El uso de tecnologías como la fabricación aditiva y la inteligencia artificial como parte de la implantación de la industria 4.0 implica formas diferentes de gestionar los proyectos y diseñar productos, así como van a revolucionar el rol del director de proyecto en los próximos años, evolucionando hacia un rol más estratégico dejando a las máquinas realizar el trabajo más monótono y repetitivo. Por otro lado, el uso de la gestión híbrida para poder implantar agile en entornos tradicionalmente más predictivos o la importancia cada vez mayor de la gestión de beneficios y la implementación de la estrategia de la organización a través de proyectos y programas, liderada por Brightline Initiative (https://www.brightline.org), una coalición entre PMI y algunas de las organizaciones más relevantes como Boston Consulting Group, deben favorecer igualmente ese proceso de transformación. Uno de los principales problemas que abordan actualmente las organizaciones es ser capaz de reducir el costoso e improductivo gap existente entre la estrategia diseñada y la ejecución de la misma. Todo esto forma parte del nuevo paradigma de la project economy en el que estamos inmersos.

1. HACIA UNA GESTIÓN
HÍBRIDA Y DE
BENEFICIOS DE LOS
PROYECTOS
Valencia 22 Noviembre 2019

2. 22 NOVIEMBRE 2019 2
 INTRODUCCION
 CASOS DE GESTIÓN HÍBRIDA DE
PROYECTOS
 COMO INTEGRAR LA EJECUCIÓN DE
LOS PROYECTOS CON LA GESTIÓN
DE BENEFICIOS
XVI Jornada Anual de Dirección de Proyectos
PMI Valencia

3. INTRODUCCION
322 NOVIEMBRE 2019
XVI Jornada Anual de Dirección de Proyectos
PMI Valencia

4. Introducción
Introducción 4
La Project Economy es….
……aquella en la que la gente desarrolla las habilidades y capacidades que
necesitan para convertir las ideas en realidad.
…..aquella en la que las organizaciones generan valor (medido mediante la gestion
de los beneficios) para sus stakeholders a través de la finalización exitosa de
los proyectos y la entrega de productos, alineados con la estrategia.
Y todas esas iniciativas generan valor financiero y social en el entorno en el que
se desarrollan.
Ayuda a elegir tu mejor forma de
trabajo (WoW) en un entorno de
agilidad empresarial
Ayuda a reducir el gap entre el diseño
de la estrategia y su ejecución, para
convertir las ideas en realidad.
Ayuda a alcanzar la agilidad
empresarial
Necesitamos combinar diferentes
enfoques (waterfall, ágil e
híbrido) para enfrentarnos con
éxito a los retos de la nueva
#ProjectEconomy

5. Introducción
Introducción 5
¿Están todas las
actividades y
equipos de una
organización en
la industria 4.0
o deben convivir
con otros equipos
aún trabajando en
la industria 3.0
o incluso en la
2.0?
Fuente: http://www.engineersjournal.ie. Traducción: InfoSePP
“El 85 por ciento de los encuestados cree que la gestión de proyectos híbridos
será la norma en los próximos años”, según la encuesta Agile Project Delivery
2017 de KPMG

6. Introducción
Introducción 6
Una gestion híbrida es la
combinación de métodos ágiles
con metodos predictivos…..
La combinación de practicas
ágiles no es una gestion
híbrida…..
Según la Agile Practice
Guide…….

7. Introducción
Introducción 7
La gestión de la realización de beneficios
permite a las organizaciones establecer una
manera de medir como los proyectos y programas
están alcanzando el valor esperado.
No es suficiente con acabar el proyecto en
plazo y coste, que es lo que nos miden
técnicas como el Análisis del Valor Ganado
(EVM), sino que además tiene que generar el
valor esperado, y en consecuencia los
beneficios previstos.
En este sentido, hay que decir que es el valor
lo que realmente importa y no solo los
beneficios. El valor se puede definir como los
Beneficios menos la Inversión y ajustado con
los riesgos y la variación valor del dinero
con el tiempo.
Es está definición de valor la que se debe
tener en cuenta cuando se define un marco para
medir el desempeño de un portafolio de
proyectos.

