El documento describe los pasos para planificar un proyecto de construcción utilizando el método de la ruta crítica, incluyendo dividir el proyecto en actividades, analizar las relaciones de dependencia entre ellas, y desarrollar un diagrama de red que muestre la secuencia óptima de actividades considerando factores de tiempo y costo. El método de la ruta crítica permite planificar de manera eficiente para cumplir los plazos de entrega de un proyecto de construcción.

1. PROGRAMACION DE OBRA

2. PLANIFICACIÓN Tenemos que definirnos un PROGRAMA, o sea descomponer la ejecución de la obra en pequeños trabajos. Para ello lo primero que tenemos que saber es lo que queremos hacer, o sea conocer el proyecto, para poderlo planificar. Subdividimos la ejecución de la obra en pequeños trabajos o ACTIVIDADES. El volumen de estas actividades no está definido, lo tenemos que definir nosotros.

3. TIPOS DE ACTIVIDADES

4. - De preparación: previas a las productivas, existen innumerables (Ej.: confeccionar las armaduras de ese pilar). Productivas: Las que dan elementos de obra, es la realización física de un trabajo (Ej.: realización de un pilar).

5. Administrativas: son actividades complementarias (permisos, tasas, ...), que no hacen avanzar físicamente la obra (Ej.: para montar una grúa hace falta un permiso de grúa). - De espera: Tiempos que acaban por configurar cada actividad, que tampoco hacen avanzar físicamente la obra (Ej.: tiempo de fraguado del hormigón, para realizar una pared hay que esperar el suministro de los ladrillos).

6. Todas estas actividades tienen dos propiedades o características: Temporales: Situación en el tiempo y duración, o sea en que fecha se comienza y en que fecha se acaba. b) De recursos: Todo lo necesario para la realización de una actividad. Cada actividad necesita unos recursos para poder llevarse a cabo: - Humanos - Mecánicos - De tiempo - Económicos

7. Estas características plantean posibilidades diferentes. Existe una relación inversamente proporcional: cuanto menor sea la duración mayor será la cantidad de recursos. Esta relación depende del tipo de actividades que estemos realizando. En cambio existen otras actividades que aún aumentando el número de recursos no disminuye la duración.

8. RELACION DE DEPENDENCIA ENTRE ACTIVIDADES

9. Tecnológicas: no podemos realizar un trabajo si previamente no hemos realizado otro anterior (Ej.: cimientos – estructura – cerramientos; existe una dependencia lineal entre ellas) Recursos o equipos: entre dos actividades que no tienen nada que ver puede existir una dependencia ya que tienen que utilizar la misma máquina. Nosotros hemos de dar un orden de prioridad que vendrá definido por el orden de las actividades posteriores.

10. Para establecer esta relación de dependencia nos preguntaremos: - ¿Qué actividades necesito tener hechas para realizar esta? - ¿Quién va a hacer esta actividad? - ¿Qué actividades son paralelas? ¿Qué actividades van a necesitar esta como soporte? De esta manera habremos cubierto la primera etapa que es la PLANIFICACIÓN

11. PROGRAMACION DE OBRA

12. Comenzaremos por el calendario de ejecución, en que fecha empezamos y en que fecha acabamos. Al definir la programación ya estaremos condicionando la duración de cada actividad y de esta forma obtener los recursos que vamos a necesitar. El último paso es gestionar cada uno de estos recursos o sea la Política de Gestión de Recursos. Tan importante como la planificación y la programación es el seguimiento de cada actividad. Existen una serie de medidas correctoras, que sin encarecer excesivamente la obra, corrigen los posibles retrasos para entregarlas en sus plazos.

13. Para hacer una buena planificación es necesario hacer un análisis exhaustivo de la obra, para ello debemos conocer: - Toda la tecnología - Equipos de que disponemos - La organización de la obra - Toda la implantación de la obra - Sistemas de mantenimiento en general Partiendo de este conocimiento nos planteamos los objetivos prioritarios (conseguir continuidad en la gente que trabaja, aspecto económico, limites en la contratación, cumplimiento de los plazos,...). Existen cientos y en cada caso la planificación tiene que estar enfocada a ese objetivo prioritario.

