El presente proyecto que se desarrolla a continuación se basa en un enfoque empírico y cuantitativo, utilizando técnicas de recolección, medición y manipulación de datos reales, que permitan identificar las problemáticas a dar solución y la adquisición de conocimiento en base a la experiencia. Se llevo a cabo en el Frigorífico SR ubicado en la ciudad de Neuquén Capital, realizando un relevamiento de la situación actual en el sector de ventas web y la recolección constante de datos en el sector de expedición y distribución. Se comenzó teniendo en cuenta todas las actividades realizadas en el sector de ventas web y sus requerimientos para la distribución de los pedidos minoristas. También se tuvo en cuenta las tareas y actividades realizadas por el sector de expedición para la medición y recolección de datos en el proceso de confirmación de pedidos, picking, carga y distribución de pedidos. Por otro lado, el Frigorífico SR ha tenido que aumentar su capacidad de producción y almacenamiento y con ello el nivel de trabajo realizado, por el incremento de la demanda y con motivo de un plan estratégico que está llevando a cabo la empresa, ya que decidió crecer y posicionarse aun de manera más fuerte en el mercado como una empresa dedicada a la calidad de sus productos y sus clientes. En este proceso de crecimiento, la empresa tuvo en cuenta que, para satisfacer toda la demanda y el cambio, se debía organizar internamente en lo que respecta a la estructura empresarial y a la logística de entrada, salida e interna, con el objetivo de que estas funcionen de manera íntegra, optimizando recursos, procesos, flujos de materiales e información para que sean continuos, evitando así cuellos de botella y pérdidas de tiempo. Se busca adaptar al Frigorífico SR para que este logre una adecuada integración y de esta manera satisfacer al cliente interno y externo en tiempo, forma y en un marco de productividad y calidad. Luego se dio un análisis de los resultados obtenidos de la implementación del software de ruteo, como así también una primera observación en base a los resultados obtenidos de los indicadores de gestión, para de este modo brindar una propuesta de mejora a los procesos internos.

1. 1
Análisis e Implementación Para La Mejora De Procesos Internos Logísticos Del Frigorífico SR
Martina Barrera
Potenciar Educación Superior
Proyecto de Trabajo Integrador II
Ing. Luis Aldo Namor
23 de mayo de 2022

2. 2
Agradecimientos
“Quiero agradecer principalmente a Sergio e Ignacio Rivas por permitirme realizar mi trabajo
en su empresa y a todo el personal del Frigorífico SR por darme acceso a la información requerida. En
segundo lugar, quiero agradecer al Profesor Luis Namor por ayudarme con herramientas,
información y el contacto con los dueños del Frigorífico. Demás está decir que agradezco a mi Familia
y amigos que me apoyaron durante todo el proceso al igual que a mi compañero de carrera y colega
Federico por apoyarme y ayudarme en el trabajo.”

3. 3
Mejora De Procesos Internos Logísticos Del Frigorífico SR
Resumen
El presente proyecto que se desarrolla a continuación se basa en un enfoque empírico y
cuantitativo, utilizando técnicas de recolección, medición y manipulación de datos reales, que
permitan identificar las problemáticas a dar solución y la adquisición de conocimiento en base a la
experiencia.
Se llevo a cabo en el Frigorífico SR ubicado en la ciudad de Neuquén Capital, realizando un
relevamiento de la situación actual en el sector de ventas web y la recolección constante de datos en
el sector de expedición y distribución. Se comenzó teniendo en cuenta todas las actividades
realizadas en el sector de ventas web y sus requerimientos para la distribución de los pedidos
minoristas.
También se tuvo en cuenta las tareas y actividades realizadas por el sector de expedición
para la medición y recolección de datos en el proceso de confirmación de pedidos, picking, carga y
distribución de pedidos.
Por otro lado, el Frigorífico SR ha tenido que aumentar su capacidad de producción y
almacenamiento y con ello el nivel de trabajo realizado, por el incremento de la demanda y con
motivo de un plan estratégico que está llevando a cabo la empresa, ya que decidió crecer y
posicionarse aun de manera más fuerte en el mercado como una empresa dedicada a la calidad de
sus productos y sus clientes.
En este proceso de crecimiento, la empresa tuvo en cuenta que, para satisfacer toda la
demanda y el cambio, se debía organizar internamente en lo que respecta a la estructura
empresarial y a la logística de entrada, salida e interna, con el objetivo de que estas funcionen de
manera íntegra, optimizando recursos, procesos, flujos de materiales e información para que sean
continuos, evitando así cuellos de botella y pérdidas de tiempo.

4. 4
Se busca adaptar al Frigorífico SR para que este logre una adecuada integración y de esta
manera satisfacer al cliente interno y externo en tiempo, forma y en un marco de productividad y
calidad.
Luego se dio un análisis de los resultados obtenidos de la implementación del software de
ruteo, como así también una primera observación en base a los resultados obtenidos de los
indicadores de gestión, para de este modo brindar una propuesta de mejora a los procesos internos.

5. 5
Índice
Agradecimientos..................................................................................................... 2
Resumen ................................................................................................................ 3
1.Titulo................................................................................................................. 10
1.1. Introducción......................................................................................................................10
1.2. Objetivos...........................................................................................................................10
1.2.1. General................................................................................................................. 10
1.2.2. Específicos............................................................................................................ 10
1.3. Metodología de trabajo ....................................................................................................10
2. Descripción de la empresa................................................................................. 11
2.1. Misión ...............................................................................................................................13
2.2. Visión.................................................................................................................................13
2.3. Valores ..............................................................................................................................13
2.4. Logística y distribución......................................................................................................13
2.5. Tecnología y Trazabilidad..................................................................................................14
2.6. Industrialización................................................................................................................14
3. Marco Histórico................................................................................................. 21
Antecedentes históricos ..........................................................................................................21
3.1. Evolución de consumo en Argentina ................................................................................24
3.2. Transporte de animales vivos ...........................................................................................26
3.2.1. Movilización del animal vivo................................................................................ 27
4. Marco regulatorio ............................................................................................. 32
4.1. Regulación para la habilitación.........................................................................................32
4.2. Regulación del transporte de sustancias alimenticias......................................................33

6. 6
4.3. Restricciones por Fiebre Aftosa........................................................................................40
5. Gestión del cambio............................................................................................ 44
5.1. ¿Qué es la gestión del cambio? ........................................................................................44
5.2. ¿Porque es importante gestionar el cambio?...................................................................44
5.3. Situación previa.................................................................................................................46
5.3.1. Fase de Aprovisionamiento.................................................................................. 46
5.3.2. Fase de Producción .............................................................................................. 47
5.3.3. Fase de Distribución............................................................................................. 47
5.4. Razones del cambio en el Frigorífico SR ...........................................................................50
5.5. Implementación del cambio en el Frigorífico SR ..............................................................51
6. KPI: Indicadores de desempeño......................................................................... 54
6.1. ¿Que son y para qué sirven?.............................................................................................54
6.2. Objeto de estudio .............................................................................................................54
6.3. Descripción del escenario .................................................................................................54
6.4. Recolección de datos y calculo .........................................................................................59
6.5. Primeras observaciones de los KPI ...................................................................................60
6.5.1. Click to delivery .................................................................................................... 60
6.5.2. Porcentaje de Envíos con Incidencia .................................................................... 62
6.5.3. Shipping Time....................................................................................................... 63
6.5.4. Productividad de Ruta.......................................................................................... 64
6.5.5. Factor de Ocupación de Flota .............................................................................. 65
6.5.6. Eficiencia de Ruta................................................................................................. 66
6.6. Aspectos de relevancia .....................................................................................................67
6.6.1. Embalaje primario................................................................................................ 68

7. 7
6.6.2. Embalaje secundario............................................................................................ 69
6.6.3. Embalaje terciario................................................................................................ 70
7. Implementación de software de ruteo............................................................... 72
7.1. ¿Qué es un software de ruteo y para qué sirve?..............................................................72
7.2. Software implementado...................................................................................................72
7.2.1. Funcionalidades ................................................................................................... 72
7.2.2. Funcionamiento ................................................................................................... 73
7.3. Situación previa.................................................................................................................74
7.3.1. Preparación.......................................................................................................... 74
7.4. Implementación................................................................................................................75
7.5. Conclusiones .....................................................................................................................76
7.6. Continuidad y futuro.........................................................................................................76
7.6.1. Click to delivery .................................................................................................... 79
7.6.2. Lead Time............................................................................................................. 80
7.6.3. Porcentaje de pedidos con incidencia .................................................................. 80
7.6.4. Porcentaje de entregas a tiempo......................................................................... 80
7.6.5. Porcentaje de envíos por pedido.......................................................................... 81
7.6.6. Order fill rate........................................................................................................ 81
7.6.7. Porcentaje de errores en picking.......................................................................... 81
7.7. Planes a futuro..................................................................................................................81
Conclusión............................................................................................................ 83
Referencias........................................................................................................... 85
Anexos ................................................................................................................. 87

8. 8
Índice de Ilustraciones
Imágenes
Imagen 1: Exterior de las instalaciones del Frigorífico SR. .....................................................................11
Imagen 2: Cadena de valor de la industria carnica. ...............................................................................15
Imagen 3: Frigorífico Cía. Sansinena SA – La Negra, en Avellaneda. Año 1932. Archivo Diario La Nación.
................................................................................................................................................................22
Imagen 4: Frigorífico Lisandro De La Torre. 28 de diciembre de 1923. ..................................................23
Imagen 5: Tractor y semirremolque jaula. .............................................................................................29
Imagen 6: Tractor con semirremolque jaula de doble piso. ...................................................................30
Imagen 7: Acoplado jaula de doble piso.................................................................................................30
Imagen 8: Tractor y semirremolque con caja térmica cerrada. .............................................................31
Imagen 9: Leyenda de caja habilitada por SENASA................................................................................35
Imagen 10: Vehículo cargado acorde a las temperaturas de conservación...........................................38
Imagen 11: Mapa de Argentina con zonas libres de Fiebre Aftosa reconocidas por OIE. ......................42
Imagen 12: Suelo en el sector de Expedición durante la 1er visita realizada.........................................46
Imagen 13: Zorrita eléctrica propuesta..................................................................................................47
Imagen 14: Zorrita eléctrica adquirida...................................................................................................48
Imagen 15: Suelo del sector de Expedición al mes de Abril de 2022. .....................................................49
Imagen 16: Sector de chacinería mayo 2021………………………………………………………………………………………52
Imagen 17: Sector de chacinería abril 2022 ...........................................................................................52
Imagen 18: Sector depósito de insumos.................................................................................................53
Imagen 19: Sector depósito de insumos.................................................................................................53
Imagen 20: Camión DRL 119………………………………………………………………………………………………………………55
Imagen 21: Área de reparto en Rincón de Los Sauces (RDLS). ...............................................................55
Imagen 22: Camión OKB 974……………………………………………………………………………………………………………..56
Imagen 23: Área de reparto en Neuquén Capital...................................................................................56
Imagen 24: Ruta recorrida desde el lugar de carga (Frigorífico SR) hasta el lugar de destino (RDLS). ..62
Imagen 25: Ejemplo de embalaje primario. ...........................................................................................68