8. 8
CASOS DE GESTIÓN
HÍBRIDA DE
PROYECTOS
22 NOVIEMBRE 2019
XVI Jornada Anual de Dirección de Proyectos
PMI Valencia

9. Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos 9
Algunos ejemplos de gestion
híbrida…….
Agil
e
Predicti
vo
Tiempo del proyecto
Agil
e
Predicti
vo
Tiempo del proyecto
1. Fases iniciales agile seguidas de fases
predictivas
Agil
e Predicti
vo
Tiempo del proyecto
3. Gestión predictiva con algún componente
con Agile
Predicti
vo Agile
Tiempo del proyecto
2. Combinando practicas ágiles y
predictivas
4. Gestión Agile con algún proveedor en
predictivo

10. 10
El cono de incertidumbre describe la evolución de la
medida de incertidumbre durante la realización de un
proyecto.
KOM PDR CDR FDR PAT FAT
KOM – Kick-off meeting CDR– Critical Design Review
PAT– Pre Acceptance Test
PDR – Preliminary Design Review FDR– Final Design Review
FAT– Final Acceptance Test
En negocios como el de los
sistemas de ensamblaje del
sector aeronáutico
necesitamos un sistema de
gestión de proyectos híbrido
que nos aportara flexibilidad
a lo largo del proyecto
pudiendo gestionarlo con
agile o waterfall según
necesidades.
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

11. 11
Modelo de complejidad de Stacey
Ejemplo: Nueva línea de ensamblaje
(gran incertidumbre en los requisitos al inicio
Nueva línea de
ensamblaje
(PDR)
Nueva línea de
ensamblaje
(FDR)
Los proyectos donde los
requerimientos están claros desde el
inicio y la tecnología empleada está
madura en la organización se pueden
planificar en detalle.
Si los requisitos (lo QUE debes
entregar) se deben refinar a lo largo
del proyecto o debemos explorar
nuevas tecnologías (COMO hacerlo) se
deben abordar inicialmente con Agile
hasta que se pueden gestionar de
manera predictiva. .
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

12. 12
Cuando se implantan por primera vez
prácticas agiles como Scrum en entornos
predictivos como el sector aeronáutico,
es necesario de cara a la gerencia, como
parte de la gestión del cambio, mantener
al menos en las fases iniciales un
sistema de reporting con el que se
sientan más confortables.
En definitiva, se debe ser capaz de
contestar en las reuniones de dirección
a preguntas tales como…pero con Agile…
¿sabemos cuánto nos va a costar?
¿sabemos cuándo acabamos?
Esta necesidad lleva a utilizar técnicas
más predictivas como EVM e integrarlas
con agile, partiendo de una serie de
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

13. 13
Supuestos para integrar Agile y EVM:
 Agile se va a utilizar en la fase de diseño, al ser la de mayor incertidumbre,
hasta ser capaces de definir una línea base estable más propia de los proyectos
predictivos, que se utilizará para las fases de suministro y montaje. Será por
tanto una aproximación híbrida.
 El proyecto tiene una primera estimación de horas-hombre de la fase de diseño.
 Si bien partimos de la premisa que el alcance es cambiante, lo que nos obligaría
en base a los principios de EVM a prácticamente replanificar la línea base en
cada sprint, siendo totalmente inviable, consideraremos que el coste de la fase
de diseño es fijo y variaremos solamente las unidades en las cuales se mide el
alcance, que son las unidades de medición.
 Las tareas se estimarán utilizando como unidades de medición los días ideales
(*). El equipo no estimará en días laborables para desligar, el presupuesto
asignado al diseño, de la estimación en unidades de medición de las tareas
necesarias para acometerlo.
 Consideraremos que el % progreso del proyecto, y en consecuencia el valor ganado
(EV) de un sprint ya finalizado, no se modifica aunque varíe sustancialmente el
alcance, sino que esta diferencia de alcance, se ajustará en el % progreso
alcanzado en el siguiente sprint.
(*) Días ideales. A diferencia de los días laborables, son aquellos en los que el equipo se
focaliza solo en acabar las tareas sin interrupciones de llamadas, reuniones o correos. Se
estiman en base a escalas cualitativas del tamaño de la tarea (por ejemplo, podemos utilizar la
siguiente secuencia: un día ideal, tres días ideales, cinco días ideales e infinito, para
aquellas tareas cuyo tamaño no se conoce a priori, y que más adelante cuando se tenga más
detalle, se dividirán en varias tareas medibles).
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

