Lema hilda mejora_proceso_productivo_pael_tisu_manufactura_esbelta

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
<PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE
LA LÍNEA DE PRODUCTOS DE PAPEL TISÚ MEDIANTE EL
EMPLEO DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA
ESBELTA>
Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el
bachiller:
Hilda Mariela Lema Calluchi
ASESOR: Dr. Cesar Augusto Stoll Quevedo
Lima, mayo de 2014

ii
RESUMEN
La aparición de nuevos competidores y las mayores exigencias de los clientes en
términos de precio, tiempo y calidad hace mandatorio a las empresas la necesidad
de mejorar continuamente de manera sistemática. En este sentido, la presente
propuesta pretende incrementar la satisfacción del cliente, ahorrar costos y elevar el
bienestar del personal a través de la implementación de la manufactura esbelta.
La empresa en estudio se dedica a la fabricación y comercialización de productos
de papel tisú tales como servilleta, papel toalla y papel higiénico. A fin de conocer la
situación actual de la empresa se realizó la revisión de indicadores históricos de
calidad, productividad y seguridad y el mapeo del flujo de valor (VSM, por sus siglas
en inglés); con lo que se concluyó la necesidad de la incorporación de herramientas
de la manufactura esbelta tales como mantenimiento autónomo, 5S’s y SMED como
propuesta de solución a los actuales problemas de la empresa. La implementación
busca reducir los principales desperdicios identificados en la línea de producción
además de elevar la disponibilidad, eficiencia y calidad.
Dado que la implementación propuesta pretende generar el mayor impacto para la
empresa en estudio, se ha seleccionado como línea piloto la línea PUP 3 Sincro 7.6
cuya función es convertir las bobinas de papel en rollos de papel higiénico de tipo
económico (producto estrella). Actualmente la línea en cuestión presenta mayores
problemas de calidad y productividad. Según los reportes, durante el 2012 la línea
estuvo parada alrededor de 536 horas, lo que representó una pérdida de más
160,000 dólares.
Con la implementación propuesta se espera un incremento de la disponibilidad,
eficiencia y calidad en alrededor de 6%, 4% y 1% respectivamente. Asimismo, _.En
términos monetarios, la implementación conllevará una inversión de S/. 319,926.52
durante el primer año y se espera genere un ahorro de S/. 282,053.91 anuales.
Por lo descrito anteriormente se recomienda se extienda la aplicación de la
manufactura esbelta a lo largo de las demás líneas de producción con la finalidad
de crear una cultura de mejora continua.

iii
AGRADECIMIENTOS
El presente estudio fue concluido gracias al apoyo de diferentes personas que me
acompañaron en el trayecto, por lo que brindo los siguientes agradecimientos:
A los profesores de mi casa de estudios, la Pontificia Universidad Católica del Perú,
por impartirme los conocimientos necesarios para desarrollar con éxito el presente
estudio. Particularmente al Dr. Cesar Stoll Quevedo no solo por la asesoría
académica que recibí de su parte sino también por la fuerza y motivación que
siempre me transmitió.
A mi familia y amigos, por el apoyo y comprensión que recibí de su parte.
Particularmente a mi padre el Ing. Luis Angel Lema Rodríguez y a mi madre la Sra.
María del Pilar Calluchi Martínez por transmitirme sus experiencias y conocimientos
en diferentes ámbitos.
Por último, quiero agradecer al Ing. Omar Merejildo Acevedo del área de Procesos
de la empresa en estudio por brindarme todas las facilidades para concluir el
presente estudio.
A todos ellos agradezco me hayan apoyado en concluir una etapa importante de mi
vida profesional.

iv
ÍNDICE GENERAL
INDICE DE ILUSTRACIONES...................................................................... VI
INDICE DE TABLAS .................................................................................. VIII
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO..................................................................3
1.1. Antecedentes de la manufactura esbelta............................................................. 3
1.2. Descripción de la manufactura esbelta................................................................ 5
1.3. Principios de la manufactura esbelta................................................................... 5
1.4. Las ocho principales pérdidas en una organización.......................................... 6
1.5. Herramientas de la manufactura esbelta ............................................................. 8
1.5.1. 5S´s................................................................................................................... 8
1.5.2. Cambio Rápido (SMED) ................................................................................... 9
1.5.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) .......................................................... 10
1.5.4. Gestión Visual................................................................................................. 14
1.5.5. Trabajo estandarizado .................................................................................... 15
1.6. Metodología de implementación......................................................................... 16
1.6.1. Primer paso: Comprometerse con la manufactura esbelta ............................ 16
1.6.2. Segundo paso: Seleccionar el flujo de valor................................................... 17
1.6.3. Tercer paso: Aprender acerca de la manufactura esbelta ............................. 17
1.6.4. Cuarto paso: Mapear del flujo de valor actual ................................................ 18
1.6.5. Quinto paso: Identificar medibles de la manufactura esbelta......................... 19
1.6.6. Sexto paso: Mapear del flujo de valor futuro .................................................. 22
1.6.7. Séptimo paso: Crear planes de mejora .......................................................... 22
1.6.8. Octavo paso: Implementar planes de mejora................................................. 23
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO Y
DIAGNÓSTICO INICIAL...............................................................................24
2.1. Descripción general de la empresa .................................................................... 24
2.1.1. Perfil organizacional........................................................................................ 24
2.1.2. Descripción de la organización de la empresa ............................................... 25
2.2. Descripción del sistema productivo................................................................... 27
2.2.1. Descripción del proceso productivo del papel higiénico................................. 27
2.2.2. Descripción de las líneas de producción y sus principales equipos............... 32
2.2.3. Descripción del sistema integrado de gestión de la calidad, seguridad y medio
ambiente ......................................................................................................... 44
2.2.4. Descripción de los principales productos ....................................................... 46
2.2.5. Descripción de las métricas actuales en la planta bajo estudio ..................... 46

v
2.3. Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel higiénico...................... 49
2.3.1. Según métricas actuales de la empresa......................................................... 49
2.3.2. Value Stream Mapping (VSM) ........................................................................ 53
2.3.3. Priorización de herramientas de la manufactura esbelta................................ 62
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA
ESBELTA .....................................................................................................63
3.1. Determinación de métricas de la manufactura esbelta .................................... 67
3.2. Implementación del Mantenimiento Autónomo y 5S’s ..................................... 69
3.2.1. Paso 1: Limpieza e inspección inicial ............................................................. 70
3.2.2. Paso 2: Elaboración de planes de acción para eliminar las fuentes de
contaminación y los lugares inaccesibles....................................................... 73
3.2.3. Paso 3: Establecimiento de estándares ......................................................... 74
3.2.4. Paso 4: Organización del lugar del trabajo..................................................... 74
3.3. Implementación del SMED................................................................................... 81
3.3.1. Paso 1: Determinar tiempos de la actividad de cambio de bobina................. 85
3.3.2. Paso 2: Identificar las operaciones de preparación internas y externa .......... 85
3.3.3. Paso 3: Convertir las actividades internas en externas.................................. 89
3.3.4. Paso 4: Reducir las actividades internas........................................................ 89
3.3.5. Paso 5: Reducir las actividades externas....................................................... 90
CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA .....................94
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................99
5.1. Conclusiones ........................................................................................................ 99
5.2. Recomendaciones.............................................................................................. 100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..........................................................101

vi
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.1. Historia de la Manufactura esbelta................................................... 4
Ilustración 1.2. Tipos de actividades. ....................................................................... 6
Ilustración 1.3. Implementación de 5’s..................................................................... 9
Ilustración 1.4. Implementación cambio rápido (SMED)........................................... 9
Ilustración 1.5. Los ocho pilares del TPM................................................................10
Ilustración 1.6. Implementación Mantenimiento Autónomo .....................................10
Ilustración 1.7. Pilar de mejoras enfocadas.............................................................11
Ilustración 1.8. Implementación del pilar Mantenimiento Planificado.......................12
Ilustración 1.9. Implementación del pilar Mantenimiento de Calidad .......................12
Ilustración 1.10. Implementación del pilar manejo inicial de los equipos .................13
Ilustración 1.11. Implementación del pilar Educación y entrenamiento ...................13
Ilustración 1.12. Implementación del pilar Seguridad, Salud y Entrenamiento ........14
Ilustración 1.13. Implementación del pilar Mtto en áreas administrativas ................14
Ilustración 1.14. Implementación de la gestión visual .............................................15
Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado.....................................16
Ilustración 1.16. Pasos de implementación de la manufactura esbelta ...................16
Ilustración 1.17. Pasos para desarrollar un mapa de flujo de valor .........................19
Ilustración 1.18. Gráfico de tipos de pérdidas .........................................................21
Ilustración 2.1. Organigrama general de la planta...................................................27
Ilustración 2.2. Máquina de papel MP1 Recard (sección bobinado)........................28
Ilustración 2.3. Diagrama de operaciones de una bobina de papel.........................29
Ilustración 2.4. Maquina empaquetadora de rollos de papel higiénico ....................30
Ilustración 2.5. Diagrama de operaciones del papel higiénico.................................31
Ilustración 2.6. Pulper .............................................................................................33
Ilustración 2.7. Screen One ....................................................................................34
Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT)...................................................35
Ilustración 2.9. Celda MAC .....................................................................................35
Ilustración 2.10. Secador Yankee ...........................................................................36
Ilustración 2.11. Cuchillas crepadoras ....................................................................36
Ilustración 2.12. Chilling Shower.............................................................................37
Ilustración 2.13. Capota MP1 Recard. ....................................................................38
Ilustración 2.14. Fieltro............................................................................................39
Ilustración 2.15. Máquina desbobinadora de la línea PUP 3...................................39
Ilustración 2.16. Máquina rebobinadora de la línea PUP 3 Sincro 7.6.....................40
Ilustración 2.17. Layout del área de Manufactura y Conversión ..............................43