9. 9
Imagen 26: Ejemplo de embalaje secundario.........................................................................................69
Imagen 27: Ejemplo de embalaje secundario.........................................................................................70
Imagen 28: Ejemplo de embalaje terciario.............................................................................................70
Imagen 29: Ejemplificación de los tipos de embalajes primario, secundario y terciario........................71
Imagen 30: Flujo de relación entre funcionalidades y beneficios en el uso de SimpliRoute...................72
Tablas
Tabla 1: Carga media de animales por tipo de vehículo.........................................................................31
Tabla 2: Resumen de resultados de los indicadores de gestión para los repartos 41 y 43.....................67
Gráficos
Gráfico 1: Consumo de carne per cápita entre los periodos de 1910 a 2020. ........................................26
Gráfico 2: Estrategia Route to Market. ..................................................................................................51
Gráfico 3: Resultados del indicador "Click to Delivery" para los repartos 41 y 43..................................61
Gráfico 4: Resultados del indicador "Porcentaje de envíos con incidencia" para el reparto 41.............63
Gráfico 5: Resultado del indicador "Porcentaje de envíos con incidencia" para el reparto 43...............63
Gráfico 6: Resultados del indicador "Shipping time" para los repartos 41 y 43.....................................64
Gráfico 7: Resultados del indicador "Productividad de Ruta" para los repartos 41 y 43. ......................65
Gráfico 8: Resultados del indicador "Factor de Ocupación de Flota" para el reparto 41.......................66
Gráfico 9: Resultados del indicador "Factor de Ocupación de Flota" para el reparto 43.......................66
Gráfico 10: Resultados del indicador "Eficiencia de Ruta" para los repartos 41 y 43.............................67

10. 10
1.Titulo
Implementación de software de ruteo para la venta e-commerce y confección de
indicadores de gestión para la mejora de los procesos internos en el Frigorífico SR.
1.1. Introducción
El tema elegido para el trabajo es la implementación del software de ruteo y la elaboración
de indicadores de gestión (KPI), para el Frigorífico SR ubicado en la ciudad de Neuquén Capital. El
trabajo final tiene por objeto integrar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de
Técnico Superior en Logística y Abastecimiento cursado.
1.2. Objetivos
1.2.1. General
Plasmar lo aprendido y estudiado durante la carrera, observando, midiendo, analizando y
proponiendo mejoras para los procesos internos por medio de la elaboración de indicadores de
gestión y la implementación de un software de ruteo para la venta e-commerce.
1.2.2. Específicos
 Implementar el software de ruteo “Simpliroute” en el sector ventas web, a fin de
mejorar los tiempos de entrega de los pedidos y la satisfacción del cliente.
 Elaborar indicadores de gestión que permitan visualizar algunos de los problemas
actuales.
 Analizar los procesos internos para detectar oportunidades de mejora.
1.3. Metodología de trabajo
El presente trabajo tiene un enfoque e intervención de tipo cuantitativo y empírico. Está
basado en un estudio de campo, en su situación natural. Se caracteriza por su apreciación de la
realidad, recurriendo a técnicas de recolección, medición y manipulación de datos y hechos,
mediante la observación, realización de entrevistas, entre otros.

11. 11
2. Descripción de la empresa
La empresa de estudio es el Frigorífico SR, este comenzó como una empresa familiar y
regional que con los años fue creciendo y asentándose en el mercado.
Imagen 1: Exterior de las instalaciones del Frigorífico SR.
SR Frigorífico SRL inició sus actividades en noviembre de 1997 convirtiéndose en poco
tiempo en el más importante abastecedor de carne de la provincia de Neuquén, gracias a su accionar
basado en la fórmula de “Atención al Cliente” y “Calidad de Productos”.
Es una empresa procesadora de carne bovina y distribuidor de derivados (pollos y
subproductos de pollo, cerdo, corderos y pescado) formada por un equipo altamente comprometido
con la excelencia y la calidad de sus productos y la atención de los clientes.
La planta se encuentra localizada sobre la calle Villa la Angostura 3068 en la ciudad de
Neuquén Capital, en la provincia del mismo nombre. Cerca de zonas ganaderas con condiciones
óptimas para la cría y engorde de hacienda vacuna.
Los procesos productivos que se utilizan garantizan la calidad del producto, basándose en el
cumplimiento de la normativa vigente.

12. 12
Actualmente dispone de una capacidad edilicia de 3.000 metros cuadrados destinados a la
industrialización, almacenamiento y comercialización de productos cárnicos y derivados.
La capacidad operativa de producción son 150.000 kilos mensuales de cortes envasados al
vacío y cortes con hueso.
Posee 13 cámaras frigoríficas para almacenar medias reses, productos refrigerados
envasados al vacío y productos congelados.
Dentro de las actividades se encuentra la elaboración y comercialización de chacinados
frescos, con una capacidad de producción de 30.000 kilos mensuales de embutidos.
Como parte de la búsqueda de fuentes de información certera se realizó una entrevista a los
dueños del Frigorífico, Sergio e Ignacio Rivas para conocer su historia desde sus orígenes. En esta se
dio a conocer que comenzó con una estrategia de comercialización por parte de Sergio de compra y
venta mayorista de medias reses, pero de este modo resultaba en una pérdida del alcance de
comercialización, ya que no satisfacía los requerimientos a todos sus clientes, como ser
restaurantes, empresas de catering, entre otros, para ello comenzaron a comercializar cortes
elaborados por terceros, pero estos no contaban con la calidad con la que Sergio Rivas deseaba y sus
clientes requerían. Por ello, a posteriori decidieron adquirir faena y un establecimiento donde
realizara la matanza del animal para posteriormente realizar la elaboración propia de los cortes que
ofrecerían a sus clientes. El proceso de expansión mencionado anteriormente duro 30 años y fue
realizado a base de capital propio y con el fin de lograr brindar el nivel de servicio que sus clientes
esperaban y da hoy en día el conocido prestigio de la organización.
Este enfoque en la calidad de los productos se lo conoce como “enfoque a cliente”, el cual se
centra en satisfacer los requerimientos y expectativas presentes y futuras tanto de los clientes como
de los consumidores.

13. 13
A continuación, se rescatan de la página web del Frigorífico SR algunos aspectos de gran
importancia como lo son la misión, visión y los valores de la organización.
2.1. Misión
Ofrecer al cliente el mejor producto y servicio con variedad, calidad y valor, para eso
trabajamos día a día en la mejora continua y en la adaptabilidad a las necesidades.
2.2. Visión
Ser reconocida como una empresa sustentable, de crecimiento sostenido, eficiente y
profundamente humana y socialmente responsable, referente en el mercado de la industria cárnica
de la región y distinguida por su compromiso.
2.3. Valores
 Calidad de los productos.
 Atención al cliente.
 Adaptabilidad a las necesidades de los clientes.
 Responsabilidad con nuestros clientes y colaboradores.
 Seguridad.
 Trabajo en equipo.
A su vez, la organización ha estado incorporando personal calificado y recursos que permitan
mejorar las operaciones, para ello se ha armado el departamento de Logística y también se ha
incorporado tecnología que permite el rastreo satelital de las unidades vehiculares, como así
también tecnología que permite una mejor trazabilidad de sus productos y el origen de la faena.
2.4. Logística y distribución
Estratégicamente ubicada sobre el margen Este de la provincia de Neuquén, SR Frigorífico
abre su abanico de distribución para abastecer a toda la provincia. En la actualidad SR Frigorífico
extiende su red de logística y distribución a las ciudades de Neuquén, Centenario, Añelo, San Patricio

14. 14
del Chañar, Rincón de los Sauces, Plottier, Senillosa, Villa el Chocón, Picún Leufú, Piedra del Águila,
Zapala, Cutral Co, Chos Malal, San Martín de los Andes, Junín de los Andes y Villa la Angostura.
2.5. Tecnología y Trazabilidad
El crecimiento en la demanda de los productos los impulsó a montar una estructura
informática que les permita el monitoreo y control de todas las operaciones durante el proceso de
producción. Con el uso de esta herramienta informática, se puede determinar la procedencia de
cada animal utilizado en el proceso productivo y distribuido en el mercado. El uso de tecnología de
rastreo satelital les permite tener un monitoreo constante de sus unidades y movimientos, logrando
una mejor eficiencia en cada viaje.
2.6. Industrialización
La importancia de la producción de ganado bovino y el proceso de industrialización a cargo
de la actividad frigorífica radica en su contribución al PBI, en la cantidad de puestos de trabajo que
brinda, en ser proveedor de uno de los alimentos esenciales en la dieta de los argentinos y en lograr
un alto ingreso de divisas mediante su venta al mercado externo.
Según la Resolución 906/2000 de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y
Alimentación un matadero-frigorífico es “el establecimiento donde se sacrifican animales, que
cuenta con cámara frigorífica en el predio en el que funciona y en el que se podrán efectuar o no
tareas de elaboración y/o industrialización”. La presente definición comprende a los
establecimientos considerados como tipo "A", "B" o "C".
La actividad frigorífica es un eslabón de la cadena de valor que incluye la cría, reproducción,
engorde, faena y comercialización de carne. Esta cadena compromete actividades del sector
primario, secundario y terciario.

15. 15
Imagen 2: Cadena de valor de la industria carnica.1
El sector primario refiere a la actividad de cabañas, que desarrollan cambios genéticos,
mejora de la calidad y producción de toros; y la actividad de los reproductores, criadores e
invernadores, ya sea que lo realicen mediante engorde tradicional extensivo o en base a una
alimentación controlada a corral (Feed Lot) de carácter intensiva.
El sector secundario, donde se inscribe la actividad frigorífica, refiere al proceso de
faenamiento y conservación. La faena incluye tanto el aspecto que conlleva el sacrificio del animal,
separación del cuero, vísceras y subproductos (sangre, pezuñas y astas) como separación en dos
medias res y el despostado en distintos cortes, obteniéndose alrededor de 40 categorías de
subproductos. La faena puede realizarse en frigoríficos o en mataderos, siendo el destino de la faena
de estos últimos la venta en carnicerías. La conservación es el tratamiento de la cadena de frío.
El sector terciario lo constituye el aspecto comercial de la cadena referido a la distribución,
comercialización y exportación de carnes.
1
Fuente: https://docplayer.es/docs-images/24/2932433/images/26-0.png

16. 16
La actividad frigorífica es desarrollada por un conjunto de empresas muy heterogéneas entre
sí que dependen, en gran medida del tipo de actividades que realizan (faena, frío, elaboración de
otros productos, combinación de éstas y otras) y de los mercados a los cuales dirigen su producción.
Así pueden distinguirse, de acuerdo a las actividades:
a. Plantas Ciclo I: realizan faena y conservación en cámaras de frío.
b. Plantas Ciclo II: reciben medias reses las cuales despostan y conservan o
industrializan.
c. Plantas Ciclo Completo: realizan todas las actividades señaladas, faena, conservación
en cámaras, despostado y preparación de carnes elaboradas.
De acuerdo a los mercados a los cuáles destinan su producción se pueden clasificar en:
a. Los que están habilitados para la exportación (SENASA) que cumplen con máximas
condiciones sanitarias. Aproximadamente el 30% de la faena se realiza en este tipo de
establecimientos. También estos pueden destinar algo de su producción al mercado interno.
b. Los que están habilitados para el mercado interno con control nacional (SENASA),
que pueden o no, eventualmente, exportar a mercados menos exigentes. Este circuito involucra
aproximadamente al 50% de la faena.
c. Los que están habilitados para el mercado interno con control provincial,
generalmente de menor tamaño y menor nivel sanitario.
d. Los mataderos rurales, instalaciones más precarias dónde el producto final es la
media res, operando en circuitos locales y abasteciendo, en general, a las carnicerías de ciudades
pequeñas o pueblos.
El proceso productivo que se realizan en los establecimientos frigoríficos puede ser
clasificados en las siguientes categorías:

17. 17
• Matadero – Frigorífico Tipo A: son los habitualmente denominados frigoríficos
exportadores. Estos frigoríficos tienen un alto nivel higiénico sanitario como consecuencia de los
requerimientos de la demanda proveniente de la Unión Europea y los EEUU. En general compran
animales pesados para satisfacer la demanda externa, destinan al consumo interno los cortes que no
venden en el mercado externo, y optimizan los cortes de menor valor elaborando productos tales
como hamburguesas, salchichas, etc. Aproximadamente el 30% de la faena se realiza bajo estas
condiciones. Como consecuencia de esto, algunos de ellos han realizado inversiones en los últimos
años con el propósito de avanzar en el desarrollo de productos y tecnología de procesos, y así bajar
costos y mejorar la eficiencia. Este tipo de establecimientos están habilitado por SENASA, lo cual
representa el tráfico federal y la exportación de productos y subproductos derivados de la faena y
las carnes industrializadas. La limitación de la faena queda establecida según régimen animal-hora
según especie y cantidad autorizada.
• Matadero – Frigorífico Tipo B: son los frigoríficos comúnmente llamados consumeros.
Estos establecimientos realizan la totalidad de la faena con destino al consumo interno. El servicio de
inspección sanitaria lo lleva a cabo SENASA, y en su mayoría cuentan con el servicio de clasificación y
tipificación. Tienen distribución en todo el país (tráfico federal). Pueden realizar también tráfico
internacional. Cuando exportan lo hacen hacia destinos de exigencias sanitarias menores (Cercano
Oriente, África y algunos destinos sudamericanos). Este tipo de establecimientos están autorizados
para faenar bovinos, ovinos, porcinos y/o caprinos en número diario máximo de 150 bovinos, 100
porcinos y 300 ovinos y/o caprinos. Las carnes y menudencias de los animales faenados en estos
establecimientos deberán expenderse y consumirse, exclusivamente, dentro del territorio de la
provincia en la que estén establecidos.
• Matadero – Frigorífico Tipo C: son los establecimientos que faenan para consumo interno
dentro de la provincia a la que pertenecen y el servicio de inspección es provincial. Este tipo de
establecimiento está autorizado para faenar bovinos, ovinos, porcinos y/o caprinos en número diario

18. 18
máximo de 80 bovinos, 150 porcinos y 160 ovinos y/o caprinos. Las carnes y menudencias de los
animales faenados en estos establecimientos deberán expenderse y consumirse, exclusivamente,
dentro del territorio de la provincia en la que estén establecidos. Los Mataderos tipo B y C pueden
solicitar la habilitación del SENASA, para realizar tráfico federal.
• Matadero Rural: son los mataderos que antiguamente estaban en manos de los municipios
y que en la actualidad han ido pasando a manos privadas. Faenan en ellos los matarifes carniceros,
para el exclusivo abastecimiento de sus propios locales. Estos establecimientos tienen control
bromatológico municipal, porque la carne no puede salir del municipio en que está ubicado el
matadero. Destinan su producción básicamente al abastecimiento de la periferia de las grandes
ciudades, a las pequeñas ciudades y a las comunidades rurales. Los mataderos de propiedad
municipal o privados que se encuentran en esta categoría no tienen una inspección sanitaria
permanente y generalmente solo cuentan con habilitación municipal o son ilegales. Se considera que
se encuentra en esta categoría el 20% de la faena. Este tipo de establecimientos están autorizados
para faenar bovinos, ovinos y/o caprinos, en número diario máximo de 15 bovinos y 3º ovinos y/o
caprinos. Las carnes y menudencias de los animales faenados en estos establecimientos deberán
expenderse y consumirse, exclusivamente, dentro del territorio de la localidad en la que estén
establecidos.
Como característica propia de la industria cárnica corresponde señalar la posibilidad de
contratar el servicio de faena. Es decir, el establecimiento faena animales que pertenecen a otra
persona.
Se denomina "usuarios de faena" a las personas físicas y/o jurídicas que faenan hacienda
propia en establecimientos faenadores de terceros, quienes le prestan el servicio de faena. Para
poder desarrollar su actividad, los usuarios deben contar con la matrícula que otorga el ONCCA
(Oficina Nacional de Control Agropecuario).

19. 19
Dentro de esta categoría se encuentran comprendidos los consignatarios directos, los
matarifes y los abastecedores.
Los “consignatarios directos” son personas o entidades que reciben ganado directamente de
los productores para su faena y posterior venta de las carnes y subproductos resultantes por cuenta
y orden del remitente. La operatoria tradicional de los matarifes consiste en:
1. Comprar hacienda en pie, ya sea mediante compra directa en el campo o a través de
comisionistas, mercados concentradores o remates-feria.
2. Faenar hacienda en frigorífico, abonando el servicio de faena (es habitual en el sector que
el usuario abone este servicio con los subproductos, pudiendo el faenador pagar o no una diferencia
en función de los precios de mercado, que se denomina recupero).
3. Vender las medias reses resultantes en forma directa a comercios mayoristas o
minoristas.
Se denomina "matarife encubierto" a aquellas personas que realizan faena de hacienda
propia a nombre del establecimiento en donde faenan sus animales o a través de otras matrículas
que operan en el mismo, las que generalmente se conocen como "fantasmas" debido a que están
constituidas por personas insolventes o indigentes.
Los abastecedores son aquellos intermediarios que adquieren carne, productos o
subproductos de origen bovino para el abastecimiento del comercio minorista, establecimientos
industriales, restaurantes, instituciones públicas y entidades privadas. Para desarrollar su actividad
este operador debe contar con la matrícula otorgada por el ONCCA.
Los "abastecedores encubiertos" son aquellos operadores que actúan como abastecedores
sin contar con la matrícula habilitante, por lo que utilizan generalmente documentación
correspondiente al establecimiento faenador.

20. 20
Los matarifes se concentran fundamentalmente en la actividad minorista como matarifes
carniceros o con cadenas de carnicerías. Los abastecedores, que distribuyen las medias reses desde
los frigoríficos a las carnicerías, son los que concentran la mayor proporción del comercio mayorista.
Algunas características económicas destacables del sector son:
• La rigidez de la oferta: la creciente demanda no puede ser abastecida, rápidamente, en un
mercado en el que la oferta es inelástica en el corto plazo. Esta situación se debe a que para
aumentar la oferta de carne es necesario retener cabezas implicando la caída de la oferta de corto
plazo (“el bien de consumo es el bien de capital”). La oferta de ganado vacuno depende del stock de
ganado existente y de la composición de dicho stock, ya que sus características biológicas de edad y
sexo condicionan la posibilidad de incrementar la oferta y las existencias. Estas características hacen
que se produzca el ciclo ganadero, compuesto de una fase de retención y una de liquidación.
• El efecto que sobre la inflación produce el incremento en el precio de la carne: el precio de
la carne tiene una importancia significativa en la evolución de la inflación, debido al importante
consumo per cápita registrado en nuestro país, que la hace uno de los rubros con mayor incidencia
en el Índice de Precios al Consumidor. Debido a esto una baja del precio de la carne produce, ceteris
paribus, un incremento del salario real.
• La competencia agropecuaria: se da una competencia en el uso de la tierra en vastas zonas
de nuestro país entre la actividad agrícola y la ganadera, particularmente entre la soja y el ganado
vacuno. Si bien la alta rentabilidad de su competitiva soja puede limitar aumento de la oferta, es
cierto que la mejora de productividad puede implicar un incremento en la producción.

21. 21
3. Marco Histórico
Antecedentes históricos
Los antecedentes de la industria frigorífica pueden situarse en los saladeros, que
conservaban las carnes mediante el uso de la sal, y cuyo destino era el mercado interno y externo de
bajos recursos.
El sector ganadero productor de carnes y la industria frigorífica se desarrolla en la Argentina
en función del mercado europeo, principalmente inglés y, desde sus inicios, estuvo afectado a
altibajos.
Hacia 1860, época de la conformación del Estado Nacional, se presenta la primera crisis de
decadencia de los saladeros por cuestiones bromatológicas impuestas por Inglaterra, por las tarifas
aduaneras estadounidenses y los nuevos impuestos a la ganadería, crisis de la que se saldría a partir
de la adopción del frigorífico, técnicas de refrigeración en los establecimientos y en los barcos y de
las mejoras de las razas locales, que modificaron la modalidad de exportación de ganado en pie para
comenzar la exportación de carnes faenadas y congeladas. En la década del 80 se instalan los
primeros frigoríficos: el de Eugenio Terason en San Nicolás, el Sansinena en Avellaneda, The River
Plate en Campana y La Palmas en Zárate.

22. 22
Imagen 3: Frigorífico Cía. Sansinena SA – La Negra, en Avellaneda. Año 1932. Archivo Diario La Nación.2
Durante los tiempos de la Confederación Argentina, en que Buenos Aires funcionó como
estado separado, el puerto de Rosario y su aduana se convirtieron en importante fuente de ingresos,
por competir con Buenos Aires en la exportación de productos agrícola-ganaderos de la región y por
una temporaria aplicación de derechos diferenciales. La ciudad, favorecida por ser cabecera de
líneas ferroviarias y punto de embarque con importante caudal inmigratorio, se transformaba en un
centro industrial, creando instalaciones frigoríficas en las proximidades del puerto para facilitar sus
exportaciones.
En 1907 la firma norteamericana Swift adquiere el frigorífico inglés “The Plata Cold Storage”
en Berisso y al año siguiente la Blanca de Avellaneda. La llegada del capital norteamericano a la
industria frigorífica alertó la distribución de los beneficios de las exportaciones entre ingleses y
norteamericanos, quienes decidieron repartirse el negocio desplazando a los frigoríficos de
propiedad nacional, que debieron destinar su producción al mercado local.
2
Fuente:https://resizer.glanacion.com/resizer/HBNgosE2Kgiq4WcNNors2f9e8jg=/1920x0/filters:form
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1.images.arcpublishing.com/lanacionar/SMC2SCE2IFAMBA4X5MNL743FOA.jpg

23. 23
En mayo de 1933 se firma el tratado Roca-Runciman para evitar el descenso de las ventas
ocasionadas por los acuerdos firmados en 1932 para dar preferencia a las carnes canadienses y
australianas. Este tratado otorgaba a Inglaterra: libertad para imponer restricciones ilimitadas a la
importación de carnes argentinas con el fin de asegurar el nivel de precios del Reino Unido;
facultades para distribuir el 85 % de las licencias de importación de carnes argentinas, consolidando
la organización del trust de frigoríficos ingleses y norteamericanos; impedir la organización
autónoma de exportación por parte de firmas argentinas; compromiso del gobierno argentino de no
reducción de tarifas ferroviarias, en ese entonces en manos inglesas; rebaja de aranceles para la
importación de productos ingleses y la obtención de favor del comercio inglés de la totalidad del
cambio proveniente de compras inglesas.
Las irregularidades cometidas al amparo del tratado fueron denunciadas por Lisandro de la
Torre, en ese entonces senador por Santa Fe, el 1ºde septiembre de 1934, dando lugar a una
investigación que mostró la complicidad de las autoridades nacionales en la evasión impositiva y la
fuga de divisas.
Imagen 4: Frigorífico Lisandro De La Torre. 28 de diciembre de 1923.3
3
Fuente: https://elarcondelahistoria.com/wp-content/uploads/2016/10/sfdv.jpg

