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Entrevista alf castellano en preferente

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Vivi Hinojosa/Madrid
- Muchas voces se han
levantado para afirmar que
el modelo de sol y playa
tal y como lo conocemos
actualmente está en clarí-
simo declive, por no decir
agotado, y necesita una
“transformación clara y
radical”. ¿En qué consiste
esta transformación?
Hay tres ejes de transforma-
ción clave que todos los profe-
sionales del sector tenemos más
o menos claro. Lo que es menos
evidente es cómo aunar esfuer-
zos y líneas de trabajo para que
los impactos sean notables en un
plazo de tiempo relativamente
corto. El primer eje sería la ge-
neración de nuevas capacidades
comerciales en modelos de pro-
moción, desarrollo y gestión de
marcas y productos, distribución
y gestión de la fidelización. La
redefinición estratégica completa
sería el segundo, una visión co-
mún y generosa sobre el turismo
que permita espacios de acción
claros y coordinados Estado/
comunidades autónomas, hacia
el interior y el exterior, y planes
de acción a tres, cinco y 10 años
con un claro componente de in-
versión estratégica. Tenemos to-
dos los ingredientes para ofrecer
propuestas turísticas irresistibles
para múltiples mercados, con
un recorrido que nos permitiría
ir en esta nueva etapa del volu-
men a la rentabilidad. Uno de los
resultados de esta redefinición
estratégica sería una revisión del
contrato sectorial, es decir, de las
fórmulas, roles y responsabilida-
des de los agentes públicos y pri-
vados cara al nuevo entorno. Fi-
nalmente, nuestro liderazgo en el
entorno actual no será sostenible
si no nos convertimos en referen-
te de innovación y conocimiento
y somos capaces de influir en la
construcción del futuro del turis-
mo. Exportar sol y playa puede
ser la base de nuestra pirámide
de valor turístico, pero nuestra
capacidad de influencia, atrac-
ción de talento e internacionali-
zación de empresas vendrá dada
por nuestra apuesta estratégica
por el desarrollo de innovación y
conocimiento. En estos tres ejes
subyace como elemento clave el
talento y el desarrollo de capaci-
dades: las habilidades y la nueva
cultura de liderazgo turístico se
convierten en la piedra de to-
que para esta transformación.
- ¿Ya ha comenzado lo
que en vuestra web llamáis
‘revolución turística’?
La revolución turística lleva
gestándose desde hace más de
10 años, aunque desde 2007 se
está produciendo otra
ola de cambio acelera-
do. En la mayoría de
nuestras empresas y des-
tinos todavía no hemos
terminado de encajar la
adaptación a la primera,
relacionada con la pre-
sencia en los nuevos ca-
nales de distribución. La
posibilidad de convertir la segun-
da ola (basada en el impacto de
las redes sociales sobre la nueva
comunicación con los turistas y
los nuevos conceptos de dinami-
zación de marcas y productos,
promoción, distribución y fideli-
zación) en la plataforma en la que
asentar nuestra competitividad y
liderazgo turístico para los próxi-
mos años, es mucho más incierta.
Y de hecho se tiene la sensación
de que se hacen esfuerzos, aun-
que raramente permiten avances
significativos debido a la disper-
sión, descoordinación y falta de
criterio en la decisión, liderazgo
y su implantación. Nuestra revo-
lución turística está en marcha,
independientemente de que deci-
damos sumarnos a ella o no. La
buena noticia es que comienza
a asomar la cabeza una nueva
generación de profesionales,
emprendedores y políticos más
próximos a esta visión, que en
pocos años serán los líderes del
sector. Será entonces cuando se
materialice esa revolución secto-
rial con todo su potencial.
- ¿Crees que la nece-
sidad de transformación
se ha generalizado entre
el empresariado turístico
español o aún responde a
iniciativas aisladas?
Profesionales, empresarios
e instituciones son hoy por hoy
plenamente conscientes de la
gran oportunidad que nos brin-
daría una transformación inte-
gral de nuestro modelo turístico.
La complejidad está menos en
el ‘qué’ y más en el ‘cómo’ y en
el ‘quiénes’. La fragmentación
empresarial y la dispersión de
instancias políticas hace que no
haya grandes ejes estratégicos
que animen la transformación
y que nos encontremos con una
suma de iniciativas aisladas con
impactos limitados en su alcance
sectorial. De lo que no cabe duda
es de que si el empresariado turís-
tico tuviera perfectamente clara
la visión de hacia dónde debe ir el
sector y una idea de plan de ruta,
y asumiera ese liderazgo, las ins-
tituciones y los líderes políticos se
sumarían encantados al proyec-
to. Este proceso nos llevará cierto
tiempo y sólo se acelerará si se
incrementa significativamente la
percepción de necesidad por un
recrudecimiento de la situación
de crisis actual. Mientras tanto
nos mantendremos a la espera
de que las cosas se vayan solu-
cionando por el camino, con más
voluntarismo o declaraciones de
intenciones que acción.
