El documento describe la implementación de herramientas Lean en proyectos de construcción. Presenta los resultados de estudios de muestras realizados en obras piloto que muestran altos niveles de tiempo no productivo debido a esperas y actividades de apoyo. También incluye dinámicas y matrices utilizadas para capacitar al personal en principios y herramientas Lean, con el objetivo de mejorar la productividad y el cumplimiento del programa.

1. 8/31/2017
1
Modelo tradicional de control
Largas reuniones
Seguimiento a las
actividades mediante
check lists

2. 8/31/2017
2
Last Planner System ® en acción
Reuniones enfocadas
En la búsqueda del
flujo continuo…
Análisis de
restricciones
Layout de frente
a abordar
Last Planner System ® en acción

3. 8/31/2017
3
Resultados favorables aplicando el LPS ®
Garantizando
el flujo
continuo se
obtienen
resultados
positivos
¿Cómo abordar una implementación Lean?
F
C H
Principios Lean: búsqueda del valor,
mapear el flujo de valor, hacer que el
valor fluya, aplicar pull, búsqueda de la
perfección
Profundizar la filosofía en toda la
organización, traspasar fronteras con
otras organizaciones involucradas en los
proyectos
Filosofía
Cultura
Incorporar las herramientas de Lean
Construction en la organización y en los
proyectos: LPS, 5S, Estudios de muestra,
diagrama de spaguetti
Herramientas
Implementación de Lean
Construction en la
organización

4. 8/31/2017
4
DIAGNOSTICO
MEDICIONES EN
CAMPO
DISEÑO DEL SISTEMA
IMPLEMENTACIÓN
ROLL OUT
CAPACITACIÓN
Levantamiento de
informaciónen campo y
debate con todos los
involucrados
identificación de
oportunidades de
mejora
Preparación de informe
que sirve como input al
diseño del sistema
Capacitación al personal
de la obra piloto en los
principios Lean
Preparación a personal
clave en técnicas de
medición de procesos
Sensibilización a todos
los involucrados en
valor y pérdidas
Incorporaciónde técnica
Lean Construction con
dinámicas de
sensibilización
Aplicación de las
técnicas de medición en
los procesos
constructivos en obra
con el personal
seleccionado.
Medición de los
tiempos productivosy
no productivos
Identificación de las
causas raices de las
perdidas
Definir linea base para
mediciones de
incremento de
productividad
Acompañamientodel
sistema de producción
en funciionamiento a
través de las sesiones
semanales de
producción
Ajuste de las
desviaciones del sistema
Preparación de un
manual de trabajo para
el SIstema de
producción basado en
LPS®
Detallar procesos a
medir, forma de hacerlo
y frecuencia
Definir rutinas para las
sesiones de trabajo
Definición de
indicadoresy reportes.
Integración de todos los
involucrados de la obra
para aplicar las tecnicas
del sistema. Ajustes al
sistema.
Analisis con todos los
involucrados de los
resultados de los
periodos anteriores
Medición de impacto de
las acciones tomadas
Preparación de las
sesiones de trabajo
(semanalesy diarias)
FILOSOFIA
CULTURA
HERRAMIENTAS
Sensibilización
en principios
Lean
Traspasar
fronteras de las
organizaciones
Aplicación
de
técnicas
LC
Planteamiento por etapas
Entrevistas individuales con los maestros y jefes de
subcontratas
Conocer el punto de vista de los
principales involucrados en los procesos
constructivos
Entrevistas individuales

5. 8/31/2017
5
Debate con todos los
involucrados en las obras
Identificación grupal de
las causas
Planes de acción,
suelen encajar con
propuestas de
Lean Construction
Entrevistas grupales y debates para el diagnóstico
NGA día 1
CASO 1

6. 8/31/2017
6
NGA día 2
NGA día 3

7. 8/31/2017
7
NGA día 4
El registro mínimo
de TNC está en el
orden de 27.5%El registro máximo
de TC está en el
orden de 44.9%
Resultados del NGA por día en obra piloto
NGA – OBRA PILOTO
Día 4 AM