14. 14
Partiremos normalmente de una estimación detallada
hasta PDR (Preliminary Design Review) así como un
timeline del proyecto que nos indicará el número de
sprints para alcanzar cada hito. A partir de esta
información se realiza, mediante extrapolación en base
al número de sprints y ajustando con coeficientes
correctores, una estimación de alto nivel de la fase de
diseño del proyecto.
Ejemplo:
Presupuesto fase diseño: 100.000 €
Fase PDR: 100 días ideales; 5 sprints
Fase CDR: 4 sprints -> 4/5*100*0,9 (coeficiente
corrector) = 72 días ideales
Fase FDR: 3 sprints -> 3/5*100*0,8 (coeficiente
corrector) = 48 días ideales
Total fase de diseño: 100 + 72 + 48 = 220 días ideales
Nota: La estimación de alto nivel incluida es sólo una
referencia pudiéndose también estimar en base a
porcentajes de distribución históricos entre PDR, CDR y
Primer
Sprint
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

15. 15
Primer
Sprint
Al final del primer sprint hemos realizado tareas estimadas en 7 días
ideales. Tendremos pues.
Días ideales en backlog = Días ideales
disponibles en backlog al inicio del sprint =
220 días ideales
Días ideales añadidos = 0 (al ser el primer
sprint)
Días ideales ganados en sprint = Días ideales
ganados a origen = 7 días ideales
% de backlog completado en este sprint = %
completado en este sprint = total % completado =
7/ 220 = 3,18%
% pendiente= 100 - total % completado (sprint
anterior) = 100 - 0= 100%
En verde datos introducidos manualmente.
En blanco datos calculados.
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

16. 16
Primer
Sprint
Los indicadores de EVM de este sprint serán, considerando un coste incurrido
acumulado (AC) de 2.000 €…..
EV (Valor ganado) = 100.000€ (Presupuesto fase diseño) * 3,18% (total % completado)
= 3.181,82 €
CPI (Índice de desempeño del coste) = 3.181,82/ 2.000,00= 1,59
CV (Variación del coste) = 3.181,82 - 2.000,00 = 1.181,82 €
Nota: No calculamos PV por no poder obtener una línea base estable
debido el nivel de incertidumbre, ni en consecuencia SPI y SV.
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

17. 17
Calcularemos la proyección de coste al final del primer sprint, teniendo que
determinar en primer lugar si:
 la desviación es típica, es decir, si la tendencia actual se mantendrá hasta el
final del proyecto,
 o si la desviación es atípica, es decir, si la tendencia actual no se mantendrá
hasta el final del proyecto y se debe a una situación puntual.
Consideramos en este ejemplo las dos opciones:
Proyección de coste desviación típica = Presupuesto / CPI = 100.000/ 1,59 =
62.893,08 €
Proyección de coste desviación atípica = AC + (Presupuesto – EV) = 2.000 +
(100.000 – 3.181,82) = 98.818,18 €
Nota. Para poder hacer una proyección fiable debemos esperar varios sprints hasta
que el indicador CPI se estabiliza.
Proyección en
coste
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

18. 18
Al calcular el número de días ideales
completados en un sprint, podemos estimar la
velocidad media del equipo y realizar una
proyección, en base al alcance existente en
cada sprint en el backlog, del número de
sprints necesarios para alcanzar cada hito
del proyecto.
El ETC (Estimación a la conclusión) se
calcula como el número de sprints necesarios
para alcanzar el siguiente hito y el número
total de sprints se calcula como ETC más el
número de sprints ya finalizados.
Nota: Para poder hacer una proyección fiable
debemos esperar varios sprints hasta que la
velocidad media se estabiliza.
Proyección en
plazo
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