24. 24
Los frigoríficos investigados por la comisión fueron El Anglo de la ciudad de la Plata y el Swift
de Rosario y se pretendió demostrar la política discriminatoria existente contra las firmas locales, los
frigoríficos Grondona y Gualeguaychú.
Las políticas económicas desde entonces se apoyaron en la rentabilidad del agro pampeano.
La expansión agrícola ganadera fue un proceso de intenso crecimiento de fuerzas productivas un
marco de difusión amplia de relaciones de capital de producción, con escasa distribución de
beneficios entre los productores directos y relativa intervención estatal según los distintos gobiernos
que se sucedieron.
En la década del 1990 se enfatizaron las medidas tendientes a una desregulación y
privatización de la gestión económica del gobierno nacional y de ello no estuvo ajeno el sector
ganadero: se disolvió la Junta Nacional de Carnes y se eliminaron las retenciones a la exportación de
carnes vacunas, entre otras medidas. Se pretendía, con esas medidas, mejorar la eficiencia y
potenciar las ventajas competitivas de la Argentina en el mercado mundial, permitiendo economías
de escala y pretendiendo modernizar los procesos productivos con el objetivo de cumplir con los
requerimientos del mercado mundial.
Sin embargo, estas medidas no significaron el crecimiento previsto, al contrario, el sector
sufrió un fuerte estancamiento durante la década 1990-2000, con magros resultados en lo referido a
la evolución de la inversión y la productividad y una caída del empleo declarado y del salario de la
industria. Pero, básicamente, las medidas neoliberales tendientes a revitalizar el sector no
obtuvieron los resultados esperados porque el plan de Convertibilidad aplicado a partir de 1991
provocó una importante sobrevaluación de la moneda que afectó las posibilidades de exportaciones
de carnes.
3.1. Evolución de consumo en Argentina
La industria cárnica en Argentina a lo largo de los últimos años ha experimentado un
creciente aumento en su consumo y exportación. Para comprender esta evolución el licenciado y

25. 25
especialista en mercados ganaderos y director de la revista “Informe Ganadero”, Ignacio Iriarte
brindo los siguientes datos.
Los primeros registros oficiales de consumo de carne vacuna en la Argentina datan de la
década de 1910, cuando la ingesta era de 56 kilos per cápita anuales. En la década siguiente, con un
aumento muy importante en la producción, el consumo promedió los 78 kilos, con un pico de 96 kilo
en 1923, año en que además se exportaron 723 mil toneladas.
En las 2 décadas siguientes (1930/1949) el consumo se estabilizó en los 75 a 77 kilos para
ascender en los años 1950 a los 92 kilos, con un pico extraordinario y récord histórico de 101 kilos
por habitante en 1956. A partir de ese momento comenzó a declinar: la población empezó a crecer
más rápido que el stock ganadero y que la producción de carne. La década de 1960 promedió 81
kilos y en la década de 1970 los 78 kilos, con un pico de 90 kilos per cápita en 1978, en plena
liquidación ganadera.
En 1980, el consumo bajó a 77 kilos y en 1990 a los 68 kilos, reduciéndose el consumo a 64
kilo en la década de 2000. La década de 2010 mostró una preferencia de sólo 57 kilos por persona.
En los últimos meses del año 2020, el consumo habría caído a unos 51 o 52 kilos, un nivel
muy parecido al de fines del año anterior.
En la historia argentina se han registrado picos excepcionales de consumo, que coinciden
con caídas muy fuertes de las exportaciones, como en 1953 y 1954, cuando la ingesta fue de 87 a 88
kilos, pero con embarques limitados a las 230 mil toneladas anuales. O en 1985 y 1986, con 82 y 85
kilos de ingesta, pero con exportaciones de sólo 250 mil o 260 mil toneladas.
En 1978 se consumieron 90 kilos y se exportaron 732 mil toneladas, pero ello fue posible a
causa de la brutal liquidación ganadera, que llevó a la oferta de carne ese año a los 3,15 millones de
toneladas, registro casi idéntico al que tenemos en este 2020. A mediados de la década del 1970, o
sea 45 años atrás, la producción de carne “de equilibrio” de la ganadería argentina era de unos 3

26. 26
millones de toneladas anuales, hoy es prácticamente la misma, pero con 20 millones de habitantes
más.
Gráfico 1: Consumo de carne per cápita entre los periodos de 1910 a 2020.4
3.2. Transporte de animales vivos
Por otro lado, la industria ha cambiado la forma de comercialización y los modos de
transporte de los animales vivos. Para ello, el ente regulador SENASA indica el método y la
legislación que se debe cumplir para el transporte.
El transporte de los animales es un eslabón clave en la cadena cárnica. Debemos contemplar
en los vehículos destinados para tal fin, en su diseño y construcción, la manera en que los animales
puedan ser embarcados, transportados y desembarcados fácilmente, evitándoles todo tipo de
deterioro, así como permitiendo un correcto lavado y desinfección. Este momento constituye
posiblemente uno de los más estresantes en toda la vida del animal.
Por otro lado, se trata de un aspecto de la cadena productiva que es visible para los
consumidores, por lo que todo esfuerzo por mejorar las condiciones en que se realiza repercute en
un aumento de la calidad ética y la imagen del producto generado.
4
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos descriptos.

27. 27
Realizar la labor de verificación de las condiciones sanitarias de habilitación y operatividad
en concordancia con prácticas de bienestar animal, posibilita la reducción de pérdidas en cantidad y
calidad de carne: el maltrato de los animales durante la carga y descarga, sumado al estrés y
agotamiento físico que inevitablemente supone el transporte en sí mismo, son puntos de
importantes pérdidas económicas por decomisos parciales o totales y por perjuicio en las
características organolépticas de la carne obtenida. Un manejo inadecuado de los animales durante
unas cuantas horas puede dilapidar gran parte del esfuerzo realizado durante la vida del animal por
un productor ganadero.
La diversidad de medios de transporte automotor que existen en la Argentina, mediante los
cuales se efectúa el traslado de animales bovinos, deben cumplir con condiciones sanitarias de
habilitación y operatividad, de manera tal que brinden seguridad, higiene y comodidad en el
transporte de animales, contemplando todas las normas y recomendaciones sanitarias y de
bienestar animal.
En cumplimiento del marco normativo la Resolución Senasa 581/2014 el Artículo 3°
establece los “Medios de transporte de animales vivos: Todos los medios de transporte terrestre y
acuático de animales (semirremolque, camión y acoplado, embarcaciones, furgones, cisternas,
camiones playos, tráileres, camionetas y otros vehículos particulares adaptados para tal fin), deben
encontrarse inscriptos en el Registro Nacional Sanitario de Medios de Transporte de Animales
Vivos.” Permitiendo distinguir y conocer con claridad los vehículos aceptados para el transporte de
los animales vivos.
3.2.1. Movilización del animal vivo
Los traslados de hacienda vacuna abarcan una variada cantidad de situaciones originadas en
diferentes nodos de la cadena de la producción de carne y leche vacuna. Por regla general, un
ternero destinado a la cadena de producción de carne es movido unas 2 o 3 veces en su vida: una
primera vez desde el establecimiento de cría hacia campos de invernada o a feed-lots; una segunda

28. 28
vez a la feria de remate (o mercado concentrador) y una tercera vez desde la feria de remate al
frigorífico. Estos tres viajes se convierten en dos en caso de que el movimiento se realice
directamente desde el establecimiento de engorde (campo de invernada o feed-lot) o desde un
campo que realiza la producción de ciclo completo al frigorífico, sin pasar por el campo de
invernada. También por regla general, la hacienda vacuna destinada a la producción láctea presenta
uno o dos traslados a lo largo de su vida útil.
3.2.1.1. Vehículos utilizados
El transporte de ganado conforma el grupo de servicios de transporte de carga “especial” ya
que requiere de equipos especiales de transporte que sólo puede utilizarse para el desplazamiento
de ganado vacuno, con baja posibilidad de captación de cargas diferentes al ganado vacuno, ovino y
porcino (sin combinación alguna entre estas especies).
Sin embargo, es posible que, en una proporción muy pequeña, haya transportistas cuyos
vehículos no son de uso exclusivo para el transporte de animales, aunque ello aumenta las
probabilidades de lesionar a los animales. Es factible afirmar que los vehículos cuyo uso no es
exclusivo para el transporte de ganado se encuentran más ligados a precios menores a los de
mercado y su demanda se origina en pequeños productores con baja capacidad financiera o a
transporte de animales no registrados por las autoridades.
Estimaciones de diferentes estudios realizados, indican que aproximadamente un 85% de los
traslados se realizan en vehículos de uso exclusivo para el transporte de hacienda quedando el 15%
restante en vehículos que no son de uso exclusivo; en este caso, se trata, en general, de transporte
de cereales.
Los equipos utilizados para el transporte de ganado vacuno se conforman mayoritariamente
por un tractor y un semirremolque jaula de un piso y, en menor medida y tendiendo a reducirse
paulatinamente, existen equipos conformados por camiones y acoplados (jaula ambos). De manera
marginal se usan, también, jaulas de dos pisos para el traslado de animales más pequeños (terneros,

29. 29
terneras, cerdos, ovejas). Aproximadamente, el 97% de las jaulas son de un solo piso y el 3%
restante de doble piso, cuyo uso se encuentra en crecimiento (aunque con fuerte resistencia en
algunos dueños de hacienda debido a que existen mayores riesgos de lesiones para los animales).
Equipo para el traslado de hacienda a pie:
Tractor y semirremolque jaula
Imagen 5: Tractor y semirremolque jaula.5
La jaula tiene características especiales para poder trasportar animales vivos: tiene que ser
abierta para que los animales reciban directamente el aire y el piso debe ser enrejado para que los
desperdicios de los animales (la bosta) no se acumulen en el mismo vehículo.
Tractor con semirremolque jaula de doble piso
5
Fuente: https://images.engormix.com/S_articles/43085_710.jpg

30. 30
Imagen 6: Tractor con semirremolque jaula de doble piso.6
Un semirremolque jaula común (de un solo piso) puede transportar hasta unos 16.000
kilogramos, lo que arroja una media de unos 40 animales grandes y unos 60 animales pequeños
(terneros y novillos); un semirremolque jaula de doble piso puede transportar hasta 30 toneladas de
animales pequeños (terneros y novillos), lo que arroja una media de unos 140 animales pequeños.
Acoplado jaula de doble piso
Imagen 7: Acoplado jaula de doble piso.7
6
Fuente: https://images.engormix.com/S_articles/43085_63.jpg
7
Fuente: https://www.region20.com.ar/images/3/4/1/6/2/9/341629_0.jpg

31. 31
El tamaño de la jaula es variable pudiendo ser corta, mediana o larga. La Tabla N° 1, da
cuenta aproximada de la capacidad de carga (medida en cantidad de animales) de cada tipo de jaula.
Equipo para el traslado de Faena:
Tractor y semirremolque con caja térmica cerrada
Imagen 8: Tractor y semirremolque con caja térmica cerrada.
Este tipo de vehículo permite el traslado de 220 a 230 medias reses chicas (alrededor de 110
a 115 animales) y 180 a 190 medias reses grandes (alrededor de 90 a 95 animales)
3.2.1.1.1. Carga Media de animales por tipo de vehículo
Tabla 1: Carga media de animales por tipo de vehículo.8
8
Fuente: https://inta.gob.ar/sites/default/files/script-tmp-caracterizacin.pdf