8. 8/31/2017
8
Mayor nivel de
actividades No
contributorias
Caracteristicas de obra piloto:
Obra de un solo nivel en etapa inicial.
Mayormente en etapa de fundaciones
No tiene contribución de transporte horizontal,
ni viajes de altura
Se puede considerar condiciones mas favorables que
las obras de edificaciones
Comparación de obra piloto y resultados del CPLC
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
29.18%
39.73%
31.10%
STELAR
Resultados generales de obra piloto y del Benchmark
NGA – OBRA PILOTO

9. 8/31/2017
9
CATEGORIA PROMEDIO STELAR
TP Trabajo Productivo 29.18%
Transporte de todo 14.28%
Limpieza 2.55%
Dar y recibir instrucciones 2.03%
Mediciones 1.88%
Otros 19.00%
Viajes 3.98%
Esperas 23.43%
Tiempo ocioso 3.30%
Trabajo rehecho 0.33%
Otros 0.08%
TC
TNC
Desglose de muestreo con el Benchmark
Comparando los resultados de la obra piloto con las obras del Benchmark CPLC resalta la desviación de la obra piloto en
apoyo (11% de más) y esperas (20% de más). En total 31% de exceso en apoyo y esperas, actividades que podrían estar
relacionadas.
PROMEDIO OBRA PILOTO
ALERTA
ALERTA
Mayor contribución en consumo de horas principalmente en apoyos y en esperas
Desglose del estudio de muestra en obra piloto
JM JM JM AM
CATEGORIA Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Promedio
TP Trabajo Productivo 25.80% 37.30% 25.10% 28.50% 29.18%
TC Trabajo Contributorio 44.90% 35.30% 42.70% 36.00% 39.73%
Transporte de todo 19.60% 4.8% 9.40% 23.30% 14.28%
Limpieza 0.00% 0.3% 6.00% 3.90% 2.55%
Dar y recibir instrucciones 5.00% 1.5% 1.60% 0.00% 2.03%
Mediciones 2.00% 2.30% 2.90% 0.30% 1.88%
Otros 18.30% 26.40% 22.80% 8.50% 19.00%
TNC Trabajo No Contributorio 29.30% 27.40% 32.20% 35.50% 31.10%
Viajes 5.00% 3.30% 7.10% 0.50% 3.98%
Esperas 16.00% 23.80% 24.90% 29.00% 23.43%
Tiempo ocioso 7.00% 0.30% 0.20% 5.70% 3.30%
Trabajo rehecho 1.30% 0.00% 0.00% 0.00% 0.33%
Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.30% 0.08%

10. 8/31/2017
10
¿Dar un valor?
Considerando como linea base inicial el benchmark del CPLC
Tenemos un exceso de 31% entre instrucciones y esperas
si se consideran 50 trabajadores en Stelar
8 horas de jornada laboral
Soles 16 costo empresa de hora hombe
Entonces se tiene 400 hh por jornada productiva
Soles 16.00 costo empresa de hora hombe
Soles 6,400.00 Costo empresa por jormada laboral de todos los trabajadores
Si el 31% es un exceso de instrucciones y esperas
Entonces :
Soles 1,984.00 se está perdiendo diariamente por estos excesos
Soles 11,904.00 se está perdiendo en la semana
¿Por qué hay tantas esperas?
¿A que está relacionada las esperas?
¿Por qué se consume tanto tiempo en actividades de apoyo?
Cuestionamiento

11. 8/31/2017
11
Cumplimiento de programa
Ejemplo de alto nivel de incumpliento al programa de la jornada. Las causas van desde programación de actividades
que aún tienen restricciones, rendimientos no considerados en la programación y problemas en la logística interna de
obra.
Programa semanal típico de obra piloto
Notese la
actividad
flotando en el
programa
No existe un
ritmo establecido
en la producción
La liberación de
actividades se
realiza luego de
varios dias