14. De esta forma con el conocimiento y marcando los objetivos prioritarios pasamos a realizar un PROGRAMA. Este ha de definir: Objetivos que queremos cumplir (finales e intermedios). Actividades que intervienen en ese programa, relación de todas y las dependencias existentes entre ellas. Cuales son los medios de que disponemos para realizar esos objetivos (mano de obra, materiales, equipos,...). Cual es el plazo final de los distintos objetivos. Cual es la probabilidad de cumplimiento de los plazos.

15. Todo esto lo tenemos que plasmar y el sistema que utilicemos tiene que permitir actualizaciones, y que gráficamente sea claramente inteligible. Si conseguimos esto habremos conseguido que la planificación sea la adecuada. Es interesante que sea lo más grafica posible, para reflejar esto existen varios sistemas: - DIAGRAMA DE GANT - DIAGRAMA DE RED O ACTIVIDADES

16. INTRODUCCION AL METODO DE LA RUTA CRITICA

17. UNA NUEVA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION EL METODO DE LA RUTA CRITICA ES UNA TECNICA PARA LA PLANEACION Y LA DIRECCION DE TODO TIPO DE PROYECTOS. REPRESENTACION DEL PLAN DEL PROYECTO DIAGRAMA DE RED : LA SECUENCIA , COMO EL ANALISIS LOGICO Y MANIPULACION DE LA RED  EL MEJOR PROGRAMA GENERAL DE OPERACION.

18. UNA NUEVA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION METODO MUY ADECUADO PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION  UN ENFOQUE MUCHO MAS PRECISO Y UTIL, QUE EL DE LAS BARRAS CONVENCIONALES. CUANDO EL MEJOR PLAN DE EJECUCION DEL PROYECTO SE HA PREPARADO, ESTE INDICA CON CLARIDAD LAS OPERACIONES DE CAMPO QUE CONTROLAN LA EJECUCION SECUENCIAL DE LAS TAREAS. ESTE HA RECIBIDO UNA VARIEDAD DE NOMBRES PERO LA DESIGNACION DE METODO DE LA RUTA CRITICA (CPM) ES EL MAS CONOCIDO.

19. ANTECEDENTES HISTORICOS ORIGEN ENTRE 1956 Y 1958: LA MARINA DE EE. UU. Y LA E.I. DU PONT DE MENOURS COMPANY. LA MARINA DE EE. UU. PRETENDIA RESOLVER LOS CONTROLES DE UNOS CONTRATOS DEL PROGRAMA DE COHETES POLARIS : EL COSTO NO SE CONSIDERO COMO UNA VARIABLE Y SE CONOCIO COMO PERT. LOS SISTEMAS PERT IMPLICAN UN “ENFOQUE PROBABILISTICO” EN CUANTO A LOS PROBLEMAS DE PLANEACION Y CONTROL DE LOS PROYECTOS.

20. ANTECEDENTES HISTORICOS LA E.I. DU PONT DE NEMOURS COMPANY CONSTRUIA PLANTAS QUIMICAS IMPORTANTES EN ESTADOS UNIDOS, Y REQUERIAN QUE ESTOS PROYECTOS SE ESTIMASEN CON PRECISION TANTO EN TIEMPO COMO EN COSTO Y ESTE METODO SE CONOCIO ORIGINALMENTE COMO PPS. EL METODO PPS REQUIERE ESTIMACIONES MAS REALISTAS DE COSTO Y TIEMPO,Y ES POR TANTO, MAS DEFINITIVO QUE EL METODO PERT. EL METODO PPS  METODO DE LA RUTA CRITICA Y CADA VEZ ES MAS UTILIZADO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION.

21. 1.3 EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO PARA ANALIZAR UN PROYECTO DE CONSTRUCCION:  PREPARAR UN DIAGRAMA O MODELO DE RED ESQUEMATICA QUE MUESTRE TODAS LAS OPERACIONES INDIVIDUALES Y SUS RELACIONES ENTRE ELLAS MISMAS.

22. 1.3 EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO CUALQUIER PROYECTO SE DIVIDE CON FACILIDAD EN UN NUMERO DE OPERACIONES O ACTIVIDADES, CADA UNA DE LAS CUALES SE PUEDE REALIZAR CON DIFERENTES COMBINACIONES DE METODOS DE CONSTRUCCION, DE EQUIPOS, HORAS HOMBRES, ETC.. DICHA SELECCION DE LA MEJOR COMBINACION VA A DEPENDER DE FACTORES DE COSTO, TIEMPO, O AMBOS.