32. 32
4. Marco regulatorio
La industria alimenticia en Argentina está regulada para mantener a la población protegida
contra enfermedades producidas en el proceso, manipulación y transporte de estos. En la provincia
de Neuquén existen restricciones y regulaciones respecto a la manipulación y procesamiento de la
carne debido a la presencia de la fiebre aftosa en el país.
4.1. Regulación para la habilitación
El Frigorífico SR se rige bajo las regulaciones provinciales y las dictadas por el Servicio
Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA). Es por ello, que el establecimiento y sus
procesos cuentan con habilitación provincial para ejercer sus actividades, con la constante
supervisión a cargo de Jesica Cabrera Inspectora de Calidad y la Medica Veterinaria Gisella Prenna
para asegurar el buen estado de los productos y materias primas ingresantes y salientes del
establecimiento.
Las regulaciones provinciales y del SENASA se rigen principalmente del Código Alimentario
Argentino, este fue puesto en vigencia por la Ley 18.284 (reglamentado por el Decreto 2126/71). Se
trata de un reglamento técnico en permanente actualización que establece disposiciones higiénico-
sanitarias, bromatológicas y de identificación comercial que deben cumplir las personas físicas o
jurídicas, los establecimientos y los productos que se enmarcan en su órbita. Esta normativa, tiene
como objetivo primordial la protección de la salud de la población, además de velar por más
posibilidades de acceso a alimentos que tengan tanto garantía de inocuidad como un valor agregado
en calidad.
El Código Alimentario Argentino, cuenta con más de 1400 artículos divididos en 22 capítulos
que incluyen disposiciones referidas a condiciones generales de las fábricas y comercio de alimentos,
a la conservación y tratamiento de los alimentos, el empleo de utensilios, recipientes, envases,
envolturas, normas para rotulación y publicidad de los alimentos, especificaciones sobre los
diferentes tipos de alimentos y bebidas, coadyuvantes y aditivos, entre otros. En concreto, el

33. 33
capítulo 6 se denomina “Alimentos Cárneos y Afines” y abarca desde el artículo 247 al 519, este hace
referencia específica de los requerimientos para los procesos que la industria cárnica debe cumplir
para su habilitación.
Por otro lado, se encuentra el Decreto 4238/68 el cual es el reglamento de inspección de
productos, subproductos y derivados de origen animal, que rige para todos los aspectos higiénicos-
sanitarios de elaboración e industrialización de las carnes, subproductos y derivados, y de todo
producto de origen animal, como asimismo los requisitos para la construcción e ingeniería sanitaria
de los establecimientos donde se sacrifiquen e industrialicen carnes. Este cuenta con 33 capítulos en
los cuales se establecen las restricciones los requerimientos como así también las Buenas Prácticas
de Fabricación (BPF), los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES) y el
Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC). Los capítulos 5 (Cámaras Frigoríficas), 9 (De
Los Establecimientos), 12 (Tripería, Preparación De Menudencias Y Mondonguería), 13
(Despostadero), 16 (Chacinados), 26 (Embalaje Y Rotulado), 27 (Documentación Sanitaria), 28
(Transportes) y 31 (Buenas Prácticas de Fabricación (BPF), Procedimientos Operativos
Estandarizados de Saneamiento (POES) y Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC))
hacen referencia a los distintos requerimientos y procesos que realiza y por lo tanto debe cumplir el
Frigorífico SR.
4.2. Regulación del transporte de sustancias alimenticias
El transporte de sustancias alimenticias está regulado bajo las siguientes normativas:
 Código Alimentario Argentino (CAA). Capitulo II Artículo 154 bis. Resolución
Conjunta 4/2020.
 Decreto N°4.238/68. Capítulo XXVIII 28.
En el transporte de alimentos se entiende por "medio de transporte", a todo sistema
utilizado para el traslado de productos, subproductos y derivados de origen animal fuera del
establecimiento de elaboración y/o conservación.

34. 34
4.2.1. Habilitación del vehículo
El medio de transporte tendrá una documentación oficial que acredite su habilitación y que
el transportista deberá presentar cada vez que le sea requerida por el Servicio Nacional De Sanidad
Animal (SENASA) u otra autoridad competente.
La habilitación de los vehículos para el transporte de productos, subproductos y derivados
de origen animal, se realiza teniendo en cuenta las características de la caja de carga, contenedor o
cisterna y la existencia o no de sistemas de enfriamiento, en las siguientes categorías, a saber:
1. Categoría "A": caja, contenedor o cisterna, con aislamiento térmico (isotermo) y con
equipo mecánico de frío.
2. Categoría "B”: caja, contenedor o cisterna, con aislamiento térmico (isotermo) sin
equipo mecánico de frío y con sistemas refrigerantes autorizados por el SENASA.
3. Categoría "C”: caja con aislamiento térmico (isotermo) sin equipo mecánico de frío.
4. Categoría "D:" caja sin aislamiento térmico.
5. Categoría "E”: sin caja.
Para ello se deberá sacar turno en la oficina regional de SENASA y presentar los siguientes
requerimientos:
 Solicitud en la que se indicarán las características físicas del vehículo (carrocería o
caja, fija o móvil, contenedor, camión playo, semirremolque, cisterna, bodega, vagón u otro);
 Número de dominio si correspondiera;
 Nombre, documento de Identidad y domicilio del titular;
 Cédula verde o título de propiedad;
 5 (Cinco) fotos del vehículo (frente, atrás, laterales y adentro). Se aceptan en
formato digital;
 Constancia de CUIT vigente del titular;

35. 35
 Deberá someter la unidad a inspección en el lugar que a tal fin indique el SERVICIO
NACIONAL DE SANIDAD ANIMAL y abonar el arancel de habilitación y permanencia en los registros
que fije el SENASA y corresponda según la categoría del vehículo.
La habilitación tendrá una validez máxima de un (1) año.
Los medios de transporte habilitados deben exhibir en el exterior, en la parte posterior y en
ambos laterales de la caja, contenedor o cisterna, en forma bien legible, en letras y números
arábigos de una altura no inferior a ocho (8) centímetros, la siguiente leyenda: TRANSPORTE DE
PRODUCTOS ALIMENTICIOS — SENASA № ............................................ , donde se consignará el
número de inscripción otorgado por el SENASA.
Imagen 9: Leyenda de caja habilitada por SENASA.
4.2.2. Características del vehículo
El revestimiento interior debe ser impermeable, de superficie lisa, aunque no
necesariamente plana, de fácil higienización, que no haga cesión de componentes a la carga, no
atacable por los ácidos grasos; las juntas de revestimiento deben estar convenientemente tomadas,
de forma tal que no presenten saliencias ni depresiones que dificulten la higienización. El piso debe

36. 36
ser de características similares al revestimiento y además antideslizante. Las puertas deben cerrar
herméticamente y deben contar con un dispositivo externo apto para la colocación de precintos de
seguridad. El sistema de bisagras debe tener un diseño tal, que impida desmontarlas sin necesidad
de romper el precinto. De tener soportes de rieles y gancheras, deben ser de material resistente a la
corrosión.
La iluminación interior de las cajas de carga debe tener una intensidad suficiente para
permitir la correcta visualización de los productos transportados. Todo medio de transporte
habilitado con equipo de frío, debe estar provisto de un sistema de lectura de la temperatura
interior, que sea perfectamente visible desde fuera de la caja de carga.
Transportista
El transportista tiene la responsabilidad del mantenimiento de las condiciones de
conservación, acondicionamiento e integridad de los alimentos que transporta, desde el momento
de la carga hasta el momento de descarga de los productos.
Será responsable del deterioro de los alimentos debido a:
 No utilización o utilización incorrecta de los equipos frigoríficos o de los agentes
refrigerantes para conservación de la temperatura en el interior del vehículo en el lugar de carga,
durante la operación de carga, transporte/distribución y operación de descarga.
 No conservar el rango de temperatura que corresponda a cada tipo de alimento.
 No aplicación de procedimientos adecuados de limpieza, higiene y saneamiento de
las unidades de transporte de alimentos (UTA) y de los espacios de almacenamiento (depósitos) de
los transportistas.
 Además, debe mantener un registro completo de los cargamentos durante un
período de seis meses, indicando volúmenes transportados. Así como también un registro de las

37. 37
temperaturas y humedad durante el transporte de cada carga y registro de los procedimientos de
limpieza ejecutados. Dichos registros deberán estar a disposición de la Autoridad Competente.
Los registros de limpieza y temperatura del camión se deben entregar al comienzo de cada
mes al sector de Calidad para su control y archivado.
Carga del vehículo
El transporte de carnes o sus cortes, menudencias, aves, pescados, mariscos, chacinados y
productos lácteos, se realizará en medios de transporte de las categorías "A" o "B".
Se deberá tener capacidad de transportar desde 4°C a -2°C (refrigerados), -2°C a -18°C
(congelados) o -18 °C o temperaturas inferiores (supercongelados).
En caso de que se transporte productos con diferentes temperaturas de conservación, se
toma como referencia el valor más bajo.
La limpieza de los vehículos y de las UTA se debe realizar antes de la carga, con el objeto de
lograr que en ese momento se encuentren en condiciones higiénicas y sanitarias adecuadas. El ciclo
de limpieza deberá incluir el lavado, desinfección y secado.
En el acondicionamiento de los productos, subproductos y derivados de origen animal
deberán observarse los siguientes requisitos generales:
a) Ningún producto comestible podrá tomar contacto directo con el piso del transporte. Son
excepción a esta norma, los casos en que se cuente con un envase secundario.
b) En los transportes con equipo de frío, para una mejor circulación del aire, se colocarán los
productos sobre rejillas.
c) No podrán transportarse simultáneamente en un mismo ambiente:
1. Productos enfriados con congelados.

38. 38
2. Productos desnudos con otros envasados en continentes secundarios.
3. Productos de distintas especies, salvo que estén perfectamente envasados, excepción
hecha del pescado, que sólo se permitirá en el caso de que se trate de productos congelados.
d) No podrán transportarse conjuntamente menudencias y carnes refrigeradas, a menos que
se presenten en sendos envases primarios.
Podrán transportarse juntos, productos terminados envasados y de igual o aproximada
temperatura de conservación.
Imagen 10: Vehículo cargado acorde a las temperaturas de conservación.
Los elementos auxiliares para el mantenimiento mecánico y limpieza del vehículo, no podrán
depositarse en la caja de carga.