vii
Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos .................................................44
Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012 ........................50
Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012.........................50
Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012)......51
Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3 ...........................51
Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos. .53
Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos
Sincro 7.6 ...............................................................................................................58
Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos
Sincro 7.6 ...............................................................................................................61
Ilustración 2.26. Tipos de pérdidas ........................................................................62
Ilustración 3.1. Organización de Implementación Manufactura esbelta...................64
Ilustración 3.2. Programa de implementación de manufactura esbelta ...................66
Ilustración 3.3. Tiempo promedio entre fallas ENE-DIC 2012 .................................68
Ilustración 3.4. Tiempo promedio para reparar ENE-DIC 2012 ...............................68
Ilustración 3.5. Perdidas de pérdidas PUP3 Sincro 7.6...........................................69
Ilustración 3.6. Muestra de hoja de lección de un punto..........................................71
Ilustración 3.7. Tarjetas para señalar anormalidades..............................................72
Ilustración 3.8. Cortadora (boquillas) ......................................................................72
Ilustración 3.9. Empaquetadora (peines) ................................................................72
Ilustración 3.10. Cortadora (bandejas)....................................................................73
Ilustración 3.11. Empaquetadora 1 .........................................................................73
Ilustración 3.12. Zonas seleccionadas para implementación de 5S’s......................75
Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza........................................................................79
Ilustración 3.14. Cartilla de lubricación....................................................................80
Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina ......82
Ilustración 3.16. Desbobinador (base) ....................................................................82
Ilustración 3.17. Desbobinador (chute) ...................................................................82
Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED................................83
Ilustración 3.19. Diagrama de espagueti del cambio de bobina actual....................85
Ilustración 3.20. Diagrama de espagueti del cambio de bobina propuesto..............90

viii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Escala internacional de OEE..................................................................20
Tabla 1.2. Las seis pérdidas principales de la planta..............................................21
Tabla 2.1. Listado de equipos por línea en Manufactura.........................................32
Tabla 2.2. Información Técnica Pulper....................................................................33
Tabla 2.3. Información Técnica Screen One...........................................................34
Tabla 2.4. Información Técnica DNT.......................................................................34
Tabla 2.5. Información Técnica Chilling shower MP1 Recard .................................37
Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1 ..........................................................38
Tabla 2.7. Ficha de información de las Rebobinadoras ..........................................40
Tabla 2.8. Ficha de información de las Cortadoras.................................................41
Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras........................................42
Tabla 2.10. Clasificación del índice de frecuencia y gravedad ................................49
Tabla 2.11. Indicadores de seguridad.....................................................................52
Tabla 2.12. Costo por parada de línea....................................................................54
Tabla 2.13. Partes de defectos por millón...............................................................54
Tabla 2.14. Ponderación para selección de flujo de valor .......................................54
Tabla 2.15. Especificaciones de unidades por pallet de la familia seleccionada .....55
Tabla 2.16. Datos del proceso productivo...............................................................55
Tabla 2.17. Cálculo de pitch time de la familia de productos seleccionada .............56
Tabla 3.1. Cuadro resumen de métricas de la manufactura esbelta........................67
Tabla 3.2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada ............................................70
Tabla 3.3. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos anormalidades ..77
Tabla 3.4. Puntos de chequeo en la sección empaquetado....................................78
Tabla 3.5. Productos elaborados en la línea PUP 3 Sincro 7.6 año 2012 ...............81
Tabla 3.6. Parada de máquina debido a cambios ...................................................81
Tabla 3.7. Análisis causa raíz del tiempo excesivo del cambio de bobina...............84
Tabla 3.8. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual....................................86
Tabla 3.9. Resultados de mejora esperada por implementación.............................90
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto............................91
Tabla 4.1. Costos por implementación....................................................................95
Tabla 4.2. Beneficios esperados por implementación .............................................96
Tabla 4.3. Tasa de interés pasiva promedio de mercado efectiva...........................97
Tabla 4.4. Flujo de caja proyectado de propuesta de mejora..................................98

1
Introducción
En los últimos años, el sector papelero en el Perú se ha tornado bastante
competitivo debido al ingreso de nuevas empresas lo que ha incrementado las
exigencias del cliente en términos de precio y calidad1
. En este sentido la
innovación en los productos y la mejora continua es un aspecto clave para que una
empresa, más aun de este sector, pueda mantenerse en el mercado y lograr
buenos resultados.
La empresa en estudio pertenece al sector papelero y desde hace quince años se
dedica a la manufactura y comercialización de productos de papel tisú siendo el
principal producto el papel higiénico. Al igual que la mayoría de papeles, el tisú es
de naturaleza fibrosa y se construye mediante el ensamble de unas fibras unidas
unas contra otras. La manufactura del papel higiénico y en general de cualquier
producto requiere de muchos recursos que mal empleados repercuten en la
productividad y rentabilidad de la empresa.
La manufactura esbelta o lean manufacturing es un modelo de gestión basado en el
Sistema de Producción Toyota. Este modelo busca satisfacer al cliente con el
menor empleo de recursos a través de la continua eliminación de desperdicios. Este
modelo de gestión reúne un conjunto de principios, conceptos y técnicas que
conllevan a incrementar la productividad, disminuir costos y elevar la competitividad
de la empresa.
El presente trabajo contempla el diagnóstico y propuesta de mejora del sistema
productivo de la línea de productos de papel tisú bajo los principios y técnicas de la
manufactura esbelta. Para ello se ha recopilado información referente a producción
calidad y seguridad durante el 2012 de la empresa en estudio.
En el primer capítulo se brinda una base teórica acerca de la manufactura esbelta
necesaria para el entendimiento de la presente tesis (antecedentes, principios,
herramientas y metodología de diagnóstico de la manufactura esbelta).
En el segundo capítulo se describe la organización y se analiza algunas métricas
con la finalidad de conocer la situación actual y limitar el campo de acción de la
propuesta de mejora.
1
Según Reporte Sectorial de la Industria de fabricación de papel y productos de papel de la Sociedad
Nacional de Industrias. (N° 40 – RS – IEES – Marzo 2012)

2
En el tercer capítulo se muestra la implementación de herramientas seleccionadas
de la manufactura esbelta que según el análisis situacional realizado se espera
tenga resultados notables. En el cuarto capítulo se realiza un análisis costo
beneficio esperado con la finalidad de sustentar la implementación.
En el último capítulo se exponen las principales conclusiones producto de la
investigación realizada y algunas recomendaciones con el fin de garantizar la
sostenibilidad de la propuesta de mejora en el tiempo.

3
CAPÍTULO 1. Marco teórico
En el presente capitulo se describen los orígenes, principios y herramientas de la
manufactura esbelta. Asimismo se presenta de manera general la metodología
propuesta por Tapping (2002) para el logro de una implementación exitosa dentro
de una organización.
1.1. Antecedentes de la manufactura esbelta
La manufactura esbelta reúne diversas técnicas desarrolladas a lo largo de la
evolución de la producción. Así pues en los años 1900 existía la producción
artesanal, es decir cada auto se producía según pedido del cliente ocasionando
periodos largos de espera, altos costos, entre otros problemas (Dennis, 2002).
Fred Winslow Taylor contribuyó al paso de la producción artesanal a la producción
en masa. Trabajó las problemáticas de un sistema de producción artesanal como la
dependencia de la experiencia del artesano, la poco posibilidad de predecir la
calidad, los elevados tiempos de ciclo por automóvil, entre otros. Logro diversas
innovaciones como la reducción de tiempos de ciclo a través del estudio de tiempos
y movimientos y la estandarización de trabajo. Lo que le serviría más tarde a Henry
Ford en la búsqueda de construir un automóvil de fácil producción y reparación.
Henry Ford es sin duda uno de los primeros en pensar esbeltamente. Logró
disminuir el tiempo de ciclo de producción de un automóvil de horas a minutos. Ello
lo logró disminuyendo el número de partes y estandarizándolas. Eliminó el tiempo
en el que los trabajadores caminaban hacia los carros y en su lugar creó una línea
de ensamble. Dicha producción estaba basada en grandes volúmenes, y no era
para menos ya que a mediados de 1920 abastecía a todo el mundo. El problema
surgió en torno a la flexibilidad de su planta. Solo se producía un solo modelo, el
modelo T creado en 1908, los bajos costos logrados hacia que deslumbre a
cualquier comprador y este quiera adquirirlo, al menos ello pensaba Ford. Asi que
dedicó sus fuerzas erróneamente a disminuir el trabajo y los costos olvidando lo
principal, el cliente.
En 1930, Sakichi Toyoda junto a su hijo Kiichiro, fundaron la compañía que más
tarde sería un modelo a seguir, Toyota Motor Company. Pero Eiji Toyoda, sobrino
de Sakichi terminó de construir la compañía y luego de un viaje a Estados Unidos

4
encargó a Taiichi Ohno la tarea de mejorar el proceso de manufactura de Toyota en
base al sistema de producción de Ford en Highland y así se hizo (Villaseñor, 2007).
Toyota tomo diversas metodologías y técnicas para el logro del Sistema de
Producción Toyota. Construyó un sistema continuo de piezas en las estaciones de
trabajo con bajos inventarios de seguridad. Hizo que el sistema sea lo
suficientemente flexible para que pudiese cambiar en torno a la demanda (sistema
jalar o Just in time). Adoptó conceptos de Edward Deming entorno a la mejora
continua (ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar) conocido con el termino Kaizen.
Más tarde, a mediados de 1990, se introdujo el término producción esbelta por
primera vez en el libro “The Machine that changed the world” escrito por James P.
Womack y Daniel T. Jones.
En la Ilustración 1.1 se muestra las innovaciones y hechos de la historia que dieron
pie al desarrollo de lo que ahora conocemos como manufactura esbelta2
.
Ilustración 1.1. Historia de la Manufactura esbelta
Fuente: Strategos Inc (2005)
Elaboración propia
2
En el Anexo 1 se muestra el detalle de los eventos importantes en la evolución de la manufactura
esbelta.
Henry Ford
Winslow Taylor
Taiichi Ohno
1850 American
Civil War
1900 Great
War
World
War II
1950 2000
FranK Gilbreth
Ely Whitney
Eli Whitney
Interchaangeable
parts
Drawing conventions
Tolerances
Modern Machine Tool
Development
Frederick Taylor
Standardized Work
Time Study & Work Standards
Worker/ Management Dichotomy
Frank Gilbreth
Process Charts
Motion Study
Henry Ford
Assembly Lines
Flow Lines
Manufacturing
Strategy
Edwards Deming
Joseph Juran
Ishikawa
SPC
TQM
Eiji Toyoda
Taichi Ohno
Shigeo Shingo
Toyota Production System
Just in time
Stockiess Production
Worl Class Manufacturing
LEAN
MANUFACTURING