- La crisis abre nuevas
oportunidades. ¿El sector
sabe aprovecharlas o por
el contrario las está dejan-
do pasar?
La crisis es a corto plazo una
oportunidad para unos pocos,
los más innovadores, y se puede
convertir a medio y largo plazo
en una fuente de oportunidades
para todo el sector. Su aprove-
chamiento pasa por la reflexión
sobre clientes, capacidades, pro-
puestas de valor y modelos de
negocio; y cómo se convierten
esas reflexiones en acciones o en
palancas sobre las que desarrollar
nuestra competitividad y lideraz-
go futuro.
- Los grandes grupos
están posicionándose pa-
ra salir fortalecidos de la
crisis aprovechando sus
fortalezas, algo con lo que
no cuentan las pymes, ma-
yoritarias en el sector, que
son las que más están su-
friendo los efectos de la re-
cesión. ¿Hay sitio para ellas
en el escenario post-crisis?
¿Cuáles son las claves para
su supervivencia?
Las pymes son el 94 por ciento
del tejido productivo en turismo.
El gran desafío del sector en es-
tos momentos es cómo transfor-
mar ese elemento debilitador de
fragmentación en un activo de
diversidad de producto, oferta y
gestión. La clave será cómo man-
tener la estructura actual de pro-
piedad y operaciones (no parece
probable que se puedan producir
fenómenos de concentración que
afecten a un porcentaje significa-
tivo de la oferta, sobre todo en el
producto vacacional), mientras
se generan importantes capaci-
dades agregadas de comercia-
lización y de acceso a la tecno-
logía. Hay además casos espe-
cíficos de revisión de modelos
operativos tipo hoteles low cost,
condohoteles, agrupaciones de
ocio y tiempo libre, nuevos con-
ceptos de emisor-receptivo, etc.,
que de forma puntual pueden ir
actuando como dinamizadores
de la revolución turística en de-
terminados destinos.
“Nuestra revolución turística está en
marcha,independientemente de que
decidamos sumarnos a ella o no”
El 10 parece ser su número. Tras ocupar durante una década posiciones directivas internacionales
en el Grupo TUI y desempeñar su labor otros diez años en dirección de mercados, negocios y
adquisiciones en Lastminute.com y en Travelocity, Alfonso Castellano ha puesto sus conocimientos y
experiencia al servicio de Tourism Revolution Ecosystem, grupo empresarial que ha fundado con Edu
William, orientado a la transformación del sector y en el que se integra la consultora MindProject.
20 Octubre 2010
ENTREVISTA ALFONSO CASTELLANO, vicepresidente ejecutivo de MindProject
La crisis es a corto plazo
una oportunidad para los más
innovadores, generalizable a
medio y largo a todo el sector
El gran desafío es
cómo transformar
la fragmentación
de la oferta en
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Entrevista alf castellano en preferente

  • 1. Vivi Hinojosa/Madrid - Muchas voces se han levantado para afirmar que el modelo de sol y playa tal y como lo conocemos actualmente está en clarí- simo declive, por no decir agotado, y necesita una “transformación clara y radical”. ¿En qué consiste esta transformación? Hay tres ejes de transforma- ción clave que todos los profe- sionales del sector tenemos más o menos claro. Lo que es menos evidente es cómo aunar esfuer- zos y líneas de trabajo para que los impactos sean notables en un plazo de tiempo relativamente corto. El primer eje sería la ge- neración de nuevas capacidades comerciales en modelos de pro- moción, desarrollo y gestión de marcas y productos, distribución y gestión de la fidelización. La redefinición estratégica completa sería el segundo, una visión co- mún y generosa sobre el turismo que permita espacios de acción claros y coordinados Estado/ comunidades autónomas, hacia el interior y el exterior, y planes de acción a tres, cinco y 10 años con un claro componente de in- versión estratégica. Tenemos to- dos los ingredientes para ofrecer propuestas turísticas irresistibles para múltiples mercados, con un recorrido que nos permitiría ir en esta nueva etapa del volu- men a la rentabilidad. Uno de los resultados de esta redefinición estratégica sería una revisión del contrato sectorial, es decir, de las fórmulas, roles y responsabilida- des de los agentes públicos y pri- vados cara al nuevo entorno. Fi- nalmente, nuestro liderazgo en el entorno actual no será sostenible si no nos convertimos en referen- te de innovación y conocimiento y somos capaces de influir en la construcción del futuro del turis- mo. Exportar sol y playa puede ser la base de nuestra pirámide de valor turístico, pero nuestra capacidad de influencia, atrac- ción de talento e internacionali- zación de empresas vendrá dada por nuestra apuesta estratégica por el desarrollo de innovación y conocimiento. En estos tres ejes subyace como elemento clave el talento y el desarrollo de capaci- dades: las habilidades y la nueva cultura de liderazgo turístico se convierten en la piedra de to- que para esta transformación. - ¿Ya ha comenzado lo que en vuestra web llamáis ‘revolución turística’? La revolución turística lleva gestándose desde hace más de 10 años, aunque desde 2007 se está produciendo otra ola de cambio acelera- do. En la mayoría