19. 19
Supongamos el caso de la
construcción de un edificio
singular como un nuevo edificio
de congresos que incluye como
novedad el uso de una nueva
tecnología de Smart Building o
Edificio Inteligente.
Estas construcciones se
caracterizan por poseer unas
instalaciones y sistemas que
permiten una gestión integrada y
automatizada de casi todas las
funcionalidades del edificio
(electricidad, iluminación,
climatización, etc) buscando el
ahorro energético, la seguridad,
la usabilidad y la accesibilidad.
Estamos mezclando por tanto dos
mundos, uno más tradicional, el
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

20. 20
El proyecto tendrá pues unos paquetes de trabajo más tradicionales
asociados a la construcción tradicional del edificio (cimentación,
estructura, instalaciones) que se gestionaran de manera predictiva y un
paquete innovador, de gestión del Smart Building, que se gestionara de
manera ágil con Scrum mediante sprints dando lugar a una gestión híbrida
del proyecto.
C onstrucción de un palacio de congresos
con nueva tecnología Sm artBuilding
M es1 M es2 M es3 M es4 M es5 M es6 M es7 M es8 M es9 M es10 M es11 M es12
KO M delproyecto
Diseño de lascim entacionesy estructura
Ejecución cim entacionesdeledificio
Fabricación estructura prefabricada deledificio
M ontaje de la estructura deledificio
Diseño de la tecnología Sm artBuilding
Instalacionesy fachadasdeledificio
Instalacionessistem a Sm artBuilding
Puesta en M archa deledificio
Inauguración deledificio
Hitosdelproyecto
Paquete de trabajo diseño Sm artBuilding M es1 M es2 M es3 M es4 M es5 M es6
Sprint1-4:Sistem asde seguridad/notificación/alarm as
Sprint5-8:Definición dashboard Sm artBuilding
Sprint9-12:Sistem a de controlde tem peratura
Sprint13-16:Sistem a de analíticasy realidad aum entada
Al final de cada periodo
de reporte necesitaremos
consolidar el estado de
los diferentes paquetes de
trabajo y sus indicadores
a nivel de proyecto.
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

21. 21
The Standard for Earned Value Management Third
Edition introduce por primera vez conceptos
novedosos como el enfoque ágil/ híbrido.
Esto puedo implicar que por ejemplo dentro de un
mismo Proyecto tengamos paquetes de trabajo
gestionados de forma predictiva y de forma ágil
dando lugar a una gestion híbrida.
Un punto clave es que la duración de los sprint
sea inferior a la frecuencia de reporte de EVM.
Si esta es mensual no habrá problema. El tamaño
de los sprints oscila entre una o dos semanas.
Periodo de reporte
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

22. 22
WP 1:
Diseño
cimentacion
es y
estructura
WP 2:
Ejecución
cimentaci
ones
WP 3:
Fabricaci
ón
estructur
a
WP 4:
Montaje
estructur
a
WP 5:
Diseño
Smart
Building
WP 6:
Instalacion
es
WP 7:
Puesta en
Marcha
Gestión
predictiva
Gestión ágil
CPI, SPI, CV,
SV
EAC (cost &
time)
CPI, SPI, CV,
SV
EAC (cost &
time)
CPI, SPI, CV,
SV
EAC (cost &
time)
CPI, SPI, CV,
SV
EAC (cost &
time)
CPI,SPI,CV,
SV
EAC(cost&
time)
CPI,SPI,CV,
SV
EAC(cost&
time)
CPI, CV ,SPI,
SV
EAC (cost &
time)
En cualquier aproximación el objetivo final es integrarlo
a nivel de proyecto
Casos de gestion híbrida de
proyectos
Casos de gestion híbrida de proyectos

23. COMO INTEGRAR LA
EJECUCIÓN DE LOS
PROYECTOS CON LA
GESTIÓN DE
BENEFICIOS
2322 NOVIEMBRE 2019
XVI Jornada Anual de Dirección de Proyectos
PMI Valencia

24. Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios 24
Un informe de Brighline
Initiative, basado en una
encuesta a 500 ejecutivos
senior con facturaciones
anuales superiors al billon
de dolares, muestra que
cada 20 segundos, un millón
de dolares es malgastado a
nivel global debido a la
probre implementación de la
estrategia.

25. Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios 25
Brightline Initiative define diez principios para transformar grandes
ideas en resultados reales

26. Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios 26
Esta nueva tendencia integrar estrategia y ejecución se centra en dos
enfoques:
Benefit Performance que
mide el beneficio
alcanzado una vez
finalizado el proyecto y
transferido a
operaciones, y lo compara
con lo previsto, mediante
el concepto de Earned
Benefit (EB) y toda una
extensión llamada EBM
(del inglés Earned
Benefit Mannagement) de
los conceptos de EVM a
BRM.
En base a ello tendremos un Planned Benefit (PB) similar al PV, un
Earned Benefit (EB) similar al EV y un Benefit Achieved at Completion
(BAAC) similar al BAC.
Y un indicador BPI (Benefit Performance Index) = EB/ PB similar al
SPI.

27. 27
Realization Performance que revisa durante la fase de proyecto la
previsión de beneficios a obtener por un proyecto y lo compara con la
línea base de beneficios establecida para ese proyecto.
La integración de EVM con BRM, se produce
durante la fase de proyecto, antes de
transferirlo a operaciones, por lo que el
objeto de este taller será el enfoque
denominado Realization performance.
La integración se produce mediante un
tercer indicador, que complementa a CPI y
SPI, denominado Realization Performance
Index (RPI). Este indicador mide la
confianza en alcanzar los objetivos
estratégicos, focalizándose en el futuro,
mediante pronósticos.
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Esta nueva tendencia integrar estrategia y ejecución se centra en dos
enfoques:
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

28. 28
El cálculo simplificado corresponde al ratio, en un periodo de
reporte, entre los beneficios esperados (expresados como el Net
Present value o Valor Actual Neto) en la última reestimación de los
mismos, en base a los cambios sufridos durante ese periodo, y los
definidos en la línea base.
Estos cambios pueden tener su origen por ejemplo en cambios
legislativos, volatilidad en lo precios de la materia prima,
volatilidad de los tipos de cambio, necesidad de salir al mercado
antes que tus competidores, un nuevo competidor, etc.. así como los
derivados por una mala ejecución del proyecto (sobrecostes, retrasos).
¿Cómo se calcula RPI?
Tasa de descuento 5%
NPV Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Línea base beneficios $866 $200 $200 $200 $200 $200
Reestim ación beneficios $725 $100 $150 $200 $200 $200
RPI 0,84
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

29. 29
Cuando nos enfrentamos a la gestión de beneficios debemos responder a
preguntas similares a las que contesta EVM …..¿está el proyecto en
plazo y coste?....pero en este caso….¿debemos seguir ejecutando este
proyecto o debemos cancelarlo por no alcanzar los beneficios
esperados?
Un primer análisis de viabilidad nos lleva a analizar el TIR (Tasa
Interna de Retorno) o IRR (Internal Rate of Return) del proyecto y ver
si supera el valor esperado por la compañía. El TIR hace referencia
al tipo de interés en
el que el número de VAN
es cero. La TIR puede
utilizarse como
indicador de la
rentabilidad de un
proyecto: a mayor TIR,
mayor rentabilidad. La
TIR se compara con una
tasa mínima o tasa de
corte. Fuente:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Línea base beneficios $0 $500 $500 $500 $500 $500
Inversión $1.500 $0 $0 $0 $0 $0
C ash-Flow -$1.500 $500 $500 $500 $500 $500
TIR 20%
Supongamos que en la compañía son rentables aquellos
proyectos cuyo TIR supera el 12%, nuestro proyecto
con un TIR del 20% sería considerado como rentable.
Explicación del método
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

