgánica o inorgánica.
2. La Estrategia Competitiva. Implica la fundamentación de cómo la empresa
pretende competir en cada uno de los negocios.
Tiene que ver con la DIFERENCIACIÓN.
De esta dimensión surgen objetivos estratégicos para cada uno de sus
negocios: la diferenciación debe ser en las capacidades distintivas tangibles e
intangibles para configurarlos y la diferenciación debe ser en ventajas
competitivas para posicionarlos.

23. Dinámica Empresarial: Qué es Estrategia ejecutable
Los Objetivos Estratégicos son definidos por la Alta Dirección.
Ellos determinan la “Intensidad Direccional”, responsabilidad y accountability.
Desde la Alta Dirección deben “cascadear” hasta las Gerencias de Área.
Deben generar un significado común y una identidad compartida.
Se “desgranan” en Objetivos Operacionales. Esta es una fuente de innovación.
Cada Objetivo Estratégico puede generar varios Objetivos Operacionales.
Los Objetivos Operacionales son responsabilidad de las Gerencias.
Ellos aseguran la “Intensidad Direccional”, responsabilidad y accountability.
Desde las Gerencias deben “cascadear” hasta los Mandos Medios.
Deben generar un significado común y una identidad compartida.
Se “desgranan” en Metas Tácticas. Esta es una fuente de innovación.
Cada Objetivo Operacional puede generar varias Metas Tácticas.
Las Metas Tácticas son responsabilidad de las Jefaturas.
Ellas concretan la “Intensidad Direccional”, responsabilidad y accountability.
Desde las Jefaturas deben “cascadear” hasta las tareas individuales.
Deben generar un significado común y una identidad compartida.
Deben ser Específicas, Medibles, Alcanzables, Realistas y Controlables.
Cada Meta Táctica puede generar varias iniciativas de innovación.

24. Los mapas mentales filtran lo externo y lo interno
Los mapas mentales, los filtros y los sesgos cognitivos de quienes toman
decisiones en todos los niveles influyen individual y grupalmente en su capacidad
de percibir, comprender, anticipar, decidir y dirigir.
Especialmente cuando esos mapas mentales están sesgados por el éxito del ayer
o por su incapacidad de inventar el futuro en un mundo que no se puede predecir.
Dinámica Empresarial es la capacidad de cambio en lo estratégico, en lo
cognitivo, en lo cultural y en lo operacional.
Este cambio es “cambio de orden dos”: Cambio/2.

25. Tanto a nivel individual como grupal,
el decisor no opera como un
Sistema de Procesamiento de Información.
El decisor opera como un
Sistema de Procesamiento de Significado.
Nosotros contribuimos a transformar datos
en significados compartidos.

26. ERROR: El humano no es un sistema lineal de
procesamiento de información
Esta visión supone:
1. Que el decisor es un actor racional y objetivo, libre de emociones.
2. Que el entorno en el que el decisor actúa es una entidad “objetiva” a ser
descubierta a través de procedimientos analíticos formales.
3. Que pretende maximizar los resultados.
4. Que primero busca toda la información disponible.
5. Que logra obtener toda la información necesaria.
6. Que luego pondera todas las opciones surgidas.
7. Que conoce las consecuencias posteriores de cada opción.
8. Que existe un orden previo consistente de preferencias que permiten
comparar entre opciones.
9. Que cuenta con una regla racional y objetiva para comparar opciones.
10. Que termina eligiendo la mejor opción.
11. Que las decisiones exitosas siempre son el resultado de un planeamiento
racional deliberado.