5
1.2. Descripción de la manufactura esbelta
La manufactura esbelta está basada en el Sistema de Producción Toyota, el cual
permitió a Toyota coronarse como empresa líder en el mundo de la industria
automotriz. Este sistema de producción busca satisfacer al cliente con el menor
empleo de recursos a través de la continua eliminación de desperdicios. Como se
sabe las necesidades del cliente cambian y por ende el mercado, es por ello la
importancia de la adecuada flexibilidad del sistema productivo en respuesta al
mercado.
1.3. Principios de la manufactura esbelta
La manufactura esbelta está basada en cinco principios básicos según Womack y
James (1996) los cuales se definen a continuación:
i. Definir el valor desde el punto de vista del cliente
El pensamiento esbelto parte del significado del valor. El valor es definido por el
cliente final, por lo que una compañía debe identificar qué es lo que realmente
valora o es significativo para el cliente y así dirigir sus esfuerzos en satisfacer
dichas necesidades en términos de calidad y tiempo.
ii. Identificar el flujo de valor
A lo largo de los procesos productivos se realizan diversas actividades para
convertir la materia prima en producto terminado, pero solo algunas son percibidas
por el cliente3. Estas son las actividades que agregan valor. Dentro de las que no
agregan valor existen actividades incidentales (que no crean valor para el cliente en
forma directa, pero que son necesarias para el desarrollo de las operaciones) y las
improductivas (que propiamente no agregan valor al producto) tal como se muestra
en la Ilustración 1.2. El objetivo de la manufactura esbelta, luego de la correcta
definición del valor, es maximizar la proporción de actividades con valor agregado
reduciendo aquellas improductivas e incidentales con su correcta identificación y
mediante el empleo de las herramientas que la manufactura esbelta propone.
3
Dentro de un proceso productivo, un proceso es cliente de tipo interno del proceso precedente.

6
Ilustración 1.2. Tipos de actividades.
Fuente: McKinsey (2008)
Elaboración propia
iii. Crear flujo en las etapas creadoras de valor
Este principio consiste en lograr que las actividades creadoras de valor sigan su
curso sin interrupciones. En otras palabras, crear un flujo continuo desde la materia
prima hasta el consumidor final.
iv. Hacer que el cliente “jale”
Se refiere a emplear un sistema de arrastre o pull, es decir producir a medida que
un producto es demandado, de manera tal que el producto además de cumplir con
las especificaciones que el cliente requiere también llegue en el momento que este
lo solicite. De esta manera se logra la reducción de inventarios de productos en
proceso y terminados en exceso.
v. Mejorar continuamente
Este último principio se enfoca en buscar la perfección. Los limites para la
reducción de esfuerzo, tiempo, coste y fallos desaparecen al convertir los cuatro
principios anteriores en un círculo virtuoso.
1.4. Las ocho principales pérdidas en una organización
Entendemos como desperdicio, waste o muda a toda actividad o recurso cuyo valor
añadido al producto final es nulo o no valorado por el cliente.
A continuación los ocho tipos de desperdicios4
principales en una organización
según Cuatrecasas (2010):
i. Desperdicio por sobreproducción. La producción excesiva o con demasiada
anticipación es la muestra clara de una gestión incorrecta ya que el producir
4
En el Anexo 2 se ejemplifica los tipos de pérdidas comunes en áreas administrativas y de
producción.
Actividad con VA
Actividad
incidental
Improductividad
Actividad con VA
Actividad
incidental
Improductividad
OBJETIVO

7
productos que el cliente no requiere en un momento determinado supone costos
innecesarios como coste de personal, material, energía, almacenamiento, entre
otros. Cabe mencionar que esto no solo aplica para clientes externos (clientes
finales) sino también para clientes internos (clientes dentro de la organización),
de esta manera un proceso debe producir lo requerido por el proceso
subsecuente (cliente del proceso anterior) en cantidades, especificaciones y
tiempo necesario. Esto va ligado al concepto de nivelación de carga y enfoque
al cliente.
ii. Desperdicio de espera. La espera en las actividades directamente involucradas
al proceso productivo contempla el retraso de las siguientes. Se busca eliminar
dichas esperas o que dichas actividades se realicen justo a tiempo.
iii. Desperdicio de transporte. Cualquier transporte de un lugar a otro que no sea
esencial es un desperdicio ya que conlleva a costos innecesarios de personal,
manipulación sumada a la posibilidad de estropear el producto durante el
transporte. La causa principal es la distribución inadecuada de la planta.
iv. Desperdicio por sobreprocesamiento. Se da cuando se utilizan procesos
innecesarios para transformar materia prima en producto terminado. Todo mal
empleo de recursos o desperdicio es una oportunidad de mejora ya que el fin de
toda organización es elevar la rentabilidad.
v. Desperdicio de inventario. El desperdicio debido a las existencias o stocks se
refiere a cualquier material o elemento acumulado sin recibir proceso alguno
que agregue valor. El nivel de stock nos permite suplir cualquier fallo por
planificación, distribución, coordinación, calidad o avería en la producción, sin
embargo el stock conlleva a gastos adicionales por almacenamiento y
transporte. Por ello el foco está en evitar las ineficiencias en los procesos para
así tener un stock de seguridad mínimo.
vi. Desperdicio de retrabajo. Cuando un producto no cumple con las
especificaciones del cliente genera un retrabajo o reproceso, a parte del costo
que ello supone puede conllevar a la parada de línea y con ello al
incumplimiento con los plazos de entrega del producto final.
vii. Desperdicio de movimiento. Los movimientos del personal es una actividad que
no agrega valor por lo tanto se busca eliminar los movimientos innecesarios. Por
ejemplo un trabajador puede requerir algún material, herramienta o documento

8
para continuar su actividad y si no está a su alcance retrasa su actividad. La
principales causa es la incongruencia de la distribución de la planta con las
actividades de los puestos de trabajo. Cuatrecasas (2010).
viii. Desperdicio de intelecto. Este tipo de desperdicio no fue estipulado dentro del
sistema de producción Toyota ya que no es propia de la cultura japonesa, sin
embargo si la es en la occidental. Se refiere al mal empleo del intelecto o talento
de las personas, por ejemplo en la asignación de una tarea repetitiva y sin valor
agregado al personal.
1.5. Herramientas de la manufactura esbelta
La manufactura esbelta brinda herramientas que contribuyen a la identificación y
eliminación del desperdicio basada en la mejora continua. A continuación se
describen las principales herramientas.
1.5.1. 5S´s
Esta herramienta fundamental de la manufactura esbelta, es un abordaje
estructurado para lograr la organización de un lugar de trabajo y la optimización de
procesos por medio de una cultura de disciplina y orden. Las 5S (Seiri – Seiton –
Seiso – Seiketsu - Shitsuke) apunta a la eliminación de actividades sin valor
agregado.
Las 5S´s conlleva a beneficios operacionales; reducción de costos, satisfacción de
clientes, aumento de la disponibilidad de equipos, promoción de la seguridad,
confiabilidad del proceso, reducción de los errores de operación de equipos y
mejoramiento de las condiciones operativas; y culturales; crea conciencia acerca de
los principios de 5S´s y el nexo con la eficiencia en el lugar de trabajo, mejora el
confort y aumenta los niveles de participación del personal.
Su implementación se lleva en dos etapas: la identificación y eliminación del
desperdicio (selección organización y limpieza), y el sostenimiento y mejora
continua del lugar de trabajo (estandarización y disciplina) como se visualiza en la
Ilustración 1.3.

9
Ilustración 1.3. Implementación de 5’s
Fuente: Vargas (2004)
Elaboración propia
1.5.2. Cambio Rápido (SMED)
Single Minute Exchange of Died (SMED) es una herramienta de la manufactura
esbelta que permite reducir al máximo los tiempos de cambio en nuestro proceso
de producción y por tanto elevar la Efectividad Global de los Equipos (OEE), como
por ejemplo: cambios de bobina (máquina desbobinadora), cambios de grado o
producto (máquina rebobinadora) y cambios de conteo (máquina
empaquetadoras).
Esta herramienta clasifica a las tareas en internas, las cuales pueden realizarse
cuando los equipos no están produciendo (máquina parada), y externas, las cuales
pueden llevarse a cabo durante la producción (máquina en pleno funcionamiento).
En la Ilustración 1.4 se muestra la implementación del SMED según Shingo (1985)
en cinco etapas.
Ilustración 1.4. Implementación cambio rápido (SMED)
Fuente: Shingo (1985)
Elaboración propia
Eliminar los
ítems que no
son necesarios
para las
operaciones
actuales de
producción
Ordenar los ítems
necesarios de
modo de poder
hallarlos y usarlos
con facilidad
Limpiar el lugar
de trabajo y los
equipos en su
totalidad
Definir e implementar
medidas para mantener
las condiciones del
lugar de trabajo
Monitorear 5S y
verificar su
cumplimiento en
todo momento
P
A
S
O
S
O
B
J
E
T
I
V
O
Identificar y eliminar desperdicio Mantener y mejorar continuamente el lugar de
trabajo/ equipos
SELECCIÓN
(SEIRI)
ORGANIZACIÓN
(SEITON)
LIMPIEZA
(SEISO)
ESTANDARIZACIÓN
(SEIKETSU)
SELECCIÓN
(SEIRI)
Determinar
tiempos de las
actividades de
cambio de
grado y
mantenimien-
to
Separar las
actividades
internas de las
externas
Convertir las
actividades de
preparación
interna en
externa
Reducir las
actividades
internas
Reducir las
actividades
externas

10
1.5.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM es una filosofía de mantenimiento que optimiza la eficiencia de los equipos,
mejora el rendimiento de los procesos, reduce las pequeñas averías y promueve el
mantenimiento autónomo, involucrando a todo el personal de la organización. En
general el TPM está orientado a lograr cero accidentes, cero defectos y cero
averías.
El TPM está basado en ocho pilares los cuales se muestran en la Ilustración 1.5 y
se describen a continuación.
Ilustración 1.5. Los ocho pilares del TPM.
Fuente: Suzuki (1996)
I. Mantenimiento autónomo
Según Suzuki (1996) el mantenimiento autónomo tiene como fin prevenir el
deterioro de los equipos a través de actividades rutinarias de limpieza, lubricación y
apriete las cuales deben ser realizadas por los operadores involucrados. En la
Ilustración 1.16 se muestra la secuencia de implementación.
Ilustración 1.6. Implementación Mantenimiento Autónomo
Limpiar e
inspeccionar el
equipo
Eliminar las fuentes
de contaminación
Lubricar los componentes y
establecer estándares de
limpieza y lubricación
Tener inspecciones
generales
programadas
Tener
inspecciones
autónomas
Estabelcer controles
visuales en los
lugares de trabajo
Implementar una
administración
autónoma de los
equipos