30. 30
No obstante, cuando consideramos los riesgos la situación puede
cambiar radicalmente:
 Si la entrega del proyecto en plazo y coste está en riesgo debido
a incertidumbres en la tecnología y los requisitos, entonces la
inversión (coste) y la duración (plazo) del proyecto es probable
que aumenten.
 Si los beneficios esperados están en riesgo debido a la situación
del mercado, situación regulatoria, etc…..el importe esperado y
la duración de los mismos es probable que disminuyan.
En una situación de alto riesgo el modelo financiero puede cambiar
totalmente, convirtiendo el proyecto en no rentable para la compañía
(2% < 12%).
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Línea base beneficios $0 $200 $400 $500 $500 $500
Inversión $1.200 $800 $0 $0 $0 $0
C ash-Flow -$1.200 -$600 $400 $500 $500 $500
TIR 2%
Explicación del método
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

31. 31
Hemos visto que hay dos riesgos a
manejar, el riesgo en la entrega que se
controla con CPI y SPI, pudiendose
controlar mediante un bull´s eye chart donde
la zona verde es la optima para mi
organización, la zona segura. Algunos
aspectos a considerar:
 La organización puede establecer
diferentes niveles de tolerancia en
función del nivel en la
organización, el tipo de proyecto o
si es gestión predictiva o gestión
agile o híbrida.
 Los límites de control no son
simétricos por ejemplo para la zona
verde, siendo mayores en positivo
que en negativo. ¿Pero por qué hay
un límite de control en positivo?
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Desde el punto de vista del
proyecto no, pero si desde el
punto de vista del
portafolio, implica mala
planificación, recursos que
se desaprovechan y dinero que
se podia haber invertido en
otros proyectos.
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Explicación del método

32. 32
 La forma más sencilla y menos sofisticada (sin tener el efecto de
la ejecución del proyecto en la inversión) establece el RPI como:
RPI = Beneficios reestimados / Línea base de beneficios
En este modelo simplificado
calcularemos para cada proyecto del
portafolio:
 Cumplimiento del proyecto en
términos de entrega, expresado
como DPI (Delivery performance
Index)= CPI x SPI
 Cumplimiento de los beneficios
esperados del proyecto (no valor
esperado, sin considerer la
inversión), expresado como RPI.
De esta manera, podré visualizar en
Explicación del método
RPI < 1 Por
debajo de lo
esperado
RPI = 1 Según
lo esperado
RPI > 1 Por encima
de lo esperado
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

33. 33
Cuando el portafolio de proyectos tiene
un número elevado de proyectos se
recomienda utilizar una herramienta tipo
Power BI para mostrar el gráfico con
diferentes puntos de vista tales como:
 Número de proyectos
 Inversión
 IRR o TIR
RPI < 1 Por
debajo de lo
esperado
RPI = 1 Según
lo esperado
RPI > 1 Por
encima de lo
esperado
Este tipo de gráficos ayuda al director del portafolio y a la gerencia a
tomar decisiones sobre el dinero que han invertido y que proyectos deben
cancelar. Valores en la zona roja debidos a RPI muy superior a 1 deben ser
analizados en detalle pues podrían no reflejar la realidad.
Con respecto al coste de la inversion aunque ya vimos maneras de calcular
EAC, una adicional bastante conservadora pero que tiene en cuenta el doble
efecto de coste y plazo, podría ser:
EAC pesimista = BAC / DPI
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Explicación del método
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

34. 34
Imaginemos un retailer
que va a desarrollar
tres proyectos internos
dentro de la compañía
para mejorar sus
beneficios:
 Una app y una web
para poder comprar
online (1)
 Un desarrollo de una
aplicación de call
center para venta
telefónica (2)
 Un motor que busca la
relación entre los
productos y que apoya
El objetivo estratégico es claro, aumentar la
venta de productos por ambos canales.
(1)
(2)
(3)
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Ejemplo de aplicación
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