39. 39
Los vehículos o recipientes que contengan productos, subproductos o derivados de origen
animal, serán precintados en el establecimiento en el que son cargados. Los precintos no serán
retirados, ni abiertos los vehículos o recipientes, sin la presencia y autorización del Servicio Nacional
de Inspección Veterinaria de destino o control de tráfico del SENASA. Toda otra autoridad nacional,
provincial o municipal, que en ejercicio de sus funciones tomará intervención retirando el o los
precintos, deberá consignar esta situación al dorso de la documentación sanitaria, Indicando el
nuevo número de precinto colocado, firma, aclaración de la misma, y cargo que ocupa en la
repartición actuante.
Manipulador de la carga
Se entiende por Manipulador de la Carga a las personas humanas que toman contacto
directo con la carga de alimentos durante la actividad de transporte y/o distribución.
El Manipulador de la Carga será responsable de manipular correctamente te la carga de
alimentos de manera tal de mantener la seguridad e integridad de los mismos.
El Manipulador de la Carga deberá estar provisto del Carnet de Manipulador de alimentos de
acuerdo a lo establecido en el Artículo 21 del CAA y estar correctamente capacitado para el
desarrollo de sus tareas durante el transporte y/o distribución de los alimentos.
 Deberá contar con buena salud, no padecer enfermedades infecto contagiosas ni
infecciones de piel.
 Deberán utilizar vestimenta blanca y limpia.
 Deberán llevar cabeza cubierta por gorra o cofia blanca y limpia, de modo que
cubran la totalidad del cabello.
 Calzado blanco limpio de cuero o goma.
 Antes de comenzar las tareas de carga de productos se deberán higienizar las manos.
Las uñas deben permanecer cortas y sin esmaltes.

40. 40
4.3. Restricciones por Fiebre Aftosa
La fiebre aftosa es una enfermedad animal transfronteriza que afecta gravemente la
producción de ganado, alterando el comercio regional e internacional de animales y productos de
origen animal. Se estima que la enfermedad circula en el 77% de la población mundial de ganado en
África, Oriente Medio y Asia, así como también en un área limitada de América del Sur. Los países
actualmente libres de fiebre aftosa permanecen bajo amenaza constante del ingreso de la
enfermedad. El 75% de los costos atribuidos al control y prevención de la fiebre aftosa son incurridos
por países de ingresos bajos y de ingresos medianos-bajos. África y Eurasia son las regiones que
incurren en los mayores costos, representando el 50% y el 33% de los costos totales,
respectivamente.
La fiebre aftosa es una enfermedad vírica grave del rebaño, sumamente contagiosa y de
repercusiones económicas considerables. Afecta a los bovinos y porcinos, así como a los ovinos,
caprinos y otros rumiantes vinculados. Todas las especies de ciervos y antílopes como también
elefantes y jirafas son susceptibles a esta enfermedad.
En una población susceptible, la morbilidad es de casi un 100%, siendo los animales de cría
intensiva más susceptibles que las razas tradicionales. La enfermedad es rara vez fatal en los
animales adultos, pero la mortalidad entre los animales jóvenes suele ser alta debido a la miocarditis
o a la falta de amamantamiento si la madre está afectada por la enfermedad.
La fiebre aftosa se caracteriza por fiebre y úlceras en forma de ampollas en la lengua y
labios, en la boca, en las ubres y entre las pezuñas. Ocasiona graves pérdidas de producción y
aunque la mayoría de animales afectados se recupera, la enfermedad a menudo los deja debilitados.
La fiebre aftosa no es transmisible a los humanos.
La República Argentina, por la labor realizada con la aplicación de las estrategias definidas en
el Plan Nacional de Erradicación de la fiebre aftosa (Resolución SENASA 5/2001) permitieron la
superación de la epidemia del 2000-2001, y junto a las medidas que controlaron las posteriores

41. 41
reintroducciones, ha logrado el reconocimiento de la OIE (Organización Mundial de Sanidad Animal)
como “libre de Fiebre Aftosa” con 5 zonas que en conjunto ocupan todo el territorio nacional:
2 zonas libres con vacunación:
- Centro – Norte
- Cordón fronterizo
3 zonas libres sin vacunación:
- Patagonia (conformada por Patagonia Norte B y Patagonia Sur),
- Patagonia Norte A
- Valles de Callingasta (Provincia de San Juan)
Este status sanitario es reconfirmado anualmente por nuestro país. Se fundamenta la
ratificación con los resultados de la vigilancia epidemiológica, que con la aplicación de muestreos
serológicos y atención de denuncias y sospechas demuestra que se mantiene la condición sanitaria
de libre de fiebre aftosa en las distintas zonas del país.
Mapa de zonas libres de Fiebre Aftosa reconocidas por OIE

42. 42
Imagen 11: Mapa de Argentina con zonas libres de Fiebre Aftosa reconocidas por OIE.9
-Centro Norte: Límites políticos de las Provincias de Santiago del Estero, Santa Fe, Córdoba,
San Luis, La Pampa, Buenos Aires (excepto el partido de Patagones), Entre Ríos, La Rioja, San Juan
(excepto los Valles de Callingasta), Mendoza, Jujuy, Tucumán y Catamarca. También el territorio de
las provincias de Misiones, Corrientes, Salta, Formosa y Chaco (exceptuando, en todas estas
provincias la franja que conforma el Cordón fronterizo).
9
Fuente: https://www.argentina.gob.ar/senasa/programas-sanitarios/cadena-animal/bovinos-y-
bubalinos/bovinos-y-bubalinos-produccion-primaria/fiebre-aftosa

43. 43
-Cordón fronterizo: Ocupa una franja de alrededor de 25 km de ancho a lo largo de la
frontera. Por cuestiones operativas se divide en Frontera Norte A (abarca parte de las provincias de
Salta y Formosa) y Frontera Norte B (parte de las provincias de Chaco, Corrientes y Misiones).
-Patagonia: Comprende a Patagonia Sur y Patagonia Norte B. Límites políticos de las
provincias de Santa Cruz, Tierra del Fuego, Antártida e islas del Atlántico sur, Chubut y parte de las
provincias de Rio Negro y Neuquén.
-Patagonia Norte A: Comprende parte de las Provincias de Rio Negro, Neuquén y Buenos
Aires (Partido de Patagones):
Provincia de Rio Negro: Área delimitada: al norte por el Río Colorado, límite político con la
Provincia de La Pampa; al oeste por el límite político con la Provincia del Neuquén; al este por el
límite político con la Provincia de Buenos Aires y al sur por el Río Negro. El límite sur de esta región
está dado por la margen sur del Río Negro a excepción del Valle Azul situado en la margen sur de
dicho río, en el Departamento El Cuy, los establecimientos linderos sobre la margen sur de ese río en
el Departamento Avellaneda, al este de la Ruta Provincial N° 250 desde Pomona hasta El Solito, al
este de la Ruta Provincial N° 2 desde El Solito hasta San Antonio Oeste, y la zona sur de los
Departamentos Conesa y Adolfo Alsina.
Provincia de Buenos Aires: Solo el Partido de Patagones, ubicado al sur del río Colorado,
está reconocido por OIE como libre de aftosa sin vacunación, el resto de la provincia de Buenos Aires
se encuentra reconocida por OIE como libre de aftosa con vacunación.
Provincia del Neuquén: Área delimitada desde Picún-Leufú (Ruta Nacional N° 237) hasta
Cutral-Có (Ruta Nacional N° 22), desde Cutral-Có hasta Añelo por Ruta Provincial N° 17, el cruce de
las Rutas Provinciales N° 7 y 8 - Puente Dique Ballester, Puente Centenario-Cinco Saltos, Puente
Neuquén (Ruta Nacional N° 22), Puente Las Perlas sobre el Río Limay.

44. 44
Valles de Calingasta: Es una pequeña zona de altos valles andinos de pastoreo que se
encuentra en la provincia de San Juan. Estos valles solo son accesibles para el pastoreo desde Chile,
dado que el límite político entre este país y Argentina no está dado por las altas cumbres, sino por la
divisoria de aguas, lo que hace que desde el lado argentino entre los valles y el resto de la provincia
de San Juan se interponga una barrera montañosa de más de 4.000 ms de altura, lo que la hace
inaccesible para el ganado de Argentina
5. Gestión del cambio
5.1. ¿Qué es la gestión del cambio?
El mundo empresarial está en constante movimiento. El avance de la tecnología y la
transformación del hábito de consumo de los clientes han generado que las organizaciones también
empiecen a implementar modificaciones internas en el negocio para poder alcanzar sus objetivos
estratégicos.
Es así que surge la gestión del cambio, un enfoque sistemático que se encarga de lidiar con
la transición o transformación de los objetivos, procesos y tecnologías inmersos en una empresa.
Tiene como propósito implementar estrategias para efectuar el cambio, controlarlo y ayudar a los
colaboradores a adaptarse al mismo. Estas estrategias incluyen un procedimiento estructurado para
realizar la transformación, así como un mecanismo para responder a las solicitudes y darles
seguimiento.
5.2. ¿Porque es importante gestionar el cambio?
La gestión del cambio es un procedimiento complejo que requiere una planificación
detallada y con metas definidas. Para desarrollarla de manera efectiva, es importante que las
compañías trabajen de la mano con sus colaboradores, ya que son ellos los que empezarán a
implementar los cambios en los procesos. Tenerlos en cuenta no solo los mantendrá motivados, sino
también fomentará el alcance de los objetivos estratégicos.

45. 45
La gestión del cambio representa grandes ventajas a la hora de implementar cambios
tecnológicos, operativos y administrativos. A continuación, se mencionan algunos de los beneficios
relacionados con la gestión del cambio.
1. Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas. Además, mejora la capacidad de una
organización para adaptarse a los cambios constantes que sufre el mercado.
2. Permite aprovechar el talento humano. Al estandarizar la consistencia y eficiencia del
trabajo, la gestión del cambio se asegura que el activo de los colaboradores no sea pasado por alto.
A medida que se producen cambios en la compañía, los empleados son capacitados para
comprender sus nuevos roles y construir una cultura orientada al cambio.
3. Garantiza el crecimiento organizacional. La gestión del cambio fomenta la estabilidad,
posicionamiento y el crecimiento futuro de la empresa, al permitirle permanecer dinámica en el
mercado.
4. Facilita los periodos de cambio comercial. Permite a las compañías mantener un estado
constante de evolución. De este modo, los trabajadores permanecen motivados y productivos
durante la introducción de nuevas tecnologías o procedimientos.
5. Aumenta la moral de los empleados. Impulsa la creación de equipos de trabajo y el
enriquecimiento laboral. Gracias a estos factores, la productividad y la calidad de trabajo se ven
beneficiadas, reduciendo los ciclos de producción.
6. Reduce los costos de una organización. Al tener colaboradores preparados para los
cambios que se llevarán en los procesos, las empresas no necesitarán contratar personal externo.
Eso permite la disminución de costos y la retención y satisfacción de los empleados.
Fuente: Material provisto en la catedra Proyecto de trabajo integrador 1 – PTI1 U4C1

46. 46
5.3. Situación previa
Durante las primeras visitas realizadas al Frigorífico SR, en el marco de la materia
“Planificación y Programación de Operaciones” dictada por el profesor Luis Namor se pudieron
destacar aspectos relevantes desde el punto de vista logístico que considerábamos se podían
mejoras, para realizarlo se dividió la clase en equipos y cada uno analizo una fase de la cadena de
suministro. De ello resulto lo siguiente:
5.3.1. Fase de Aprovisionamiento
 Un aspecto a mejorar, es la superficie del suelo donde complican la correcta
circulación de las zorras de carga.
Imagen 12: Suelo en el sector de Expedición durante la 1er visita realizada.
 Durante la visita, se les presentó un problema con el sistema de ingreso de
mercadería, donde se generó un retraso en el proceso haciendo que las media reses comenzarán a
perder la cadena de frio. La solución que implementaron fue anotar en una planilla el kilaje.
Fuente: Informe de visita, fase de aprovisionamiento. Grupo conformado por Federico
Comeron y Martin Sánchez.