de nuestras empresas y des- tinos todavía no hemos terminado de encajar la adaptación a la primera, relacionada con la pre- sencia en los nuevos ca- nales de distribución. La posibilidad de convertir la segun- da ola (basada en el impacto de las redes sociales sobre la nueva comunicación con los turistas y los nuevos conceptos de dinami- zación de marcas y productos, promoción, distribución y fideli- zación) en la plataforma en la que asentar nuestra competitividad y liderazgo turístico para los próxi- mos años, es mucho más incierta. Y de hecho se tiene la sensación de que se hacen esfuerzos, aun- que raramente permiten avances significativos debido a la disper- sión, descoordinación y falta de criterio en la decisión, liderazgo y su implantación. Nuestra revo- lución turística está en marcha, independientemente de que deci- damos sumarnos a ella o no. La buena noticia es que comienza a asomar la cabeza una nueva generación de profesionales, emprendedores y políticos más próximos a esta visión, que en pocos años serán los líderes del sector. Será entonces cuando se materialice esa revolución secto- rial con todo su potencial. - ¿Crees que la nece- sidad de transformación se ha generalizado entre el empresariado turístico español o aún responde a iniciativas aisladas? Profesionales, empresarios e instituciones son hoy por hoy plenamente conscientes de la gran oportunidad que nos brin- daría una transformación inte- gral de nuestro modelo turístico. La complejidad está menos en el ‘qué’ y más en el ‘cómo’ y en el ‘quiénes’. La fragmentación empresarial y la dispersión de instancias políticas hace que no haya grandes ejes estratégicos que animen la transformación y que nos encontremos con una suma de iniciativas aisladas con impactos limitados en su alcance sectorial. De lo que no cabe duda es de que si el empresariado turís- tico tuviera perfectamente clara la visión de hacia dónde debe ir el sector y una idea de plan de ruta, y asumiera ese liderazgo, las ins- tituciones y los líderes políticos se sumarían encantados al proyec- to. Este proceso nos llevará cierto tiempo y sólo se acelerará si se incrementa significativamente la percepción de necesidad por un recrudecimiento de la situación de crisis actual. Mientras tanto nos mantendremos a la espera de que las cosas se vayan solu- cionando por el camino, con más voluntarismo o declaraciones de intenciones que acción. - La crisis abre nuevas oportunidades. ¿El sector sabe aprovecharlas o por el contrario las está dejan- do pasar? La crisis es a corto plazo una oportunidad para unos pocos, los más innovadores, y se puede convertir a medio y largo plazo en una fuente de oportunidades para todo el sector. Su aprove- chamiento pasa por la reflexión sobre clientes, capacidades, pro- puestas de valor y modelos de negocio; y cómo se convierten esas reflexiones en acciones o en palancas sobre las que desarrollar nuestra competitividad y lideraz- go futuro. - Los grandes grupos están posicionándose pa- ra salir fortalecidos de la crisis aprovechando sus fortalezas, algo con lo que no cuentan las pymes, ma- yoritarias en el sector, que son las que más están su- friendo los efectos de la re- cesión. ¿Hay sitio para ellas en el escenario post-crisis? ¿Cuáles son las claves para su supervivencia? Las pymes son el 94 por ciento del tejido productivo en turismo. El gran desafío del sector en es- tos momentos es cómo transfor- mar ese elemento debilitador de fragmentación en un activo de diversidad de producto, oferta y gestión. La clave será cómo man- tener la estructura actual de pro- piedad y operaciones (no parece probable que se puedan producir fenómenos de concentración que afecten a un porcentaje significa- tivo de la oferta, sobre todo en el producto vacacional), mientras se generan importantes capaci- dades agregadas de comercia- lización y de acceso a la tecno- logía. Hay además casos espe- cíficos de revisión de modelos operativos tipo hoteles low cost, condohoteles, agrupaciones de ocio y tiempo libre, nuevos con- ceptos de emisor-receptivo, etc., que de forma puntual pueden ir actuando como dinamizadores de la revolución turística en de- terminados destinos. “Nuestra revolución turística está en marcha,independientemente de que decidamos sumarnos a ella o no” El 10 parece ser su número. Tras ocupar durante una década posiciones directivas internacionales en el Grupo TUI y desempeñar su labor otros diez años en dirección de mercados, negocios y adquisiciones en Lastminute.com y en Travelocity, Alfonso Castellano ha puesto sus conocimientos y experiencia al servicio de Tourism Revolution Ecosystem, grupo empresarial que ha fundado con Edu William, orientado a la transformación del sector y en el que se integra la consultora MindProject. 20 Octubre 2010 ENTREVISTA ALFONSO CASTELLANO, vicepresidente ejecutivo de MindProject La crisis es a corto plazo una oportunidad para los más innovadores, generalizable a medio y largo a todo el sector El gran desafío es cómo transformar la fragmentación de la oferta en un activo de diversidad de producto y gestión