11
II. Mejora Enfocada
Según Suzuki (1996) una mejora orientada incluye a todas las actividades que
maximizan la eficacia global de los equipos a través de la eliminación de pérdidas y
la mejora del rendimiento. La asignación de recursos y el procedimiento planificado
y supervisado son elementos claves que diferencian a una mejora enfocada de una
mejora continua diaria.
Tal como se muestra en la Ilustración 1.7 el proceso de implementación de este
pilar consta de cuatro etapas. El diagnostico en donde se identifican las causas de
la pérdida de eficiencia los inputs del proceso de producción (equipo, materiales,
personal y método). La priorización en donde se define la importancia relativa de los
planes de mejora a implementar con ayuda de una matriz de priorización. La
eliminación; en donde se lleva a cabo la mejora propiamente mediante el empleo de
alguna técnica como: Six sigma5
, CAPDo6
, etc. Finalmente, en la etapa de
evaluación de resultados se contabiliza las mejoras obtenidas según objetivos
anteriormente definidos.
Ilustración 1.7. Pilar de mejoras enfocadas
Elaboración propia
III. Mantenimiento planificado
Según Suzuki (1996) este pilar implica la planificación, realización y evaluación
sistemática de actividades para mejorar el equipo y actividades que mejoran la
tecnología y capacidad de mantenimiento. Así pues se contribuye con el logro de
del cero defectos, cero fallos y cero accidentes que son objetivos del TPM. En la
Ilustración 1.8 se muestra la secuencia de implementación.
5
Metodología fundamentada en la aplicación sistemática de diversas técnicas para la identificación
análisis, caracterización, proyección, evaluación y mejora de los procesos.
6
Metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías (CAPDo - chequear,
analizar, planificar y ejecutar).

12
Ilustración 1.8. Implementación del pilar Mantenimiento Planificado.
Elaboración propia
IV. Mantenimiento de calidad
Según Suzuki (1996) el mantenimiento de calidad consiste en garantizar que los
equipos no produzcan defectos de calidad. Es decir los equipos deben estar en
condiciones adecuadas para producir productos adecuados. El mantenimiento de
calidad es uno de los pilares fundamentales del TPM debido a la relación estrecha
entre producto y equipo. En la Ilustración 1.9 se muestra la secuencia de
implementación.
Ilustración 1.9. Implementación del pilar Mantenimiento de Calidad
Elaboración propia
V. Manejo inicial de los equipos
Según Cuatrecasas (2003) este pilar está enfocado a realizar mejoras durante la
fase diseño para prevenir futuros fallos en los equipos, de este manera se
Evaluar el equipo y
comprender las
condiciones actuales
de partida
Restaurar el deterioro
y corregir las
debilidades
Crear un sistema de
gestión de la
inofrmación
Crear un sistema de
mantenimiento
periódico
Crear un sistema de
mantenimiento
predictivo
Crear un sistema de
mantenimiento
planificado
Analizar la situación de los
equipos
Analizar las condiciones 4M
(mateirales, maáuina, mano
de obra y método)
Preparar lista de defectos
Priorizar el efecto de los
problemas
Diagnóstico de los
problemas
Evaluar el efecto de las
acciones implantadas
Implantar las mejoras
Revisión de las nuevas
condiciones 4M
Consolidar y establecer
puntos de inspección

13
disminuyen los costos de mantenimiento durante el uso. En la Ilustración 1.10 se
muestra las fases de implementación del pilar.
Ilustración 1.10. Implementación del pilar manejo inicial de los equipos
VI. Educación y entrenamiento
Este pilar se enfoca incrementar el conocimiento y mejorar las habilidades del
personal a través de un sistema de capacitación y entrenamiento que le permita:
comprender el funcionamiento de los equipos; identificar y detectar posibles fallas; y
analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
Ilustración 1.11. Implementación del pilar Educación y entrenamiento
VII.Seguridad, salud y ambiente
Este pilar está enfocado al principio “cero accidentes y cero contaminación”, Dado
que los equipos en mal estado son una fuente de riesgo, este pilar apunta a
desarrollar el mantenimiento en base a la seguridad. Asimismo incide en la
formación del personal para el desarrollo de habilidades de identificación de
riesgos.
Investigar y analizar
la situación existente
Establecer un
sistema de gestión
temprana
Depurar el nuevo
sistema y facilitar la
formación
Aplicar el nuevo
sistema ampliando
su radio de acción
Analizar la situación
actual de la educación y
entrenamiento del
personal involucrado
Establecer un sistema de
entrenamiento
Desarrollar un programa
de entrenamiento eficaz
Planificar y desarrollar
un programa de nuevas
capacidades requeridas a
largo plazo
Consolidar un ambiente
de desarrollo voluntario

14
Ilustración 1.12. Implementación del pilar Seguridad, Salud y Entrenamiento
VIII. TPM en áreas administrativas
Según Suzuki (1996) este pilar está enfocado en mejorar la comunicación de las
áreas administrativas (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) hacia el
área de Producción de manera que esta última pueda tomar decisiones adecuadas
hacia la mejora continua.
Ilustración 1.13. Implementación del pilar Mtto en áreas administrativas
1.5.4. Gestión Visual
Un sistema de gestión visual permite comunicar el status de áreas clave en tiempo
real y enfocar la atención en procesos y actividades críticas. Por ello su
implementación permite mejorar los resultados de la implementación de
herramientas como TPM, 5S’s y SMED, además de asegurar su sostenibilidad.
Seguridad en la limpieza
inicial
Mejora de los equipos para
evitar fugas que producen
trabajos inseguros
Estandarizar las rutinas de
seguridad
Desarrollo de competencias
en el personal para la
enpección general del
equipo sobre seguridad
Insoección general del
proceso y entorno
Sistematizar el matenimiento
autónomo de seguridad
Realizar documentación
técnica, estándares y
procedimiento
Garantizar que se
analice los datos de
manera resumida y
entendible
Agrupar información de
manera que los
departamentos se
comuniquen en forma clara
y rápida
Distribuir la información
por vias adecuadas

15
En la Ilustración 1.14 se muestra las etapas de implementación de un sistema de
gestión visual.
Ilustración 1.14. Implementación de la gestión visual
Elaboración propia
1.5.5. Trabajo estandarizado
Según Villaseñor (2007) se entiende por trabajo estandarizado al conjunto de
procedimientos preestablecidos que establecen el mejor método y secuencia de un
proceso de fabricación. De esta manera su implementación es importante no solo
para evitar desviaciones en los tiempos de operación (mejorar programas de
producción) y elevar su eficiencia sino para cuidar temas de ergonomía y seguridad
en el puesto de trabajo.
En la Ilustración 1.15 se muestra la secuencia de pasos a seguir para
implementación de trabajo estandarizado.

16
Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado
1.6. Metodología de implementación
Según Tapping (2002) la implementación de la manufactura esbelta consta de ocho
pasos como se muestra en la Ilustración 1.16. La etapa de preparación implica: el
compromiso con la manufactura esbelta, la selección del flujo de valor y el
aprendizaje de dicha filosofía y sus herramientas; la etapa de diagnóstico implica: el
mapeo del flujo de valor actual, la determinación de indicadores de la manufactura
esbelta, para su posterior análisis y seguimiento, y el mapeo del flujo de valor
futuro; y por último la etapa de implementación implica: la creación de planes de
mejora y su implementación. Cabe mencionar que el proceso de implementación es
un ciclo de mejora continua y no termina con la implementación de los planes de
mejora derivados del diagnóstico sino que el flujo de valor debe ser evaluado
constantemente.
Ilustración 1.16. Pasos de implementación de la manufactura esbelta
Fuente: Tapping (2002)
1.6.1. Primer paso: Comprometerse con la manufactura esbelta
El primer paso consiste en involucrar a la gerencia en el proceso de
implementación de la manufactura esbelta. Ello es importante no solo porque
posibilita la obtención de recursos asociados a la implementación, sino que
4.
Mapear
el flujo de
valor
actual
5.
Determinar
medibles de la
manufactura
esbelta
6.
Mapear
el flujo de
valor
futuro
7.
Crear
planes
kaizen
8.
Implementar
los planes
kaizen
1.
Comprometerse
con el Lean
2.
Seleccionar
el flujo de
valor
3.
Aprender
acerca de la
manufactura
esbelta
PREPARACIÓN DIAGNÓSTICO IMPLEMENTACIÓN

17
compromete a diversas áreas soporte de la operación y despliega la filosofía a todo
el personal hasta llegar a quienes intervienen directamente en el proceso. Una
forma de lograrlo es que la gerencia tenga una participación activa en el desarrollo
de las actividades y en su monitoreo. Llevar una implementación sin el compromiso
de la gerencia podría conllevar a no obtener los resultados esperados o hasta al
fracaso de la misma.
Este paso también consiste en asignar al líder del proyecto del programa de
implementación y formar al equipo que lo ejecutará. Asimismo se da a conocer la
estrategia de implementación a través de un plan maestro de implementación para
el posterior seguimiento y asignación de recursos.
1.6.2. Segundo paso: Seleccionar el flujo de valor
Este paso consiste en seleccionar el flujo de valor como piloto para la
implementación de manera que el impacto causado en él sea el mayor posible.
Realizar el flujo de valor de cada uno de los productos resultaría engorroso por ello
se recomienda agruparlos por familias. Se define como familia de productos a
aquellos con características similares que pasan por procesos similares o en
común. Existen diversos criterios para seleccionar el flujo de valor como: la mayor
contribución a las ganancias totales, la flexibilidad de los procesos, los defectos de
los productos, entre otros.
1.6.3. Tercer paso: Aprender acerca de la manufactura esbelta
Este paso implicar brindar al grupo encargado de la implementación los
conocimientos necesarios para lograr resultados esperados de la manufactura
esbelta en el flujo de valor seleccionado. Ello mediante capacitaciones en temas
relacionados a la manufactura esbelta, su metodología y estrategia de
implementación con el fin de que se tenga una perspectiva clara de lo que se está
realizando.
A continuación los temas principales a capacitar:
- El concepto del valor y el flujo de valor
- Los siete desperdicios
- Los niveles para aplicar las herramientas de la manufactura esbelta: la
demanda, implica entender los requisitos del cliente en tiempo y calidad; el flujo,
implica que los procesos sean capaces de poder cumplir con el cliente en