47. 47
5.3.2. Fase de Producción
 Proceso de picking para la web, solo hay 1 persona y esto genera en ocasiones
cuellos de botella y retrasos en las entregas.
 Control de stock, la ausencia de control en la consolidación de entradas,
transferencias y salidas del stock, está generando stocks falsos. Además, la falta de control del
inventario da posibilidad a faltantes de productos.
 La comunicación, esta es fundamental en la logística y en especial para la
producción, ya que una situación no informada genera deficiencias y retrasos en la satisfacción de la
demanda.
Fuente: Informe de visita, fase de producción. Grupo conformado por Sabrina Denis y
Martina Barrera.
5.3.3. Fase de Distribución
 Una de las mejoras que se pueden aplicar en el Frigorífico SR es un apilador portátil
eléctrico para facilitar la carga de mercadería, aportando seguridad y agilidad en los procesos sin
mayor esfuerzo del operario.
Imagen 13: Zorrita eléctrica propuesta.

48. 48
Imagen 14: Zorrita eléctrica adquirida.
 En el área de distribución, se considera de gran utilidad un sistema de ruteo para
hacer el trabajo más rápido y efectivo.
 Encuesta de satisfacción al entregar los pedidos: Esta una herramienta fácil y
eficiente la cual permite obtener datos sobre la entrega, la atención de los choferes, etc. La misma
se le pediría al cliente cuando se entregue el pedido, en el mismo momento para tener asegurada
una respuesta por parte del cliente. esto permite conocer diferentes tipos de aciertos y falencias en
las entregas.
 Distribución adecuada de cargas: En la misma buscamos, cargar la máxima capacidad
de los camiones programando rutas adecuadas y movimientos eficientes. Por ejemplo, En un reparto
hasta Añelo con 15% de carga del camión, se buscaría cargar el camión hasta un número cercano al
60% con pedidos de Neuquén, Plottier y El Chañar en el cual se pasaría dejando los pedidos hasta
terminar el recorrido en el punto más lejano. Esto generaría un eficiente uso del camión y ahorro en
sentidos logísticos.
Fuente: Informe de visita, fase de producción. Grupo conformado por Nahuel Chávez, Tomas
Fedrigo y Facundo López

49. 49
La mayoría de los aspectos a mejorar observados durante la primera visita se pudieron
corregir, a continuación, se detalla los cambios realizados a partir de las observaciones realizadas
por la clase.
 Se reparo el suelo en el sector de cargas.
 Se trabaja con el sistema informático para corregir las fallas que se presentan.
 Se incorporo un operario más al sector de ventas web para mejorar el proceso de
picking.
 Se realizan controles de stock periódicos y se intenta mejorar la consolidación de las
entradas, transferencias y salidas de mercadería.
 Se adquirió una zorrita eléctrica.
 Se comenzó a utilizar el sistema de rastreo RSV, este permite tener un control de los
movimientos, pero no realiza el ruteo.
 En el presente trabajo se realizaron indicadores y un análisis que permiten visualizar
la eficiencia en la utilización del espacio de carga y como mejorar este aspecto.
Imagen 15: Suelo del sector de Expedición al mes de Abril de 2022.

50. 50
5.4. Razones del cambio en el Frigorífico SR
La decisión de implementar cambios no siempre es fácil, se requiere de tiempo, personal
dispuesto, orientación al cambio y en ocasiones de capital económico, es por ello que no todas las
empresas son capaces de realizar los cambios necesarios y lograrlo con éxito. Esta situación es
diferente en el Frigorífico SR, debido a que cuentan con la alta dirección y el personal dispuesto al
cambio y mejorar los procesos, también cuentan con tiempo para realizar capacitaciones y disponen
con el capital económico necesario para mejorar las instalaciones y adquirir equipamiento que
mejore la productividad y la rapidez de este.
Esta situación no siempre fue así, por lo que se decidió recurrir a la fuente de información y
a las personas que comenzaron con el cambio, Ignacio y Sergio Rivas. Para ello se les realizo una
entrevista en la cual se les consulto sobre los cambios realizados y sus proyecciones a futuro en
relación a su posición en el mercado.
Según lo comunicado en dicha entrevista el Frigorífico SR siempre tuvo una mirada de
servicio y atención a los requerimientos de los clientes, lo que se conoce en la Gestión de la Calidad
como enfoque al cliente y tiene como objetivo imprescindible entender las actuales y futuras
necesidades de sus clientes, a efectos de cumplir con sus requerimientos y satisfacer sus
necesidades e incluso haciendo el esfuerzo para superar sus expectativas.
A su vez, tienen una mirada a futuro conocida en la logística como “Route to market” la cual
es una estrategia que determina qué canales y modos de distribución utiliza para entregar un
producto a sus clientes objetivo. Es una estrategia que utilizan las empresas cuando quieren lograr
un objetivo comercial específico o acelerar el crecimiento en un mercado determinado.

51. 51
Gráfico 2: Estrategia Route to Market.
Como es el caso del Frigorífico SR en donde según lo comunicado desean lograr una
consolidación en el mercado más fuerte mediante productos de reconocida calidad, como así
también lograr establecer un alto nivel de servicio, para ello consideraron a la Logística como el
diferenciador necesario para alcanzar los objetivos en la reducción de los costos y mejora en el flujo
de los procesos.
5.5. Implementación del cambio en el Frigorífico SR
Desde el mes de abril del 2021 el Frigorífico SR comenzó un proceso de cambios a nivel
organizacional y operativo, debido a la necesidad de mejorar la productividad y mantenerse
actualizado a los requerimientos del mercado. Es por ello, que se contactaron con la Institución
Potenciar y con el objetivo que desde allí brindaran asesoría y personal calificado para el armado del
departamento de Logística, en ello la incorporación de la compañera Julia Jaque a la organización.
También, se renovó parte del staff de personal operativo, de este modo permitió mejorar el
ambiente laboral y el nivel de productividad del mismo, ya que algunos operarios generaban
retrasos o cuellos de botella, en especial en el sector de expedición. Esto permitió agilizar el proceso
de picking (armado de pedidos), pero el mismo se sigue viendo afectado debido al cuello de botella
que produce el sector de producción al no tener la producción realizada al momento de ser
solicitada por expedición.

52. 52
Por otro lado, respecto a la primera visita realizada en el mes de mayo del 2021 se visualiza
una gran mejora en el sector de chacinería, este se separó del sector de desposte y se preparó un
área específica para realizar el proceso completo de preparación y producción de chacinados como
ser Recorte Criollo, Salchicha Parrillera, Chorizo Especial, y Chorizo Bombón. Esto permite mantener
tanto los insumos, especias, como las maquinarias y elementos separados de los demás sectores,
manteniendo la inocuidad de cada producto preservada.
A continuación, se muestran algunas imágenes que permiten comparar el antes y después
de este sector.
Imagen 16: Sector de chacinería mayo 2021 Imagen 17: Sector de chacinería abril 2022
Otro de los cambios que se está realizando es el depósito de insumos, este permitirá
mantener almacenados todo lo relacionado con el Packing, las etiquetas, rótulos, y demás insumos
que por el momento se encuentran distribuidos en diferentes áreas de la planta en un solo espacio,
teniendo un mejor control de lo consumido. También se pretende con este depósito llevar un mejor
control de inventario y establecer una mejor gestión y administración de estos.

53. 53
A continuación, se muestran imágenes de los actuales depósitos y donde se arma el futuro
depósito de insumos.
Imagen 18: Sector depósito de insumos.
Imagen 19: Sector depósito de insumos.

54. 54
6. KPI: Indicadores de desempeño
6.1. ¿Que son y para qué sirven?
Los indicadores de gestión logísticos son medidas de rendimiento cuantificables aplicadas a
la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso operativo que
se realiza en la cadena de suministro. Estos se toman a partir de mediciones de tiempo, distancia,
entre otras. Con el fin de expresar por medios gráficos el rendimiento operativo. Este proceso
implica la toma y medición de los datos, como su posterior procesamiento y representación gráfica.
Los KPI en logística son indicadores clave para medir la evolución de la empresa y ejecutar
acciones de mejora continua. Esta serie de datos, ratios y porcentajes constituyen una sólida base
sobre la que asentar la toma de decisiones en pos de alcanzar la excelencia logística.
Fuente: Material provisto en la materia Sistemas de información logístico – Clase 5:
indicadores - KPI
6.2. Objeto de estudio
Para realizar los KPI (Key Performance Indicator, por sus siglas en inglés) o Indicadores de
gestión se eligieron 2 repartos para analizar durante los periodos de enero y febrero. Los repartos
elegidos son el 41 que realiza una distribución de larga distancia, ya que sus entregas se realizan en
Rincón de los Sauces (RDLS) y el 43 que realiza una distribución de última milla y que en ocasiones es
nombrado como reparto local, ya que realiza las entregas en Neuquén Capital. En el presente trabajo
se nombrará a los repartos según su número indicado, teniendo en cuenta las características de
distribución de cada uno.
6.3. Descripción del escenario
El reparto 41 con patente DRL 119 realiza una distribución de larga distancia, debido a que
carga en la planta principal del Frigorífico SR y realiza el viaje hasta Rincón de los Sauces, con un
aproximado de 243 kilómetros de distancia. La distribución o los viajes de larga distancia están
caracterizados además de las distancias significativas, por los requerimientos de la carga. En este

55. 55
caso, la conservación de la temperatura es parte crucial del reparto debido a la magnitud de carga
tanto en peso y volumen, como en valor monetario. Por otro lado, la ciudad de RDLS está marcada
por la fuerte presencia de la industria petrolera, que se caracteriza por un alto consumo de carnes,
siendo un lugar estratégico para la venta y distribución.
Imagen 20: Camión DRL 119. Imagen 21: Área de reparto en Rincón de Los Sauces (RDLS).
También se analizó el reparto 43 con patente OKB 974, que realiza una distribución de
última milla, esta se denomina así debido a que mantiene sus entregas en un radio urbano y no
mayor a 50 kilómetros de distancia de su punto de abastecimiento. Este tipo de distribución está
caracterizada por los desafíos que representa distribuir mercancía en nodos urbanos, debido al
tráfico, el estado de las calles, los semáforos y demás vehículos y peatones. Este reparto resulta de
gran importancia debido a que entrega mercadería todos los dias, permitiendo un constante
movimiento en el stock y en el ingreso de dinero. Como se mencionó anteriormente, el reparto
realiza sus entregas en la capital de Neuquén, permitiendo abastecer diariamente a las carnicerías
de la ciudad con fuerte demanda de carnes de gran calidad, como la ofrecida por el Frigorífico SR.