23. 1.3 EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO A PRIMERA VISTA PODEMOS DECIR QUE EL COSTO DIRECTO DE CADA OPERACION DEBA PREDOMINAR EN ESTA SELECCION. PERO SI TOMAMOS EN CUENTA QUE EL COSTO TOTAL DEL PROYECTO INCLUYE TODAS LAS CARGAS INDIRECTAS Y GASTOS GENERALES Y QUE ESTOS SON PROPORCIONALES AL TIEMPO. QUIZAS LA PLANEACION PARA OBTENER SOLO EL COSTO DIRECTO MAS BAJO PUEDE NO SER LA MEJOR SOLUCION.

24. 1.3 EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO SI EL TIEMPO CARECIERA DE IMPORTANCIA, CADA OPERACION SE REALIZARA DE FORMA QUE EL COSTO DIRECTO FUESE EL MAS BAJO. SI EL COSTO NO TUVIESE IMPORTANCIA, CADA PROCESO PODRIA ACELERARSE CON EL FIN DE TERMINARLO EN EL MENOR TIEMPO. DE MANERA TAL, QUE ENTRE ESTOS DOS LIMITES SE ENCUENTRA LA MEJOR RESPUESTA.

25. 1.3 EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO TODOS LOS COSTOS VARIAN CON EL TIEMPO; LOS COSTOS DIRECTOS TIENDEN A DISMINUIR SI HAY MAS TIEMPO DISPONIBLE PARA EJECUTAR UNA OPERACION, PERO LOS COSTOS INDIRECTOS Y GENERALES AUMENTAN CON EL TIEMPO. EL EQUILIBRIO CORRECTO ENTRE TIEMPO Y COSTO TOTAL ES LO QUE DA LA SOLUCION OPTIMA .

26. VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRITICA PUEDE SER TAN DETALLADO COMO SE DESEE PARA ADECUARSE A LAS SITUACIONES Y RIESGOS PREVISIBLES. DURANTE LA EJECUCION DEL PROYECTO PERMITE LA REVISION SISTEMATICA DE SITUACIONES ACTUALES A MEDIDA QUE SE PRESENTAN. EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION, HA LOGRADO DISMINUIR HASTA UN 20% EN TIEMPO DE LOS PROYECTOS, CON RESPECTO A OTROS PROYECTOS ANALOGOS QUE NO EMPLEARON EL METODO DE LA RUTA CRITICA.

27. 1.4 VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRITICA MUESTRA CON CLARIDAD LOS PROCESOS CUYOS TIEMPOS DE TERMINACION SON RESPONSABLES DE LA DETERMINACION DE LA DURACION TOTAL DEL PROYECTO; ESTAS OPERACIONES EN SU CONJUNTO, FORMAN UN CAMINO CONECTADO DE OPERACIONES A LO LARGO DE LA RED Y LA CUAL ES LLAMADA RUTA CRITICA . PERMITE LA PLANEACION MAS ECONOMICA DE TODAS LAS OPERACIONES PARA CUMPLIR CON LAS FECHAS DE TERMINACION DESEABLES. ES UN PROCESO ABIERTO QUE PERMITE DIFERENTES GRADOS DE INTERVENCION POR LA DIRECCION, DE ACUERDO CON SUS DISTINTAS NECESIDADES Y OBJETIVOS.

28. DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRITICA ESTIMACION PRECISA DEL TIEMPO Y DEL COSTO DE CADA UNA DE LAS OPERACIONES QUE COMPRENDE EL PROYECTO. DESPUES DE COMPLETAR Y ENUMERAR LOS COSTOS NORMALES Y LOS DATOS DE TIEMPO PARA CADA OPERACION, NO ES DIFICIL ENUMERAR LOS COSTOS BAJO SITUACIONES DISTINTAS DE LO NORMAL.

29. DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRITICA EL NUMERO DE VARIACIONES VIABLES A INVESTIGAR SERA DIFERENTE PARA CADA PROYECTO Y ALGUNAS DE ELLAS PODRAN RECHAZARSE EN EL ACTO DESPUES DE INSPECCIONAR LOS TIEMPOS Y COSTOS QUE SUPONEN. CADA UNA DE LAS VARIACIONES QUE SON ADECUADAS SE REVISARAN EN DIAGRAMAS SEPARADOS DE RED PARA ENCONTRAR CUAL DE ELLOS BRINDA LA SOLUCION OPTIMA PARA LOS PROBLEMAS DE TIEMPO-COSTO DEL PROYECTO.