27. CORRECTO: El humano es un sistema complejo de
procesamiento de significado
Esta visión supone:
1. Que el ser humano requiere un proceso interpretativo que dé significado para
definir qué objetivos y qué resultados considera importantes.
2. Que los individuos disponen de una capacidad limitada para procesar la gran
variedad de estímulos que configuran un escenario de alta complejidad.
3. Que ese proceso interpretativo genere significado para comprender si los
eventos y los resultados que ocurren son “normales” o no lo son.
4. Que toda acción volitiva se basa en objetivos formulados por ese proceso
interpretativo.
5. Que, consciente o no conscientemente, el humano emplea una enorme
cantidad de tácticas para reducir esa complejidad y poder procesarla.
6. Que esto desemboca en una comprensión sobresimplificada de la realidad
que queda codificada en la arquitectura mental del decisor.
7. Que estas representaciones mentales operan como filtros, como “guiones”
que dan significado, con el peligro de tomar decisiones erradas y sesgadas

28. Crear valor sostenible y sustentable para todos los stakeholders o grupos que
manifiestan interés en una determinada empresa, tales como los clientes finales,
los clientes intermedios, los proveedores directos, los proveedores indirectos, los
empleados de todos los niveles, los gremios, las ONGs, los “co-habitantes” de los
ambientes en los que la empresa opera o el sector público, todos ellos, dependen
de que la empresa pueda empezar por crear valor agregado en sus productos y
servicios.
El tremendo peligro de quiebra a corto o mediano plazo
se enciende cuando esos productos y servicios no logran diferenciarse
y caen en guerras de precios en las que todos pierden.
28
Hacia la creación de valor para los stakeholders

29. La solución es que la empresa comprenda que no puede subsistir si no ingresa
en la Era del Conocimiento, esté en el sector que esté. Desde un kiosco de barrio
hasta una transnacional multiproducto multimercado.
La empresa de la Era del Conocimiento es sólo aquella que invierte en capital
humano, en el talento de sus capacidades distintivas, en los activos intelectuales
que le permitan sustentar sus negocios en la innovación continua, sistemática y
sistémica.
Este es el corazón de la Dinámica Empresarial.
29
Hacia la creación de valor y la innovación constante

30. Toda empresa es parte de un sistema
de cadenas de valor y de clusters.
Las cadenas de valor incluyen
desde las materias primas iniciales
hasta los consumidores finales.
Los clusters incluyen a todos los actores públicos, privados y ONGs
interactuando con esas cadenas de valor.
No se debe analizar a una empresa
aisladamente de ese sistema complejo.
Hacerlo implica “Miopía Estratégica”
30

31. Es imprescindible involucrar a toda la gente posible de la empresa
para lograr un significado común y un compromiso individual y grupal.
Todos ayudan a implementar
aquello que ayudaron a crear
31

32. Nuestro Enfoque. El Modelo Penta
Tanto las empresas como los destinos territoriales, las cadenas de valor o los clusters
deben ser entendidos como sistemas humanos cuyo desempeño depende de la
interacción entre sus partes. El desempeño de cualquier organización humana en la
búsqueda de creación de valor sostenible y sustentable, asumiendo un riesgo
considerado aceptable por esa organización, depende de cinco pilares
- De su despliegue de objetivos estratégicos, operacionales y tácticos: ESTRATEGIA
- De la productividad de sus recursos: RECURSOS
- Del posicionamiento de sus marcas en los mercados objetivo: MERCADOS
- De los valores que le dan sentido de pertenencia y cohesión: CULTURA
- De los procesos y tecnologías que sustentan su gestión: GESTIÓN
Estos cinco pilares constituyen el campo en el que formulan y ejecutan su estrategia y
su visión. La Dinámica Empresarial se basa en la coordinación de los cinco pilares.
Así queda determinado el Modelo Penta que integra el sistema Estrategia, Cultura,
Recursos, Gestión y Mercados.
No se debe intervenir aisladamente en ninguno de ellos sin tener en cuenta
el impacto en los otros cuatro. Este es el concepto de Cambio/2. 32

33. Dinámica Empresarial es la
sincronización continua y anticipada
de los cinco pilares de toda empresa:
su Estrategia, sus Recursos, su Cultura,
su Gestión y sus Mercados
Esto es Cambio/2
Systemic Changegineering
33