18
tiempo y calidad, y la nivelación; que conlleva la distribución de carga de
trabajo.
- Las herramientas de la manufactura esbelta: las 5S´s, el TPM, SMED, entre
otros.
1.6.4. Cuarto paso: Mapear del flujo de valor actual
Un mapa de flujo de valor7
o Value Stream Mapping (VSM) muestra el movimiento o
flujo de material e información de una familia de productos desde el proveedor
hasta el cliente. En efecto, el mapeo del flujo de valor actual permite identificar
fuentes de desperdicio que actualmente existen con el fin de reconocer
oportunidades de mejora y orientar mejor los esfuerzos de transformación hacia la
manufactura esbelta.
Tal como se muestra en la Ilustración 1.17 el mapeo de flujo de valor se puede
realizar en siete pasos según McKinsey (2008):
i. Requerimientos del cliente. Dibujar ícono de cliente/ proveedor en la parte
superior derecha de la hoja y a su izquierda un cuadro con información
resaltante del cliente como: demanda del periodo, cronograma de entregas, etc.
ii. Dibujar pasos del proceso. Representar la secuencia de procesos necesarios
para transformar la materia prima en producto terminado con íconos de
proceso.
iii. Reunir datos del proceso. Debajo de cada icono de proceso dibujar un icono de
datos y agregar información resaltante del proceso como: tiempo de ciclo, OEE,
descartes, tamaño de lote, cantidad de operarios, cantidad de turnos, etc.
iv. Reunir datos de stocks. Dibujar icono de inventario de materia prima (MP),
trabajo en curso (PP) y productos terminados (PT) en donde suceda y calcular
la equivalencia de dicho volumen en días.
v. Proveedor. Dibujar ícono de cliente/ proveedor en la parte superior izquierda de
la hoja y a su derecha un cuadro con información resaltante del proveedor
como: frecuencia de entrega, frecuencia de pedidos urgentes, entregas por
avión, inspección al ingreso, etc.
vi. Determinar flujo de información y material. Diagramar el flujo de material (push
o pull) e información (manual o electrónica) desde cliente a proveedor y
proveedor a cliente.
7
En el Anexo 3 se muestra los gráficos utilizados para el mapeo de flujo de valor y en el Anexo 4 se
muestra el mapa de flujo de valor de una empresa a manera de ejemplo.

19
vii. Calcular tiempos de producción. Dibujar línea de tiempo debajo de los iconos de
datos y colocar el tiempo de producción de cada proceso y el tiempo de entrega
entre un proceso y otro. Ambos datos deben tener la misma unidad de tiempo.
Ilustración 1.17. Pasos para desarrollar un mapa de flujo de valor
1.6.5. Quinto paso: Identificar medibles de la manufactura esbelta
En este paso, luego de haber realizado el mapeo de flujo de valor de la situación
actual, se debe establecer indicadores de la manufactura esbelta según la
naturaleza de la empresa, de tal manera que permita comparar la situación actual
con la deseada o futura. A continuación los principales indicadores:
a. Tiempo de entrega (Lead Time)
Se refiere al tiempo necesario para obtener una unidad del producto. De manera
que el lead time no solo incluye los tiempos de operación sino que además los
tiempos de espera (TE).
b. Tiempo de ciclo total (TCT)
Se refiere a la suma de los tiempos de las operaciones por los que recorre una
unidad del producto terminado.
c. Tiempo promedio entre fallas (Mean time between failures)
El tiempo promedio entre fallas (MTBF) indica el intervalo de tiempo más probable
que transcurre hasta que aparezca una falla. Mientras más alto sea este valor,
mayor es la confiabilidad del equipo. La evaluación de este indicador permite
disponer de los recursos necesarios ante una falla futura (Amandola, 2007).
Requerimientos
del cliente
Dibujar pasos
del proceso
Reunir datos del
proceso
Reunir datos
de stocks
Determinar flujo
de material
externo
Calcular
tiempos de
producción
Determinar flujo
de información y
material
FIFO

20
d. Tiempo promedio para fallar (Mean time to fail)
El tiempo promedio para fallar (MTTF) indica el tiempo promedio que es capaz de
operar el equipo en un periodo definido antes de que ocurra una falla lo que brinda
una noción de la confiabilidad del equipo o sistema. (Amandola, 2007).
e. Efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectiveness)
La efectividad global de los equipos (OEE) es un indicador global de una planta que
indica la fracción del tiempo disponible tomando en cuenta la disponibilidad,
eficiencia y calidad (Suzuki, 1996). El cálculo se realiza mediante la siguiente
ecuación:
Donde:
A continuación, en la Tabla 1.1 se muestra la escala de clasificación según el valor
calculado del OEE y en la Ilustración 1.18, los tipos de perdidas involucrados en el
cálculo del tiempo productivo neto.
Tabla 1.1. Clasificación según OEE
INACEPTABLE 0% < OEE < 65% Muy baja competitividad.
REGULAR 65% < OEE < 75%
Baja competitividad. Aceptable sólo si se está
en proceso de mejora.
ACEPTABLE 75% < OEE < 85%
Continuar la mejora para avanzar hacia la
World Class.
BUENA
COMPETITIVIDAD
85% < OEE < 95% Entra en Valores World Class.
EXCELENTE
COMPETITIVIDAD
95% < OEE < 100% Valores World Class.

21
Ilustración 1.18. Tipos de perdidas
El aumento de la eficacia global de la planta consiste en eliminar o disminuir todos
aquellos factores o pérdidas que conllevan a que la planta no trabaje en
condiciones óptimas. En la Tabla 1.2 se definen dichas pérdidas.
Tabla 1.2. Las seis pérdidas principales de la planta.
PERDIDAS TIPO DEFINICIÓN
① Averías Disponibilidad Paradas de producción no planificadas.
②Preparación y ajustes Disponibilidad
Paradas de producción por cambio de
materiales o herramientas.
③Paradas menores Eficiencia
Paradas de producción (en general menores,
que no necesitan intervención de
mantenimiento)
④Pérdidas de velocidad Eficiencia Velocidad de la línea inferior a la objetivo.
⑤Defectos de calidad Calidad
Piezas defectuosas producidas durante la
operación normal
⑥Reprocesamiento Calidad
Perdidas debidas a tener que devolver un
material al proceso anterior
f. Calidad a la primera (FPY: First Pass Yield)
Porcentaje de resultados correctos, en la primera pasada de un flujo de proceso,
que no requieren de mayor intervención (Hitpass, 2012). Se calcula según la
siguiente ecuación:

22
g. Defectos por millón de oportunidades (dpmo)
Indica la cantidad de errores que se producen ya que un proceso puede tener
múltiples oportunidades de error por ocurrencia. Este indicador, a diferencia del
PPM defectuosas8
, permite conocer el tipo de defecto para así identificar la causa
raíz. Se calcula mediante la siguiente ecuación:
Por otro lado, el uso de este indicador permite medir la eficiencia de un proceso
según el nivel sigma en el que se encuentra. La metodología Six Sigma apunta a un
máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. A continuación el nivel sigma
según los dpmo:
- 1sigma=690 000 dpmo = 30.9 % de eficiencia
- 4sigma=6 210 dpmo =99.4 % de eficiencia
- 5sigma=320 dpmo = 99.98 % de eficiencia
- 6sigma=3.4 dpmo = 99.9997 % de eficiencia
1.6.6. Sexto paso: Mapear del flujo de valor futuro
En este paso se elabora el mapa de flujo de valor de la situación deseada, es decir
se representa la situación deseada en la que se elimina o reduce drásticamente las
fuentes de desperdicio que se identificó en el mapa de flujo de valor actual. La
situación futura propone: nivelar la demanda con la producción (sistema pull),
establecer un flujo continuo que permita que el cliente reciba lo que busca en
tiempo y calidad y nivelar la producción de manera que se disminuyan inventarios.
1.6.7. Séptimo paso: Crear planes de mejora
Se establece un plan de implementación de las herramientas seleccionadas a
emplear para lograr la situación futura plasmada en el mapa de flujo de valor futuro.
Se debe establecer indicadores que permitan el seguimiento de las actividades del
plan y el tamaño de impacto en la organización.
8
En el Anexo 5 se muestra la diferencia entre ambos indicadores.

23
1.6.8. Octavo paso: Implementar planes de mejora
Esta etapa es propiamente la implementación de lo planeado en los pasos
anteriores. Cabe mencionar que la implementación de la manufactura esbelta no
termina en este paso, sino que a través de la constante eliminación de desperdicio
y la correcta interpretación de los requisitos del cliente se logre mejoras de manera
continua.

24
CAPÍTULO 2. Descripción de la empresa en estudio y
diagnóstico inicial
El presente capitulo pretende brindar un acercamiento a la realidad actual de la
empresa en estudio. Para ello se describe la estructura de organización y el sistema
productivo para luego analizar los principales problemas e identificar oportunidades
de mejora.
2.1. Descripción general de la empresa
La empresa en estudio desde hace más de quince años se dedica a la producción y
comercialización de productos de papel tisú como servilletas, papel toalla y papel
higiénico, siendo este último su producto estrella. Esto debido a que representa el
mayor porcentaje de ventas respecto a los demás productos y que además su
demanda es poco fluctuante. La capacidad productiva con la que cuenta la empresa
permite, además de satisfacer la demanda local, exportar a países como Bolivia,
Ecuador, Venezuela y Chile.
Actualmente cuenta con un Sistema de gestión de calidad, certificado mediante la
obtención del ISO 9001; un Sistema de gestión ambiental, certificado mediante la
obtención de ISO 14001; y un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud bastante
consolidado rumbo a la certificación OHSAS 18001.
2.1.1. Perfil organizacional
La organización comunica la razón de existencia de la empresa a través de su
misión y el propósito de la misma a través de su visión.
Misión: Mejorar la salud, bienestar e higiene de las personas, cada día y en cada
lugar.
Visión: Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor.
Cuenta con una serie de directrices que guían la operación de la empresa, lo cual
se ve reflejada en la política que se muestra líneas abajo:
“En esta empresa mejoramos continuamente nuestros procesos y servicios para
brindar productos de cuidado personal y familiar que alcancen o excedan las
expectativas de nuestros clientes, compradores y usuarios en términos de calidad,