30. SITUACION ACTUAL DEL METODO SE HA CONSOLIDADO COMO UNA TECNICA MUY UTIL EN UNA VARIEDAD DE INSDUSTRIAS, ESPECIALMENTE EN LA DE LA CONSTRUCCION. ALGUNOS DOCUMENTOS DE CONTRATO YA ESPECIFICAN QUE EL CONTRATISTA DEBE PRESENTAR DIAGRAMAS DE RUTA CRITICA AL INICIAR LOS TRABAJOS.

31. SITUACION ACTUAL DEL METODO HAN APARECIDO YA USOS COMPLEJOS DE LA COMPUTADORA EN CUANTO A LA NIVELACION DE RECURSOS, LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y EL DISEÑO Y MONITOREO DE LAS OPERACIONES DE CAMPO EN EL AREA DE LA CONSTRUCCION. HA CREADO EL ENFASIS EN LA NECESIDAD DE UN CONTROL DINAMICO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA ADMINISTRACION.

32. PROCEDIMIENTOS Y TERMINOLOGIA DEL METODO DE LA RUTA CRITICA

33. GENERALIDADES LA PLANEACION : ES EL PROCESO DE SELECCIONAR EL METODO Y EL ORDEN DE TRABAJO A ADOPTAR PARA EL PROYECTO ENTRE OTROS LOS CAMINOS Y SECUENCIAS POR LOS QUE PUDIERA REALIZARSE. LA PROGRAMACION : ES LA DETERMINACION DE TIEMPOS PARA LAS OPERACIONES QUE ABARCAN EL PROYECTO; LA SUMA DE LOS TIEMPOS CONSTITUYE EL TIEMPO TOTAL DE TERMINACION.

34. ANALISIS DEL PROYECTO  EL PRIMER PASO EN LA PLANEACION DE UN TRABAJO CONSISTE EN DESCOMPONERLO EN LAS OPERACIONES INDIVIDUALES O PROCESOS NECESARIOS PARA SU TERMINACION.  CADA UNA DE ESTAS OPERACIONES O PROCESOS SEPARADOS SE DENOMINA ACTIVIDAD Y LA TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD CONSTITUYE UN EVENTO QUE SEÑALA EL LOGRO EXITOSO DE LA TAREA.

35. ANALISIS DEL PROYECTO  DESPUES DE PREPARAR LA LISTA DE TODAS LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN DETERMINAR LA RELACION ESENCIAL ENTRE DICHAS ACTIVIDADES.  AUN CUANDO MUCHAS ACTIVIDADES PUEDEN TENER LUGAR DE FORMA CONCURRENTE , CIERTAS ACTIVIDADES DEBEN ESTAR RESTRINGIDAS SEGUN UNA SECUENCIA DETERMINADA O CADENA.

36. ANALISIS DEL PROYECTO LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES SON: FISICAS : DEBEMOS SOMETER CADA ACTIVIDAD A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUE ACTIVIDADES DEBEN PRECEDER A ESTA ACTIVIDAD ( PREDECESORAS )? QUE ACTIVIDADES PUEDEN REALIZARSE AL MISMO TIEMPO QUE ESTA ACTIVIDAD ( SIMULTANEAS )? QUE ACTIVIDADES DEBEN SEGUIR A ESTA ACTIVIDAD ( SUCESORAS )?

37. ANALISIS DEL PROYECTO OTRAS RESTRICCIONES SON: SEGURIDAD : PUEDEN REQUERIR LA SEPARACION SEQUENCIAL DE ACTIVIDADES QUE PUDIERAN DE OTRA MANERA SER SIMULTANEAS. RECURSOS : CUANDO RESULTE ESENCIAL EL RETRASO PORQUE LOS RECURSOS CIERTA OPERACION NO SE ENCUENTRAN DISPONIBLES.