34. PENTA
Nuestro Modelo
conceptual y operativo
probado y adoptado
en cientos de organizaciones
34

35. Mercados
Gestión
Estrategia
Cultura
Recursos
Dinámica
35

36. Penta: Modelo conceptual y operativo (Alberto Levy)
El Modelo Penta es una metodología
de Dinámica Empresarial, basado en
la Dirección Estratégica y en la
Psicología Cognitiva Organizacional,
que hemos creado y aplicado en
cientos de empresas como vehículo
práctico para ayudarlas a lograr su
cadena de objetivos y metas en el
marco de sus valores culturales y
con el sustento de sus procesos de
gestión.
Las organizaciones deben ser entendidas
como sistemas humanos de aprendizaje
experiencial, cuya característica es la
plasticidad en la búsqueda abierta y en su
capacidad de accountability y autocrítica.
Nuestro enfoque, el Modelo Penta, basado
en la interacción, analiza la liga entre los
cinco pilares, determina sus “redes” y los
aborda en conjunto teniendo en cuenta
esas interacciones.
Una organización es un sistema complejo
de elementos interrelacionados que
contribuyen individualmente y en conjunto a
la efectividad de esa organización.
Toda organización debe estar acoplada con
la dinámica de su entorno para no perder
viabilidad y sustentabilidad. Esto sólo lo
logra su gente.
36

37. Para qué nos llaman
37
2

38. 38
Pensamos juntos. Hacemos juntos. Logramos más.
Si en la empresa ya tenemos de todo,
¿Qué me puede agregar Levy?

39. 39

40. 40

41. Nuestros Servicios
Colaboración en la formulación de sus objetivos estratégicos surgidos de su
Estrategia de Portafolio de Negocios y de su Estrategia Competitiva de cada
negocio de su portafolio y en la detección de los mapas mentales individuales y
grupales de sus actores clave en cuanto a sus percepciones sobre la Estrategia, la
Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados (COCKPIT)
Colaboración en el despliegue en cascada de la cadena de objetivos estratégicos,
objetivos operacionales y metas tácticas asignados a las diferentes unidades de
negocio, áreas funcionales y tareas específicas (HOSHIN)
Colaboración en el alineamiento y mejora continua de todas las tareas de todos los
procesos para el logro eficiente y efectivo de la cadena de objetivos estratégicos,
objetivos operacionales y metas tácticas (CROSSACTION)
Colaboración en el desarrollo de liderazgo transformacional de equipos de alta
exigencia y alto desempeño, gestión del cambio cognitivo, alineamiento, integración
y cohesión organizacional (MIRAGE).
Colaboración en la gestión de los proyectos surgidos como iniciativas para el logro
de los objetivos estratégicos, operacionales y tácticos y accountability de sus
responsables a través del entrenamiento de un equipo interno de la empresa desde
el inicio del proceso (UAPE) 41

42. 42
El diamante de la Dinámica Empresarial
COCKPIT
Análisis de los Objetivos Estratégicos definidos
por la Alta Dirección y de los mapas mentales
de los miembros clave.
CROSSACTION
Alineamiento de las tareas,
de los procesos y de las
funciones con el sistema de
objetivos
HOSHIN
Alineamiento de los
objetivos estratégicos con
objetivos operacionales y
éstos con metas tácticas
MIRAGE
Involucramiento de todos los miembros de
la organización para lograr una Visión
comprendida, compartida y comprometida
UAPE
UAPE
Unidad de apoyo al
Planeamiento
Estratégico
(Oficina de Gestión
de Proyectos y
Control de
Accountability)