56. 56
Imagen 22: Camión OKB 974. Imagen 23: Área de reparto en Neuquén Capital.
Cabe destacar que existen distintos factores que influyen en la exactitud de los datos, estos
van relacionados con la demanda durante el transcurso del año, debido a las temperaturas, fechas
especiales o eventos de gran demanda como lo son la navidad y el año nuevo. Es por ello, que
ocurren picos de demanda los cuales el personal intenta satisfacer y se ven en una sobre exigencia o
conocido en el Lean Manufacturing como “Muri” lo cual genera jornadas laborales más largas, riesgo
de errores debido al cansancio, falta de compromiso para con los objetivos de la organización y
riesgo de migración hacia otros puestos laborales.
Mura, muri, muda son tres palabras japonesas que forman parte de Kaizen, la filosofía de
mejora continua, elemento clave del Sistema de Producción Toyota (TPS) y del llamado en occidente
“pensamiento esbelto” o Lean Manufacturing. Las 3M van siempre juntas y se enfocan en identificar
y eliminar todo aquello que no agrega valor y entorpece, lo que producirá, en el largo plazo, cambios
organizacionales y en las prácticas de trabajo y procesos de diseño, desarrollo y manufactura de
bienes o servicios hacia una mayor agilidad y eficiencia, sin errores ni defectos, capaces de
responder a los requerimientos y expectativas del cliente.
Mura – 斑
Mura hace refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variación no
prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema completo se desequilibra. Este se evita a través de

57. 57
los principios del Just In Time o Justo a Tiempo (JAT) perteneciente también al Sistema de
Producción de Toyota; conocer a profundidad las necesidades y requerimientos de los mercados y
clientes, trabajar por órdenes y pedidos y, cuando es necesario, realizar ajustes internos para fijar
una “demanda constante” en un determinado período, acorde a la capacidad de producción
(Heijunka o producción nivelada).
El JAT requiere que se utilicen diferentes tipos de tarjetas Kanban, que hacen referencia al
sistema de información o señalización para el control de inventarios en los procesos, cuyo propósito
es asegurar que la producción está guiada por la demanda, basándose en el principio “Pull” y que
optimiza el flujo de valor. Por otro lado, mura requiere de una visión sistémica de la organización y
de los procesos, para identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se combate
con una cultura orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias “cero defectos” y un
enfoque preventivo que se instala a todo lo largo y ancho de la compañía.
Muri – 无理
Hace referencia al exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrés o esfuerzo no
razonable. Se considera muri cuando distintas personas realizan la misma actividad de distinta
manera, pues podría estar existiendo una duplicidad en las funciones y responsabilidades asignadas,
o se podrían estar derivando actividades innecesarias al no trabajar bajo un esquema estandarizado.
Se presenta el muri cuando las personas están sometidas a excesivo estrés y/o las condiciones
ergonómicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como el nivel
de productividad. También se considera muri cuando la demanda excede la capacidad de
producción. Esto provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca averías y descomposturas
en los equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas en el trabajo.
El muri se evita con el mapeo, mejora y estandarización de los procesos, con un diseño
adecuado de planta (lay-out) y el uso de técnicas de calidad como la planeación de requerimientos
de materiales (MRP), SMED para reducir tiempos de preparación y realizar cambios rápidos de

58. 58
moldes, equipo y herramental, mantenimiento productivo total (TPM), 5S, entre otras. El
Muri requiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones, cuidar su entorno y aplicar los
principios de la ergonomía; muri se apoya en métodos de enriquecimiento del
trabajo, empowerment y participación del trabajador.
Muda – 无 駄
Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el
cliente y los procesos. Toda actividad que se considere inútil o innecesaria. Muda es incluso no
aprovechar todo el talento y el potencial de las personas que colaboran en la organización.
Se pueden identificar ocho tipos de muda:
 Muda de sobre - producción
 Muda de exceso de inventario o de stock
 Muda de retrasos, esperas y paros
 Muda de transportes y envíos
 Muda de desplazamientos y movimientos
 Muda de sobre - procesamiento o actividades que no agregan valor
 Muda de rechazos, fallos y defectos
 Muda de competencias y talento humano
Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como control de calidad,
mantenimiento del equipo y maquinaria, transporte de la materia prima o el producto, el
desplazamiento de las personas y llevar a cabo la limpieza de los puestos de trabajo son
consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro que no todas pueden eliminarse totalmente.

59. 59
Además de identificar actividades que en todo sentido son un desperdicio y por tanto
debemos eliminarlas de inmediato, se identifican otras actividades que aun cuando no agregan
valor, son necesarias para asegurar el cumplimiento de regulaciones o estándares de calidad, o para
dar soporte a otras actividades de valor añadido, mismas que debemos minimizar tanto como sea
posible.
Imagen 24: 3M del Lean Manufacturing
6.4. Recolección de datos y calculo
Los KPI que se pretenden analizar son: 1) Click to delivery, 2) Porcentaje de envíos con
incidencia, 3) Shipping time, 4) Productividad de ruta, 5) Factor de ocupación de flota y 6) Eficiencia
de ruta, para ello, durante el mes de Enero y Febrero se estuvo realizando un relevamiento de datos
mediante distintas fuentes, entre ellas se encuentra el sistema propio del Frigorífico SR, el cual
permitió obtener datos respectos a los pedidos y los horarios de confirmación de estos, como así
también el kilaje transportado y/o devuelto. La obtención de estos datos, fue mediante las distintas
funciones de reportes con el que cuenta el sistema. Uno de ellos es el reporte “Rendición por
Vendedor”, el cual permite conocer la cantidad de kilogramos transportados facturados y con
devoluciones. Otro reporte, fue el “Listado de Pedido” mediante el cual se pudo obtener por cada
reparto, el horario de confirmación, el detalle de lo pedido, sus cantidades y los kilogramos que este
estaba transportando, lo cual permitió obtener el volumen de carga para cada viaje realizado.

60. 60
Otro sistema utilizado fue el RSV (Rastreo Satelital Vehicular)10
el cual permitió conocer los
movimientos, las paradas, el tiempo de marcha y ralentí, como así también la cantidad de kilómetros
recorridos en cada viaje.
Otros medios por los cuales se recolectaron datos fueron los “Relevamientos Vehiculares”11
a cargo del Ingeniero Luis Namor, coordinador de operaciones de tráfico y las “Planillas de Reclamos
y Devoluciones”12
a cargo de la Ingeniera Jesica Cabrera, departamento de Calidad.
El acceso tanto a los sistemas como a los informes fue gracias a la ayuda del señor Luis
Namor, quien facilito el ingreso a los sistemas de información.
6.5. Primeras observaciones de los KPI
Una vez se recolectaron los datos se procedió a la confección de los indicadores para la
obtención de resultados13
. Cabe destacar que los resultados obtenidos son preliminares, ya que se
deben trabajar a profundidad para minimizar el margen de error y obtener datos más precisos. Una
vez aclarado se procede a explicar los resultados.
6.5.1. Click to delivery
Este indicador permite conocer cuál es tiempo desde que se confirma el pedido, hasta que
es recibido el pedido por el cliente. Para ello, durante el mes de Febrero se estuvo recabando
información desde el sistema del Frigorífico SR y con la ayuda de Mariela (encargada de la
confirmación de los pedidos en sistema), respecto a la hora de confirmación de los pedidos para los
repartos 41 (RDLS) y 43 (NQN). También con la ayuda del sistema RSV se obtuvo la hora de
finalización del reparto. Con ello se procedió al cálculo del indicador, el cual dio como resultado para
el reparto 41 un promedio de 8:35hs desde el momento en que se confirmó el pedido y se concretó
10
Anexo 1. Datos recolectados del sistema RSV.
11
Anexo 2. Relevamiento vehicular DRL 119 y Relevamiento vehicular OKB 974.
12
Anexo 3. Planillas de Reclamos y Devoluciones.
13
Anexo 4. Planilla Tabla KPI.

61. 61
la entrega; Y para el reparto 43 un promedio de 4:34hs desde la confirmación del pedido hasta la
entrega.
A continuación, un gráfico de los resultados obtenidos para una mejor interpretación.
Gráfico 3: Resultados del indicador "Click to Delivery" para los repartos 41 y 43.
Este indicador refleja la demora en la entrega a los clientes, esto se debe a diversos motivos.
Por un lado, se encuentra el factor “picking”, el cual está directamente afectado al sector de
producción, debido a que los cortes aéreos y otros productos envasados deben salir de dicho sector
el mismo en que se prepara el pedido. Esto genera un cuello de botella que repercute en el tiempo
final de entrega.
Por otro lado, se encuentra el factor “distancia”, el cual afecta mayormente al reparto 41
(RDLS) debido a que debe realizar 243 kilómetros con un estimado de 3 horas hasta llegar al punto
de distribución.

62. 62
Imagen 234: Ruta recorrida desde el lugar de carga (Frigorífico SR) hasta el lugar de destino (RDLS).
Otro factor, y en este caso afecta a ambos repartos es la disponibilidad de los clientes,
debido a que si al momento de la entrega el cliente no se encuentra se debe realizar una segunda
visita de entrega, alargando el tiempo final de entrega.
6.5.2. Porcentaje de Envíos con Incidencia
Este indicador permite conocer el porcentaje de devoluciones, ya sea por error en el pickeo
(armado de pedido), calidad o insatisfacción del cliente, por sobre la cantidad de envíos totales por
reparto. Para ello, mediante el sistema del Frigorífico SR se obtuvo un reporte para el periodo de
enero con la cantidad de kilogramos transportados y se contrasto con la cantidad de kilógramos con
devolución. Teniendo en cuenta que el objetivo de este indicador debe ser inferior o igual al 2% y
dando como resultado para el reparto 41 una incidencia del 1,23% y para el reparto 43 una
incidencia de 2,45%, se puede afirmar que el reparto 41 está dentro del margen tolerable, pero el
reparto 43, sobrepasa el objetivo por 0,45%, permitiendo dar cuenta de la alta incidencia en

63. 63
devoluciones que tiene este último. Esto puede estar dado por diversos motivos, entre ellos el más
común es la entrega sin éxito por ausencia de alguien que reciba en el lugar.
A continuación, un gráfico representativo de los resultados.
Gráfico 4: Resultados del indicador "Porcentaje de envíos con incidencia" para el reparto 41.
Gráfico 5: Resultado del indicador "Porcentaje de envíos con incidencia" para el reparto 43.
6.5.3. Shipping Time
Este indicador permite conocer en porcentaje cual es el margen de aprovechamiento del
viaje, para ello contrasta la cantidad de kilómetros recorridos, dato recolectado del sistema RSV, y la
cantidad de kilogramos transportados, datos brindados por el sistema del Frigorífico SR. Los datos

64. 64
fueron recabados durante el periodo del 3 de enero al 31 de enero. Los resultados de este indicador
son para el reparto 41 un aprovechamiento del 4,49% y para el reparto 43 un aprovechamiento del
5,19%. Permitiendo dar cuenta que el mayor aprovechamiento de viaje se da en el reparto local,
debido a la corta distancia recorrida entre el punto de carga con el punto de distribución, a
diferencia del reparto de larga distancia el cual, como se mencionó antes, se ve afectado por la
cantidad de kilómetros que debe recorrer hasta llegar a su punto de distribución.
A continuación, un gráfico que permite visualizar los resultados.
Gráfico 6: Resultados del indicador "Shipping time" para los repartos 41 y 43.
6.5.4. Productividad de Ruta
Este indicador permite conocer en relación al tiempo de marcha y ralentí cual fue la
productividad de cada viaje, para ello se extrajeron los datos del sistema RSV durante el mes de
Enero y se compararon para dar como resultado para el reparto 41 un promedio de productividad
del 32,54% y para el reparto 43 un promedio de productividad del 43,78%. Este resultado permite
dar cuenta que el reparto 43 tiene una mayor cantidad de paradas en relación al tiempo de viaje, por
lo que resulta en un mayor aprovechamiento de cada viaje y de los recursos en relación con el 41,
cabe destacar que parte de este resultado se ve afectado por las localidades en donde se realiza el
reparto.