12. 8/31/2017
12
Evaluación de cumplimiento en programa
Existen muchos
incumplimientos en el
programa semanal por
actividades que no se
debieron programar y que
generan mas
incumplimientos en otras
actividades
La programación semanal la
prepara el ingeniero de
producción aisladamente
CATEGORIA Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Promedio
TP Trabajo Productivo 30.50% 33.80% 30.80% 33.40% 30.60% 31.82%
TC Trabajo Contributorio 36.60% 27.20% 38.70% 40.90% 37.30% 36.14%
Transporte de todo 5.80% 7.70% 12.50% 15.70% 5.80% 9.50%
Limpeza 9.60% 0% 2.30% 4.20% 9.50% 5.12%
Dar y recibir instrucciones 10.90% 14.60% 11.30% 12.00% 11.10% 11.98%
Mediciones 6.40% 4.40% 11.30% 8.50% 7.10% 7.54%
Otros 3.90% 0.50% 1.30% 0.50% 3.80% 2.00%
TNC Trabajo No Contributorio 32.90% 39.00% 30.80% 25.70% 32.20% 32.12%
Viajes 13.50% 11.30% 9.30% 10.50% 12.40% 11.40%
Esperas 10.00% 14.60% 11.50% 12.50% 10.00% 11.72%
Tiempo ocioso 7.10% 12.80% 8.00% 2.70% 8.20% 7.76%
Trabajo rehecho 0.00% 0.30% 0.00% 0.00% 0.00% 0.06%
Otros 2.30% 0% 2.00% 0.00% 1.60% 1.18%
ALERTA
ALERTA
ALERTA
ALERTA
Mayor contribución en consumo de horas principalmente en Transportes, Instrucciones, viajes y
esperas
Desglose del estudio de muestra en obra industrial
CASO 2

13. 8/31/2017
13
Diagrama del
recorrido de
transportes y
viajes de
almacenes,
zona de
habilitación y
zona de
producción
Convencer con datos evidentes
Diagrama replanteado por el jefe de producción del
recorrido de transportes y viajes de almacenes,
talleres, zona de habilitación y de producción
Presentación gráfica y
sencilla de los transportes y
viajes en obra

14. 8/31/2017
14
Sensibilización en Pull System
Proyectistas
Instalaciones
Representante
del Cliente
Gerencia de
Proyecto
Proyectistas
Arquitectura
Contratista
General
Contratista
General
Gerencia de
Proyecto
Tres maestros como principales
protagonistas
Principal director de la
empresa
Dinámicas de trabajo integrado
Los elementos visuales permiten un trabajo con la
participación de todo el equipo.
Dinámicas que demuestran la necesidad de la
comunicación y el trabajo en grupo

15. 8/31/2017
15
Dinámicas de sensibilización de lotes
Aplicación de
lotes en
montaje de
turbinas
Aplicación de lotes en aislamiento
térmico y acústico de tuberías
Preparación de dinámicas para la construcción de edificios
Preparación de maquetas
con tipología de
edificaciones locales
Los asistentes toman un rol y
deben participar en la
construcción de etapas de la
edificación
Todos utilizan las técnicas
Lean para la planificación y
control de la producción y se
muestra la evolución de los
resultados
Las dinámicas
están alineadas al
LPS ®

16. 8/31/2017
16
Matriz de herramientas Lean
La matriz
muestra las
herramientas
seleccionadas en
el sistema para
abordar los
temas de Lean
Thinking
Reporte Semanal
Responsable Confiabilidad
Francisco Santelices 80%
Gustavo Soto 63%
Fernando Ríos 51%
Felipe Dieguez 50%
Rodrigo Sepúlveda 44%
Francisco José Kottmann G. 43%
Fernando Soffia 40%
Jorge Parra 39%
Christian Ruiz 37%
Ximena Acevedo 36%
Juan López 34%
José Piñero 29%
Nicolás Vergara 24%
Patricio Vásquez 22%
José Errázuriz 20%
Sergio Cancino 17%
Nelson Donoso 10%
Oscar Garrido 0%
Renzo Donoso 0%
Beatriz Herrera 0%
José Díaz 0%
Claudio Espinoza 0%
Catalina Correa 0%
TOTAL RESTRICCIONES
PENDIENTES 128 96%
ITO 88 69%
Constructora 13 10%
Arquitectos 7 5%
IR 5 4%
CLC 15 12%
Indicador de cumplimiento de
compromisos de levantamiento de
restricciones