43. Cómo somos
43
3

44. Pensamos juntos.
Hacemos juntos.
Logramos más.
44

45. Nuestra Misión
Crear valor para nuestra gente con foco exclusivo en el ámbito profesional de la
Dinámica Empresarial, diferenciándonos por nuestro Modelo Penta y por nuestro
modelo de negocio basado en la transferencia de conceptos y métodos a un equipo
interno de miembros de la empresa cliente y en la sinergia con otros equipos
profesionales interdisciplinarios en los que esa empresa confíe.
Implementar nuestra visión organizacional y lograr que esa visión sea comprendida,
compartida y comprometida por todos nuestros miembros.
Ser una organización abierta al aprendizaje y al desafío de nuestros paradigmas
basada en el liderazgo transformacional como un equipo de alta exigencia y de alto
desempeño.
Gestionar el cambio incremental, radical y disruptivo anticipando a nuestros
competidores para enfrentar los desafíos de escenarios de alta volatilidad,
incertidumbre, complejidad, ambigüedad y fricción del presente y del futuro.
45

46. Nuestra Proposición Única de Valor
Orientación a la ejecución: Nuestra diferencia se basa en la orientación a la
ejecución -en la práctica real, concreta y a medida- de los conceptos, métodos y
herramientas de Dinámica Empresarial más avanzados y probados, en el foco en
monitorización y accountability y en su transferencia a esa organización.
Orientación a la integración: Colaboramos en la constitución, formación y
entrenamiento de equipos de alto desempeño que aseguren la eficiencia y la
efectividad de esa ejecución en el marco del compromiso individual y grupal, de la
integración entre ellos y celebrar de las ventajas de la diversidad entre los seres
humanos.
Nuestro Modelo de Negocio: Entrenamos un equipo interno de la empresa
como si fuera nuestro y le transferimos toda la metodología. Nos
complementamos con otros equipos profesionales con los que la empresa
trabaje.
46

47. Nuestro Modelo de Negocio es diferente: se basa en su
gente interna y en sus asesores externos
Nuestro equipo es su gente.
Después de muchos años de haber
trabajado con una estructura propia como
compañía asesora regional de América
Latina (cuarenta profesionales) y de
haber sido muchos años parte de uno del
los mayores estudios profesionales del
mundo (casi 200.000), hemos diseñado
otro modelo de trabajo más efectivo para
la empresa cliente.
Entrenamos un equipo reducido de su
gente y le transferimos un contenido
profundo en nuestra especialidad que le
queda a la empresa. Esto baja sus
costos y tiene la ventaja adicional de que
el conocimiento del negocio lo pone la
empresa y Levy el expertice en el
proceso. Además, los hacemos
interactuar con nuestros otros clientes.
Su empresa nos completa.
Nosotros no cubrimos todos los servicios
como los grandes estudios. Nos
concentramos en lo que más sabemos.
Su empresa elije los asesores que prefiere
en las áreas de
- Recursos Humanos
- Información, Procesos y Sistemas
- Mundo Digital
- Investigación de Mercado
- Comunicación y Publicidad
- Escenarios y Prospectiva
Si no los tiene, le recomendamos tres.
Si los tiene, trabajamos en equipo
Esto mejora la efectividad y los costos.
Cada uno se dedica a lo que sabe.
Nosotros potenciamos la sinergia.
Su empresa conoce el negocio mejor que
nadie
47

48. Las empresas no son PyMEs.
Las empresas están PyMEs.
Las empresas no son grandes.
Las empresas están grandes.
Es el devenir. No es el ser.
El devenir es la Dinámica de Creación de Valor.