38. ANALISIS DEL PROYECTO OTRAS RESTRICCIONES SON: MANO DE OBRA : EJ.: GRUPO DE OBREROS EXPERTOS EN UN AREA QUE SON DIFICILES DE CONSEGUIR. ADMINISTRATIVAS : ESTAN CONTROLADAS POR LA DECISION DE LA GERENCIA, YA QUE DE FORMA ARBITRARIA, ASI QUIEREN QUE SE HAGAN LOS TRABAJOS. TODOS ESTOS ASPECTOS, DEBEN POR LO TANTO, ESTUDIARSE DE MANERA CUIDADOSA AL DESCOMPONER EL PROYECTO EN ACTIVIDADES Y AL CONSIDERAR VARIAS CADENAS DE ACTIVIDADES POR MANTENER.

39. EL DIAGRAMA DE RED O MODELO UNA RED ES UN DIAGRAMA O PLAN CORRESPONDIENTE A UN PROYECTO DETERMINADO: - MUESTRA LA SECUENCIA CORRECTA - LA RELACION ENTRE LAS ACTIVIDADES Y LOS EVENTOS QUE SE REQUIEREN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS FINALES.

40. EL DIAGRAMA DE RED O MODELO DIAGRAMA DE FLECHAS (RED ORIENTADA A LAS ACTIVIDADES): CADA LINEA O FLECHA REPRESENTA UNA ACTIVIDAD . LA RELACION ENTRE ACTIVIDADES SE REPRESENTA MEDIANTE UNA FLECHA CON LAS DEMAS Y CADA CIRCULO O NODO REPRESENTA UN EVENTO

42. 2.3 EL DIAGRAMA DE RED O MODELO DIAGRAMA DE CIRCULOS (RED ORIENTADA A LOS HECHOS - DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS): CADA CIRCULO (NODO) REPRESENTA UNA ACTIVIDAD. LA FLECHAS REPRESENTAN RELACIONES LOGICAS DE TIEMPO ENTRE LAS ACTIVIDADES (SUSTITUYEN EL CONCEPTO EVENTO)

44. = = EQUIVALENCIAS DE DIAGRAMAS = =

45. = = EQUIVALENCIAS DE DIAGRAMAS = =

46. DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA Pasos a seguir: 1- DESCOMPONER EL PROYECTO EN ACTIVIDADES VIABLES UNICAS 2- ENUMERAR TODAS LAS ACTIVIADES DEL PROYECTO 3- ESPECIFICAR LAS RESTRICCIONES 4- TRAZAR EL DIAGRAMA DE RED Y NUMERAR TODOS LOS EVENTOS 5- PREPARAR DATOS DE TIEMPO-COSTO 6- ASIGNAR UN TIEMPO A CADA ACTIVIDAD DE LA RED

47. DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA DEFINICION DE CONCEPTOS: DURACION DE UNA ACTIVIDAD: EL TIEMPO NECESARIO PARA COMPLETAR EL TRABAJO CORRESPONDIENTE A UNA ACTIVIDAD. TIEMPO MAS PROXIMO DE TERMINACION ( TPT): EL TIEMPO MAS PROXIMO POSIBLE EN EL QUE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE LLEGAN A CADA EVENTO PUEDAN TERMINAR.

48. DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA TIEMPO MAS REMOTO DE TERMINACION ( TRT): SE CONSIGUE RESTANDO AL TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO LA DURACION DE CADA ACTIVIDAD. DEFINICCON DE CONCEPTOS: TIEMPO MAS PROXIMO DE TERMINACION DELPROYECTO: ES LA SUMA DE LAS DURACIONES DE LA RUTA MAS LARGA POSIBLE A TRAVES DE LA RED DESDE EL INICIO HASTA LA TERMINACION.

49. DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA TIEMPO FLOTANTE: ES EL TIEMPO QUE PUEDE RETRAZARSE UNA ACTIVIDAD SIN AFECTAR EL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO ACTIVIDAD CRITICA: TIEMPO FLOTANTE IGUAL A CERO. ACTIVIDADES A LO LARGO DE LA RUTA CRITICA TRT-TPT = 0 RUTA CRITICA: LA RUTA EN LA QUE TODAS LAS ACTIVIDADES TIENEN TIEMPO FLOTANTE = 0

50. ( TPT)

51. ( TRT) ( TPT) #> #<

52. ( TRT) ( TPT)

53. DATOS DE TIEMPO-COSTO Y CURVAS DE TIEMPO-COSTO

54. HASTA LA PROXIMA…