25
desempeño y valor. Asimismo, estamos comprometidos en prevenir y controlar
lesiones, enfermedades ocupacionales, daños materiales y contaminación por
impactos ambientales, cumpliendo la normativa más exigente entre la legislación
nacional y los estándares corporativos.
De esta manera, buscamos ofrecer el mejor lugar de trabajo para nuestros
colaboradores y ser buenos referentes en responsabilidad social empresarial.”
Dicha política muestra el compromiso de la alta dirección en cumplir con los
requisitos legales aplicables y corporativos, prevenir la contaminación, evitar
accidentes y mejorar continuamente.
2.1.2. Descripción de la organización de la empresa
La dirección de operaciones administra el departamento de Supply Chain; que a su
vez administra las áreas de distribución, compras e insumos; y el departamento de
Producción; que a su vez administra las áreas de Manufactura, Conversión,
Aseguramiento de la calidad e Ingeniería y Proyectos.
Departamento de Producción: planifica, coordina y controla las actividades de
transformación de la materia prima en producto terminado optimizando la eficiencia
productiva de acuerdo a las estrategias empresariales designadas por la dirección
de operaciones.
A. Manufactura: se encarga de fabricar bobinas de papel de manera que se prevea
al área de Conversión en tiempo y calidad adecuada.
B. Conversión: se encarga de la conversión de bobinas de papel en productos
papel tisú (papel higiénico, toallas, servilletas)
C. Aseguramiento de la calidad: establece las especificaciones técnicas de los
diversos productos y garantiza que el producto cumpla con los estándares de
satisfacción del cliente.
D. Ingeniería y Proyectos: encargada de formular y evaluar propuestas
estratégicas de la planta en coordinación con la dirección de operaciones con el
fin de elevar la competitividad de la organización.
E. Energía y medio ambiente: realiza las tareas de gestión y control del impacto de
la planta al medio ambiente, con el objetivo de controlar y minimizar dicho

26
impacto. Por otro lado busca sensibilizar ambientalmente a los colaboradores
de la empresa a través de diversas campañas y capacitaciones.
F. Control de Pérdidas: garantiza y protege la salud de los trabajadores,
controlando los accidentes laborales y las condiciones de trabajo que puedan
producir enfermedades y lesiones temporales o permanentes, relacionadas con
el uso de las maquinarias, instrumentos y materiales de trabajo.
Departamento de Supply Chain: realiza las compras de materias primas y
maquinaria necesaria para realizar el proceso productivo.
A. Distribución: se encarga de la distribución de los productos terminados de
manera de que estos lleguen a los clientes en tiempo establecido y en
condiciones adecuadas.
B. Compras: planifica las adquisiciones de bienes y servicios necesarios para
cubrir las necesidades de todas las áreas.
C. Insumos, fibras e importaciones: responsable de la gestión de compra de fibra
reciclada y otros insumos requeridos en el proceso de fabricación. Esta área
coordina directamente con el área de Manufactura ya que el cumplimiento de
los planes de producción y estándares de calidad depende de la disponibilidad
de materia prima según parámetros de calidad.
Departamento de Recursos Humanos: En este departamento se asegura de
direccionar al personal al logro de los objetivos trazados al mediano y corto plazo.
A. Selección: se encarga del proceso de selección de personal según
requerimiento.
B. Compensaciones: el proceso de pago de remuneraciones es tercerizado.
C. Liderazgo cultura organizacional: responsable de las políticas en cuanto a
motivación, relaciones laborales y satisfacción de necesidades que aseguren el
buen desempeño del personal.
En la Ilustración 2.1 se muestra el esquema de la organización de la planta en
estudio9
.
9
En el Anexo 6 se muestra en detalle la organización del área de Conversión.

27
Ilustración 2.1. Organigrama general de la planta
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia
2.2. Descripción del sistema productivo
Se describe las principales etapas de los procesos que implican la transformación
de fibra reciclada (materia prima) a un producto de papel tisú (producto terminado);
las variables que se controlan antes, durante y al final del proceso productivo en
mención; los sistemas de gestión empleados; las líneas de producción con las que
se cuenta y sus principales equipos; y las métricas o indicadores que se manejan
actualmente para medir el rendimiento de los procesos principales.
2.2.1. Descripción del proceso productivo del papel higiénico
Existen tres fuentes primarias de fibras utilizadas como materia prima para elaborar
la mayoría de los productos de papel tisú: fibra virgen10
, fibra reciclada 11
y merma12
.
Para cada línea de producto, diferentes tipos son seleccionados y/o mezclados para
obtener un balance diseñado de costo y desempeño de fibra. Dicho balance es
llamado furnish o receta.
El proceso comienza con la descarga de la materia prima en la zona de pacas, las
cuales ingresan al área de Manufactura mediante una faja de transporte. Ahí el
proceso comienza con la preparación de fibra en donde a través de procesos
químicos y mecánicos (molienda, tamizado, depurado, lavado y blanqueo) se
eliminan los aditivos e impurezas del papel reciclado para obtener la fibra que
10
Las fibras vírgenes son las obtenidas directamente de la madera o de una materia prima vegetal no-
leñosa por uno o más procesos de pulpeo.
11
Las fibras recicladas o recuperada son obtenidas de reciclaje.
12
La merma es el tisú que ha sido descartado en algún punto de proceso de elaboración de tisú.
GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
GERENTE DE
SUPPLY CHAIN
GERENTE DE
PLANTA
JEFE DE
ASEGURAMIENTO
CALIDAD
JEFE DE
MANUFACTURA
JEFE DE
CONVERSIÓN
JEFE DE
INGENIERÍA Y
PROYECTOS
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA -
OPERACIONES
COORDINADOR
ENERGÍA Y MEDIO
AMBIENTE
COORDINADOR DE
CONTROL DE
PÉRDIDAS

28
servirá para elaborar el papel tisú. En esta etapa se controlan variables como
consistencia (cantidad de fibra seca en pasta), brillo y tonalidad. Seguidamente
ocurre la etapa de formación de hoja en la cual la fibra pasa primero por varias
bandas de material sintético tejido y posteriormente lo hace por un fieltro con el
propósito de eliminar la humedad excedente. Luego ocurre la etapa de secado en
el cual la hoja de papel es conducida hasta un cilindro previamente calentado, al
mismo tiempo recibe chorros de aire caliente lo que permite concluir el proceso de
secado eliminando así los últimos rastros de humedad. Al salir del cilindro secador
ocurre el proceso de crepeado o microplegado. Este proceso aumenta la superficie
específica del papel y abre las fibras para brindarle al papel la característica de
absorción. Finalmente ocurre la etapa de bobinado (ver Ilustración 2.2) en el cual
el papel es enrollado en grandes bobinas. Las bobinas son inspeccionadas en su
totalidad para el control de variables como calibre, resistencia, elongación y
humedad según especificaciones. Las bobinas aceptadas son almacenadas en la
zona de bobinas para luego ser enviadas al área de conversión para continuar con
su procesamiento. Las bobinas rechazadas son vendidas a terceros o
reprocesadas. En la Ilustración 2.3 se muestra el diagrama de operaciones para la
obtención de una bobina de papel.
Ilustración 2.2. Máquina de papel MP1 Recard (sección bobinado)

29
Ilustración 2.3. Diagrama de operaciones de una bobina de papel
Elaboración propia
1
1 Recepcion de fibra
Desintegracion y molienda
(pulper helicoidal, pera)
2
Depuracion gruesa
(Depurador ciclonico y de
canasta)
3
Depuracion fina
(Depurador canister y
vertical)
4
5
6
Blanqueo Oxidativo
(Torre de blanqueo)
Blanqueo Reductivo
(Torre de blanqueo)
7
8
Formacion
(Maquina de papel)
Secado y Crepeado
(Maquina de papel)
Bobinado
(Maquina de papel)
9 Almacenamiento
1
FIN
Ahora es Bobina de 1 Tn
Fibrareciclada
Bisulfito de sodio
9
1
1
RESUMEN
TOTAL 11
Peroxido de hidrogeno

30
Las bobinas son llevadas al área de Conversión, allí pasan seis etapas para
obtener el papel higiénico. La primera es el desbobinado en la cual las bobinas de
papel se colocan en la máquina que se encargará de hacer los rollos. Hecha la
transferencia ocurre el gofrado en donde se genera un alto relieve al papel y
decora lo que permite aumentar la capacidad de absorción y la suavidad. El papel
gofrado pasa a la etapa de rebobinado en el cual el papel es de nuevo enrollado
en pequeños cilindros de papel llamados logs. Seguidamente pasa a una etapa de
corte en donde una cuchilla rotatoria se encarga de dividir cada log de 2.75 metros
en pequeños rollos para la venta al público. Los rollos cortados pasan a la etapa de
empaquetado (ver Ilustración 2.4) en donde una máquina empaque y codifica en
presentaciones que contienen 2, 4, 6, 8, 12 o 16 unidades de rollo. Finalmente cada
paquete pasa a la etapa de embolsado manual en donde una cierta cantidad de
paquetes de rollos son embolsados para facilitar su transporte. Posteriormente los
productos obtenidos son paletizados para para su posterior almacenaje y transporte
hacia los distintos puntos de venta13
. En la Ilustración 2.5 se muestra el diagrama
de operaciones seguidas para la obtención del papel higiénico.
Ilustración 2.4. Maquina empaquetadora de rollos de papel higiénico
Fuente: Fabio Perini Machine
13
En el Anexo 7 se muestran las variables inspeccionadas en la bobina terminada y en el papel
higiénico.