49. Si la Dinámica Empresarial no es vivida por todos
no es ejecutable por nadie 49

50. Nuestro propósito
Es nuestra razón de ser. Es nuestra motivación idealista por la que trabajamos.
Es el alma de nuestra organización. No es un objetivo, porque los objetivos
son logrables pero el propósito no lo es. Debe durar 100 años. Es una estrella
guía en el horizonte, siempre perseguida pero nunca alcanzable. Si bien no
cambia nunca debe inspirar cambio siempre. Debe ser lo que contemos
orgullosos a nuestras familias o a nuestros amigos cuando hablemos de lo que
logramos en nuestro trabajo. Debe ser lo que nos haga seguir trabajando aquí
aunque no necesitemos trabajar nunca más.
Propósito
Experimentar la emoción de ayudar a la gente a ser más exitosa por aplicar lo
que sabemos.
50

51. Nuestro vector fuerza
Debe ser grande, audaz, desafiante, energizante, compelente y servir como punto
focal que unifique nuestro esfuerzo. Se debe poder decir de 100 formas diferentes,
pero siempre significar lo mismo. No es una apuesta cierta ni altamente probable de
alcanzar, pero debemos creer que podemos alcanzarlo aunque requiera un
esfuerzo extraordinario.
Vector:
Ser vistos como el equipo más respetado de nuestra especialidad por nuestra
capacidad técnica y por nuestra calidad y sensibilidad como personas.
51

52. Nuestra visión
La descripción debe ser una vibrante, comprometedora y específica figura de qué
será alcanzar el vector. Pasión, emoción y convicción son los elementos esenciales
de la visualización.
Debe responder a interrogantes como:
Si estuviéramos sentados aquí dentro de 20 años, ¿qué nos encantaría ver?
¿Qué siente nuestra gente en ese futuro?
¿Qué hemos logrado en ese momento?
Si sale un artículo sobre nosotros en 20 años, ¿qué dice el artículo?
Visualización
Somos respetados y admirados por nuestros pares. Nuestras colaboraciones han
contribuido a lograr importantes éxitos empresariales. Tenemos orgullo de nosotros
mismos. La mejor gente quiere ser parte de nuestro equipo. A nuestra gente le
encanta lo que hace. Es la mejor en lo que hace y trabaja durísimo porque así lo
quiere. Tanto nuestros clientes como todos nosotros sienten y sentimos que hemos
contribuido positivamente en sus y en nuestras vidas.
52

53. Nuestra ideología
Nuestra ideología debe ser la identidad consistente que defina el carácter
permanente de nuestra organización. Debe trascender los servicios o productos, los
adelantos tecnológicos, las modas de management o quién sea el líder que dirija.
Es más importante saber quiénes somos que hacia dónde vamos, porque hacia
dónde vamos puede cambiar en la medida que el entorno cambie.
Nuestra Ideología debe ser crucial para determinar quién forma parte del grupo y
quién no. Debe atraer a quienes cuyos valores personales sean compatibles con
ella y debe repeler a quienes no lo sean. Hasta puede suceder que alguien nos deje
por no compartirla.
Debe ser la liga que mantenga nuestra organización unida mientras crezcamos y
evolucionemos. Consiste en nuestros valores centrales y en nuestro propósito
que definimos a continuación.
53

54. Valores
Esta es una palabra corta.
Sólo siete letras
Pero estas siete letras están llenas de
significado y de inspiración.
Ellas marcan la diferencia entre un grupo de individuos
y un equipo unificado tras un sueño común.
Simbolizan la acción individual
transformada en identidad compartida.
54

55. .
55

56. Nuestros Valores
Son nuestros principios guía que no requieren justificación externa sino que tienen
valor intrínseco para nosotros. Deben ser coherentes con qué creemos cada uno de
nosotros. Debe ser lo que nos gustaría enseñar a nuestros hijos con respecto a cómo
se debe trabajar y que ellos lo compartan cuando trabajen. Deben seguir siendo
válidos dentro de 100 años. Aunque se transformen en algún momento circunstancial
en una desventaja competitiva.
Valores Trascendentes: Benevolencia, Justicia, Compasión, Humildad, Solidaridad,
Nobleza, Integridad.
Valores Organizacionales:
1- Lealtad como equipo
2- Compromiso con nuestra capacidad técnica
3- Colaboración mutua en nuestro desarrollo como profesionales, como personas y
como grupo
4- Obsesión por que confíen en nosotros en lo técnico y en lo humano
Valores de Soporte: Tenacidad de Propósito, Responsabilidad, Credibilidad.
Ejemplo Personal, Profesionalismo, Disciplina, Camaradería, Sentido de Misión.
56