35. 35
Ejemplo de aplicación
En base al Results Chain
Diagram adjunto vemos la
contribución de cada
proyecto a la generación
de beneficios.
Se esperan 400 K$/ año
de incremento de
beneficios por venta
online (1) y 500 K$/ año
de incremento de
beneficios por venta
telefónica (2).
La contribución de cada
proyecto se muestra
mediante porcentajes.
El motor de búsqueda (3) genera el 70% de los
beneficios de la compra online y el 45% de la
venta telefónica, en total, 505 K$.
(1)
(2)
(3)
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

36. 36
Ejemplo de aplicación
A continuación se incluye
en azul el coste de la
inversión de cada proyecto:
 Desarrollo compra online:
180 K$ (1)
 Desarrollo call center:
280 K$ (2)
 Motor de búsqueda: 320 K$
(3)
Al final temenos una inversion total de 780 K$ que se recuperarán en
principio el primer año, al ser el beneficio esperado por año de 900 K$.
Cada línea de venta muestra también un balance positivo. Los proyectos
finalizan al año siguiente de su lanzamiento y se esperan cuatro años
más de beneficios.
(1)
(2)
(3)
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

37. 37
Ejemplo de aplicación
En marzo del año de
lanzamiento (Q1) esta es la
situación del portafolio:
 Sólo ha iniciado el
proyecto del motor de
búsqueda con bastante
retraso y algo de
sobrecoste. SPI = 0,46 y
CPI = 0,8. DPI = 0,37
 Se decide mantener la
previsión de beneficios de
la venta online y a través
de un call center. En ambos
casos mantenemos RPI = 1
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

38. 38
Ejemplo de aplicación
En junio del año de lanzamiento
(Q2) esta es la situación del
portafolio:
 El proyecto del motor de
búsqueda se ha recuperado en
plazo. SPI = 0,88 y CPI = 0,86.
DPI = 0,76.
 El proyecto del Call Center no
se ha iniciado según lo
planificado.
 Se decide reducir los
beneficios esperados del primer
año de ambas líneas pasando RPI
por tanto a 0,90 en la venta on
line y a 0,94 en el call
center.
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

39. 39
En septiembre del año de
lanzamiento (Q3) esta es la
situación del portafolio:
 El proyecto del motor de
búsqueda vuelve a
retrasarse. SPI = 0,81 y
CPI = 0,83. DPI = 0,68.
Se retrasa a junio su
fin.
 El proyecto del Call
Center van con retraso y
extracoste. SPI = 0,77;
CPI = 0,83; DPI = 0,68.
Tiene mayor impacto pues
requiere training para
lanzarlo.
 El proyecto de venta
online no se inicia
según lo planificado.
Por causa del impacto se eliminan los beneficios
del call center en el primer año, por lo que su
RPI pasa a ser de 0,71. Los de la venta online
se incrementan pasando a ser RPI = 0,97
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

40. 40
Ejemplo de aplicación
Mostrándo la situación al
Q3 en el gráfico tenemos:
 Venta online. El
proyecto no ha empezado
y RPI es próximo a 1
(0,97).
 Call Center. DPI = 0,68
y RPI = 0,70. Está en
zona roja.
 Motor de búsqueda. DPI
= 0,68 pero al no
generar beneficios
directamente se
considera RPI = 1. Otra
opción sería considerar
el RPI global del
Con esta información la gerencia puede
analizar la salud del portafolio.
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

41. 41
Ejemplo de aplicación
Una vez obtenida las diferentes
métricas (CPI, SPI, DPI, RPI) de
los proyectos, estas se pueden
comparar con otras variables
tales como:
 Riesgo en la entrega
 Riesgo en los beneficios (en
el ejemplo)
 Fase del proyecto (en
planificación, en ejecución,
etc..)
 Situación del proyecto
reportada por el Project
Manager o Program Manager
Este tipo de diagramas suministra a los diferentes stakeholders
información para optimizar la financiación de los proyectos y programas
que conforman el portafolio.
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios
Como integrar la ejecución de los proyectos con la gestion
de beneficios

42. THANK YOU
XVI JORNADA ANUAL DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PMI VALENCIA
Valencia 22 Noviembre 2019