31
Ilustración 2.5. Diagrama de operaciones del papel higiénico
Elaboración propia
10
4
9 3
4
2Recepción
1
7
8
3
1
1
5
1
2
1
6
13
2
14
15
16
3
17
4
5
18
5
19
6
6
20
7
2
8
7
Cintade Cartón
Rodela50kg
Papel
Bobina2Tn
Cintade Cartón
Rodela50kg
Papel
Bobina2Tn
Desbobinado
(Desbobinador
externo)
Aplicación
de Fragancia
Formacion
Corte
Recepción
Desbobinado
(Desbobinador
interno)
Aplicaciónde
goma
Recepción
Desbobinado
(Desbobinador
externo)
Gofrado
(ModuloF88C)
Recepción
Desbobinado
(Desbobinador
interno)
Gofrado
(ModuloF88C)
Laminacion
(ModuloF88C)
Pre-corte
Rebobinador
Selladorde Cola
Acumulador
Distribuidor
Corte de rollo
(Cortadora3)
Corte de rollo
(Cortadora4)
Corte de rollo
(Cortadora5)
Empaquetado
(EM21-R2)
Empaquetado
(EM21-R3)
Empaquetado
(EM21-R1)
Embolsado
(manual)
Embolsado
(manual)
Embolsado
(manual)
Planchade Papel Hig Planchade Papel Hig Planchade Papel Hig
Lamina primaria Lamina primaria
Lamina secundaria
Lamina primaria
Lamina secundariaLamina secundaria
Defectuosos
Refile
Defectuosos
Defectuosos
Refile
Defectuosos
Defectuosos
Refile
Defectuosos
Defectuosos
ColetoAdhesin TS 0105
Adhesivo de TransferenciaDefectuosos
Saldo de Rodela Saldo de Rodela
Fragancia Adhesivo
PVA285
Saldo de Bobina Saldo de Bobina
Adhesivo
LA2000
AhoraesTuco
21
7
8
RESUMEN
TOTAL 36

32
2.2.2. Descripción de las líneas de producción y sus principales
equipos
El área de Manufactura se encarga de la fabricación de las bobinas de papel de
diferentes especificaciones para lo cual cuenta con dos líneas de preparación de
fibra: RF1 Lamort y RF2 Kadant que comprenden las operaciones que se observan
en la Ilustración 2.3 desde molienda hasta matizado. Además se cuenta con dos
líneas adicionales: MP1 Recard y MP2 Over comprende los procesos de formación,
secado, crepeado y bobinado. En la Tabla 2.1 se muestran los principales equipos
con los que cuenta las líneas en mención y en la Ilustración 2.17 su disposición.
Tabla 2.1. Listado de equipos por línea en Manufactura
RF1 LAMORT
Desintegración y Molienda Pulper Lamort, Pera de Descarga
Depuración Gruesa
Depuradores Ciclónicos EPE-301/EPE-302, Diábolo DIA-
304, Depurador CH-303
Flotación Celda MAC
Depuración Fina
Canister CLR-501, CLR-502, CLR-503, CLR-504; Depurador
de ranuras SP-505, SP-506; Diábolo DIA-507
Dispersión y Blanqueo
Oxidativo
Tornillo Prensa; Dispersor (Kneader); Lavador DNT1
Blanqueo Reductivo Bomba de Media Consistencia; StandPipe; Lavador DNT2
MP1 RECARD
Formación Bomba Fan; SPT Pressurized Screen; Head Box; Tela Superior e Inferior
Secado
Secador Yankee; Cuchillas Crepadoras; Chilling Shower; Capota Recard;
Fieltro; Prensa de Succión y Ciega
Bobinado Pope; Core
RF2 KADANT
Desintegración y Molienda
Pulper Kadant
Pera de Descarga
Depuración Gruesa High Density Cleaner 250/3900
Depuración Fina Screen One (SO); Depurador CH-3
Dispersión y Blanqueo
Oxidativo
Tornillo Prensa (Volumetric Press VP 60M); Dispersión
(Kneader); Lavador DNT 2-1; Tela DNT1
Flotación Celda MAC
Blanqueo Reductivo Lavador DNT 2-2; Tela DNT2
Microflotación Clarificador Poseidón – Kadant; Poseipump (PPM 700-CE)
MP2 OVER
Formación Bomba Fan; Screen Primario; Screen Secundario
Secado Secador Yankee; Cuchillas Crepadoras; Chilling Shower
Bobinado Pope
Elaboración propia

33
A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos
anteriormente mencionados de las líneas de preparación de fibra RF1 Lamort y RF2
Kadant.
A. Pulper
El Pulper (ver Ilustración 2.6) tiene como función separar la fibra del papel del
desperdicio, manteniendo los contaminantes lo más grandes posible para
removerlos luego. Además proporciona el frotamiento de fibra a fibra, removiendo
las partículas de tinta de la superficie de la fibra y reduciendo su tamaño para que
sean removidas en procesos posteriores.
Ilustración 2.6. Pulper
Tabla 2.2. Información Técnica Pulper
PULPER
Tipo de pulper Hélico
Capacidad pulper Lamort 25 m3
Capacidad pulper Kadant 18 m3
Potencia 355 Kw
Velocidad 60 Hz-1800 rpm
Peso en operación 31 100 Kg
Consistencia de trabajo 8 - 18%
Elaboración propia
B. Screen One (SO)
El Screen o Depurador (ver Ilustración 2.7) remueve la basura (contaminantes de
gran tamaño mayores que los agujeros de 6 mm), desde que la pulpa empieza a
ser transferida al pulper, hasta que va a al tanque de descarga. Luego, envía la
basura a una criba de tambor para recuperar residuos de fibra.
El Screen es típicamente una tina con un plato de tamizado y un rotor en un
extremo. El rotor mantiene limpios los agujeros en el plato de tamizado, impidiendo
su atoramiento con basura y ayuda a la pulpa a pasa a través. El tamaño de
orificios que varía de 4 a 12mm. Se agrega agua de dilución a la entrada del tamiz
para alcanzar la consistencia requerida en el tanque de descarga, normalmente
entre 4 y 6%.

34
Ilustración 2.7. Screen One
Tabla 2.3. Información Técnica Screen One
Condiciones Mínimo Máximo
Consistencia 3.0% 4.5%
Presión de ingreso 1 bar 3 bar
Presión de ingreso
de agua de
dilución
0.5 bar mayor que
ingreso de pasta
Flujo de rechazo
5-20% de flujo de
aceptado
Potencia del motor 45 kw
Distancia de rotor
a canasta
3.5
Elaboración propia
C. Lavador DNT 2-1
El Lavador DNT o Espesador de doble rodillo (ver Ilustración 2.8) utiliza una malla
de tela continua que corre alrededor de dos rodillos de gran tamaño, uno embozado
y uno suave. La velocidad de la faja varía entre 700 metros y 1200 metros por
minuto. La pasta con una consistencia del 0.5% al 3% es alimentada por medio de
una caja de entrada al rodillo entre la faja y rodillo embozado. La pasta es
deshidratada a través de la tela por medio de una combinación de presión jet,
fuerza centrífuga y presión entre el rodillo y la tela. La pasta es arrastrada por la tela
al segundo rodillo plano. Un deshidratado posterior ocurre entre el rollo liso y la tela.
La pasta espesada sigue la superficie del rodillo suave, es cortada y llevada al
interior del lavador por un tornillo.
Tabla 2.4. Información Técnica DNT
Características Mínimo
Marca Black Clawson
Modelo 200 DNT
Consistencia de trabajo (0.5 - 3)%
Flujo de pasta 5000 lt/min
Velocidad máxima de trabajo 922 mt/min
Flujo de ingreso de agua (2.7 - 3) m3/hr
Flujo de ingreso de agua fresca por oscilador 0.18 m3/hr
Núm. de boquillas en ducha de alta 12
Presión de agua máxima en ducha de alta 20 bar
Presión de agua máxima con agua fresca 7 bar
Elaboración propia

35
Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT)
D. Celda MAC
En la Celda MAC (ver Ilustración 2.9) se realiza el proceso de flotación selectiva de
partículas de tinta en una suspensión de fibra diluida.
Ilustración 2.9. Celda MAC
A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos
con los que cuenta las líneas de producción de bobinas de papel, MP 1 Recard y
MP 2 Over.
E. Secador Yankee
El Yankee (ver Ilustración 2.10) tiene como objetivo secar la superficie del papel,
mediante una Transferencia de Masa y Calor. Por un lado ingresa Vapor de Agua a
alta presión, dicha agua se condensa transfiriendo calor a través del metal a la hoja
de papel. Asimismo, aire caliente es proveído por parte de las Capotas, evaporando
el agua de la superficie de la hoja, secando de esta manera el papel.

36
Ilustración 2.10. Secador Yankee
F. Cuchillas Crepadoras
El crepado aumenta la superficie específica del papel y abre las fibras, permitiendo
que la hoja posea características especiales como una gran capacidad de
absorción y gran flexibilidad.
Se cuenta con 3 cuchillas crepadoras: Doctor Auxiliar, Doctor de Crepado y Doctor
de Limpieza (ver Ilustración 2.11).
- Cuchilla Auxiliar: Es utilizada en caso haya un cambio de Cuchilla Crepadora.
(Ángulo de trabajo: 0°)
- Cuchilla de Crepado: Tiene como función principal separar al papel de la
superficie del Yankee y dejarla lista para su Bobinado. (Ángulo de trabajo: 5°)
- Cuchilla de Limpieza: Se encarga de limpiar los residuos que quedan luego del
corte con la cuchilla de crepado, para que el Yankee esté limpio y siga girando,
transfiriendo la hoja y distribuyendo eficazmente el calor a lo largo del papel.
(Ángulo de trabajo: 0°)
Ilustración 2.11. Cuchillas crepadoras

37
G. Chilling Shower
Las duchas de enfriamiento o Chilling Shower (ver Ilustración 2.12) vierten una
preparación de recubrimiento para la superficie del Yankee. Dicha preparación
contiene 3 componentes básicos: resina, aceite y monofosfato de amonio.
- La resina tiene como función principal pegar la hoja al Yankee.
- El aceite controla la adhesividad de la hoja al secador y lubrica la cuchilla
crepadora para evitar el desgaste de ésta.
- El MAP (Monofosfato de amonio) se encarga de formar una capa más dura, ya
que contribuye en los sólidos acondicionados en el Yankee y evita su corrosión.
Tabla 2.5. Información Técnica Chilling shower MP1 Recard
Presión del Chilling Shower 4.5 - 6.5 bar Longitud del ducto 3.3 mts
Flujo de Coating 0 - 10 lt/hr Cantidad de regaderas 21
Flujo del Release 0 - 10 lt/hr Distancia Ducto-Yankee 15 cm
Elaboración propia
Ilustración 2.12. Chilling Shower
H. Capota
La capota (ver Ilustración 2.13) tiene como función principal proveer aire caliente,
que está aproximadamente en 500° C, a la superficie de la hoja para así evaporar el
agua de ésta y en conjunto con el Yankee lograr que la hoja de Papel esté seca
para su posterior Bobinado.
- Capota Lado Húmedo: Sección por donde el papel húmedo ingresa para su
secado.
- Capota Lado Seco: Sección por la que el papel ya seco está por salir del
Yankee.