57. Nuestra ética
El equipo Levy, individual y grupalmente, se subordina a las directivas de las
autoridades democráticas, a las leyes del Estado de los países en los que operamos
y a los ideales morales universales basados en el valor y en la dignidad de la vida
humana. Todo ser humano tiene valor, más allá de su origen, de su religión, de su
nacionalidad, de su género, de su status o de su posición.
El espíritu de nuestro equipo es la identidad de sus valores que deben sustentarse
como la base de todas las actividades de cada miembro en sus deberes como
profesional y como persona. Este espíritu y las reglas de operación que de él
resultan constituyen el Código de Ética de nuestro equipo
57

58. Hoy tenés que decidir
qué otro ayer
querés mañana
58

59. Nuestra doctrina
• Levy no puede permitirse fracasar con ningún cliente.
• Defensiva en el nivel estratégico de nuestra especialidad sin ambiciones de
invadir otras especialidades.
• Deseo de evitar la competencia ilimitada a través de una creíble postura
disuasiva.
• Prevención de la escalada..
• Lograr rápida y decisivamente el resultado esperado por el cliente.
• No participar en ningún programa de reestructuración que implique despidos
masivos.
• No evaluar a los miembros de la empresa cliente salvo para colaborar en
contrataciones especiales.
• No aceptar ningún compromiso profesional con empresas que no sientan un
profundo respeto por su gente.
59

60. Qué hemos vivido
60
4

61. © 2009 DeloiGe Touche Tohmatsu
Clientes actuales
South East Asia
Enterprises Limited

62. Bancos

63. Masivos

64. Laboratorios

65. Industriales y durables

66. Servicios

67. Países

68. 68
5
Alberto Levy

69. Alberto Levy
Es Director de LEVY DINAMICA EMPRESARIAL
Es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas, Universidad de Buenos
Aires.
Es Master en Psicología CogniLva y Doctor en Psicología, Universidad de Buenos Aires.
Ha completado su especilización en Economía Empresaria, centralizada en Planeamiento Estratégico en la
Universidad de California y en la Universidad de Harvard.
Ha completado su especialización en Psicología Organizacional, centralizada en Psicología del Cggüedado y la
Transformación en el Mental Research InsLtute de Palo Alto, California y en el Ackerman InsLtute for the
Family, New York.
Es CerLfied Project Management Professional por el Project Management InsLtute de los Estados Unidos.
Es miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad de Honor en Ciencias de la
Organización
Ha obtenido numerosos premios de insLtuciones académicas y empresariales y disLnciones y
condecoraciones militares.
Es Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires, Profesor invitado en universidades de América LaLna,
España e Israel y Profesor de la Escuela Superior de Guerra del Ejército ArgenLno.
Es Autor de numerosos libros, ar[culos y papers en publicaciones indexadas de ArgenLna, Colombia, Brasil,
Estados Unidos y Francia.
Se ha desempeñado durante ocho años como Director en el área de consultoría en Estrategia y Operaciones
de Deloi^e, firma líder internacional en servicios profesionales.
Es Master Consultant, GR InsLtute for OrganizaLonal Development, Israel.
Director para ArgenLna de IAIATI, InsLtuto ArgenLno-Israelí de Alta Tecnología e Innovación, Israel
En los úlLmos cuarenta años ha sido consultor de decenas de organizaciones del sector económico privado,
del sector social y del sector público en toda América LaLna, Estados Unidos, Europa e Israel. 69

70. 70
Levy Dinámica Empresarial
www.levy-dinamicaempresarial.com
clevy@levy-dinamicaempresarial.com
San Martín de Tours 2878
Ciudad de Buenos Aires (1425)
Argentina Gracias