17. 8/31/2017
17
¿Cómo construir el Panel de Control?
Lotes definidos
Metas del plan
de fases
Programa de la
semana
Indicador del
cumplimiento
de restricciones
Lista de causas
de
incumplimiento
Porcentaje de
actividades
completadas
1. Look Ahead Planning
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta colocando los horarios a las actividades 1
Se esta colocando la cuadrilla a las actividades 1
Se esta colocando el metrado a las actividades 1
Se esta realizando de forma colaborativa 1
Los programación esta acorde a la sectorización 1
Se esta identificacndo restricciones con 6 semanas de anticipación 1
Se esta haciendo el pedido de recursos con la anticipación debida 1
Se esta programando actividades sin restricciones en la primera semana 1
39 %
2. Plan semanal de producción
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se trabaja de forma colaborativa 1
Se estan presentado los resultados semanales de PPC 1
Se está analizando el compendio de causas raices 1
Puntualidad en la reunión 1
Presencia de ingenieros 1
Presencia de subcontratistas 1
50 %

18. 8/31/2017
18
3. Planificación diaria
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Tiene 15 min de duración 1
Se esta haciendo el chequeo de actividades cumplidas 1
Se estan reprogramando las actividades 1
Se está realizando el análisis de causa raiz 1
Puntualidad en la reunión 1
Presencia de ingenieros 1
Presencia de subcontratistas 1
44 %
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se estan identificando restricciones 1
Se esta haciendo seguimiento al cumplimiento de las restricciones 1
Nivel de compromiso a levantar restricciones 1
Se esta digitalizando las restricciones identificadas 1
Los dueños estan escribiendo su nombre ellos mismos 1
75 %
4. Análisis de restricciones
5. Análisis de causa raiz
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta realizando de forma colaborativa 1
Se esta aplicando el método de los 5 por qué´s 1
Se esta formulando un plan de acción para cada causa raiz 1
Se esta haciendo seguimiento al cumplimiento del plan de acciones 1
Se esta digitalizando las causas raices 1
0 %
6. VSM de actividades
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta realizando de forma colaborativa 1
Se realiza antes de haber comenzado la actividad nueva 1
42 %

19. 8/31/2017
19
7. Análisis de RUP teórico vs real
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando el tareo 1
Se esta metrando las actividades principales 1
Se esta analizando los resultados 1
Se esta proponiendo planes de acciones para producir mejoras 1
Se estan ejecutando los planes de acciones 1
55 %
8. Orden de trabajo
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta entregando al inicio de jornada 1
Se esta colocando en un lugar visual en el frente de trabajo 1
75 %
9. Programa de equipos críticos
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta validando los equipos disponibles para colocarlos en el programa 1
Se esta plasmando lo programado en una orden de trabajo de equipos 1 17 %
IMPLEMENTACIÓN DEL LPS
44 %

20. 8/31/2017
20
Reunión de Lecciones aprendidas
Planteamiento de sostenibilidad del sistema
Nombrar un Lean Líder Preparar Programa de auditorias Definir sistema de recopilación de datos
Capacitaciones periódicas y plenarios de lecciones aprendidas

21. 8/31/2017
21
Implementando LPS ®
Aplicación real del Pull Plannning con
subcontratistas
LAP con todos los involucrados
Implementando LPS ®
Incorporación de programa de recursos
criticos
Preparación de orden de trabajo
Llevar ordenes de trabajo al campo

22. 8/31/2017
22
Muchas Gracias