38
Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1
Fabricante ABB
Combustible Gas
Temperatura de la capota - Lado húmedo *Aprox. 340°C
Temperatura de la capota - Lado seco *Aprox. 300°C
Número de Ventiladores Lado Seco (V4,V5) 2
Número de Ventiladores Lado Húmedo (V2,V3) 2
Número de Ventiladores Extractores (V1) 1
Ilustración 2.13. Capota MP1 Recard.
I. Fieltro
El Fieltro (ver Ilustración 2.14) es un tejido que gira alrededor de los rodillos de las
prensas y tiene como principal objetivo transportar la hoja de papel y absorber el
agua ya que tiene un alto poder de absorción. Asimismo, el fieltro es lavado a lo
largo de su recorrido y secado para un nuevo contacto con el papel.
La transferencia de la hoja al secador nunca es de un 100%. Algunas fibras quedan
en el fieltro hasta que son lavadas o removidas en las tablas de succión. A medida
que el fieltro se llena de finos, el perfil de humedad y la tendencia del peso
cambian.
J. Prensa de Succión
Tiene como finalidad eliminar gran parte del agua succionando la humedad por
medio de agujeros que tiene a lo largo de su estructura, y así conseguir la
consolidación de la hoja de papel dándole condiciones superficiales y de resistencia
favorables para su posterior utilización.

39
K. Prensa Ciega
Se encarga de fijar mejor el papel sobre la superficie del Yankee, ya que luego de
pasar por la prensa de succión no queda uniforme sobre el Yankee; se le conoce
como "ciega" ya que no tiene agujeros que absorban la humedad.
Ilustración 2.14. Fieltro
El área de Conversión se encarga de transformar las bobinas de papel en
productos de papel. Para la producción de papel higiénico, Conversión 1 cuenta con
cinco líneas principales: PUP 1 Sincro 6.5, PUP 3 Sincro 7.6, PUP 4 Futura 1, PUP
5 Futura 2, PUP 6 Forte; las cuales tienen cuatro secciones principales:
Desbobinadora, Gofradora, Rebobinadora y Empaquetadora. Sus características
principales se describen a continuación.
L. DESBOBINADORA
Esta máquina (Ver Ilustración 2.15) se encarga de desenrollar las bobinas madre
luego de ser posicionadas de manera manual. El papel se mantiene en tensión
durante su trayecto a la siguiente estación de trabajo, la gofradora.
Ilustración 2.15. Máquina desbobinadora de la línea PUP 3

40
M. GOFRADORA
En esta parte del proceso, el papel se comprime entre dos cilindros, uno de acero y
el otro de jebe. El rodillo de acero tiene un diseño que se transfiere al papel por
medio de presión. El gofrado es decorativo y a la vez funcional ya que brinda
absorción al papel.
N. REBOBINADORA
En la Ilustración 2.16 se muestra a la rebobinadora y en la Tabla 2.7 la información
técnica. Esta es la estación central del proceso de conversión del tisú. Enrolla la
bobina madre en cilindros de papel del mismo largo que ésta pero con el diámetro
del producto terminado conocidos como logs. También perfora la red de papel en
intervalos predeterminados (pre corte) produciendo así la hoja del tamaño deseado.
Ilustración 2.16. Máquina rebobinadora de la línea PUP 3 Sincro 7.6
Tabla 2.7. Ficha de información de las Rebobinadoras
LÍNEA
REBOBINADORA
Marca Modelo Tecnología
Tipo de
Rollo
Dosificación de adhesivos
de transferencia
PUP 1 Perini Sincro 6.5 NCS 2 ply Continuo
PUP 3 Perini Sincro 7.6 NCS 2 Continuo
PUP 4 Faper Futura 1 MD 2 Continuo
PUP 5 Faper Futura 2 NCS 2 Continuo
PUP 6 PCMC Forte DESL 2 Continuo
Elaboración propia

41
O. CORTADORA
Esta máquina usa una cuchilla giratoria para cortar los cilindros de papel o logs del
largo deseado, luego mediante una faja transportadora se envían los rollos a la
máquina empaquetadora. En la Tabla 2.8 mostrada a continuación se especifica las
principales características.
Tabla 2.8. Ficha de información de las Cortadoras
LÍNEA
CORTADORA
Marca Modelo Refila Velocidad
#
Carriles
Sistema
Lubricación
Sistema
Aspiración
PUP 1 Perini 164 E Si 160 2 Si No
Perini 164 E si 160 2 Si No
PUP 3
PUP 4 Faper F30 no 180 4 Si No
PUP 5 Faper F30-4 no 230 4 Si Si
Faper F30-4 no 230 4 Si Si
PUP 6 PCMP Prolog 150 si 190 4 Si Si
PCMP Prolog 150 si 190 4 Si Si
Elaboración propia
P. EMPAQUETADORA
Esta máquina tiene como función hacer paquetes en la presentación requerida. La
faja transportadora alimenta en función de la configuración de los paquetes y los
dosificadores alimentan el número necesario de rollos para realizar el paquete.
Los rollos en la configuración planteada son embalados por una lámina de
polietileno que es suministrada por la desenrolladora de bobina. Las líneas en
general cuentan con más de una maquina empaquetadora, por ejemplo la línea
PUP 5 cuenta con cinco empaquetadoras, cuatro para presentación doble y una
para múltiple. En la Tabla 2.9 se muestra mayor información según línea.

42
Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras
LÍNEA
EMPAQUETADORA
Marca Modelo
Velocidad
(Paq/min)
Presenta-
ciones
Cambio de
grado
Tipo de
Empaque
PUP 1
Cassoli PW33 120 x 2, x4 Semi autom. Lamina
TMC QW 1800 ML 150 Múltiple Automático Lamina
PUP 3
Cassoli EM-21-R1 120 x 2 Semi autom. Lamina
PUP 4
Join Pack Join Pack 130 x2, x4 Automático Lamina
Join Pack Join Pack 130 x2, x4 Automático Lamina
TMC QW 1800 ML 150 Múltiple Automático Lamina
PUP 5
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC QW UNO 150 Múltiple Automático Lamina
PUP 6
TMC QW UNO 150 Múltiple Automático Lamina
Elaboración propia

Oficina
36 m cuadr
Oficina
16 m cuadr
Oficina
16 m cuadr
Oficina
41 m cuadr
MANTENIMIENTO
MP1 RECARD MP2 OVER
RF1 LAMORT
RF2 KADANT
ZONADE
CALDERAS
SALADE
QUÍMICOSSUBESTACIÓN
SALADE
QUÍMICOSSUBESTACIÓN
Oficina
45 m cuadr
Oficina
45 m cuadr
ZONA DE
PACAS
ZONA DE BOBINAS
Oficina
25 m cuadr
ALMACEN DE INSUMOS Y
REPUESTOS
Oficina
13 m cuadr
MANCHESTER
Oficina
12 m cuadr
CHENG RONG
Oficina
37 m cuadr
FORTE
Oficina
37 m cuadr
FUTURA II
Oficina
37 m cuadr
Oficina
37 m cuadr
FUTURA I
SINCRO 6.5
Oficina
7 m cuadr
PERINI 813
Oficina
6 m cuadr
Oficina
6 m cuadr
SERVILLETERA 1
SERVILLETERA 2
Oficina
6 m cuadr
PERINI 750
Oficina
6 m cuadr
DUSEMBERRY
Oficina
7 m cuadrROTOPEL
Oficina
37 m cuadr
SINCRO 7.6
MANUFACTURA
CONVERSIÓN 1
CONVERSIÓN 2
OFICINAS
ASEGURAMEINTO
DECALIDAD
OFICINAS
Ilustración 2.17. Layout del área de Manufactura y Conversión
Elaboración propia

44
2.2.3. Descripción del sistema integrado de gestión de la calidad,
seguridad y medio ambiente
La organización cuenta con los siguientes sistemas implementados: Sistema de
gestión de la Calidad, Environment, Health and Safety (EHS) y Business Alliance for
Secure Commerce (BASC).
En la Ilustración 2.18 se muestra la interacción de los procesos para una mejor
ilustración de los sistemas presentes.
REQUISITOS
Auditorias
Internas/
Externas
Acciones
Correctivas/
Preventivas
Servicio al
Cliente/
Consumidor
Seguridad y
Vigilancia
Administración de
documentos y
registros
Administración de
Normas y Leyes
Gestión de
RR.HH
Gestión de
Procesos
Gestión
Comercial
Planeamiento
Gestión de
Compras
Manejo de
materiales
Fabricación
Manejo de
Producto
Terminado y
Distribución
PARTESINTERESADAS
PARTESINTERESADAS
Gestión
Gerencial
Sistemas de
Gestión
Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos
Elaboración propia
A. Sistema de gestión de la calidad (SGC)
El sistema de gestión de calidad de la empresa en estudio está implementado y
certificado, bajo la norma ISO 9001:2008 en los procesos gestión de compras,
fabricación y distribución del producto terminado.
La gerencia se asegura que los requisitos del cliente se determinen y cumplan con
el propósito de aumentar la satisfacción del cliente a través de las especificaciones
técnicas de los productos y la determinación del pronóstico de ventas.
La empresa en estudio lleva a cabo a intervalos planificados auditorías internas
para determinar el estado del SGC y las oportunidades de mejora. Estas son
planificadas en función al estado e importancia de los procesos, a los resultados de

45
auditorías de calidad previas. Cuenta con un procedimiento relativo a las mismas en
el cual se define: los criterios para la ejecución de las auditorias, su frecuencia y la
metodología aplicada, incluyendo lo relativo a la selección de auditores, a fin de
asegurar la imparcialidad.
La organización gestiona los procesos necesarios para mejorar continuamente el
SGC, acorde con la política de la calidad, objetivos de la calidad y los resultados de
las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisión por la
dirección.
B. Sistema de seguridad y salud ocupacional (SSO)
La organización cuenta con un sistema de seguridad en todos los procesos y
actividades realizados en la planta en estudio. El sistema está a cargo del área de
control de perdidas e involucra a todo el personal. Actualmente se está
implementando los requisitos de la norma internacional OHSAS 18001 para su
posterior certificación.
Su SSO contribuye a prevenir los peligros y eliminar incidentes, enfermedades o
muertes relacionadas con el trabajo. Asimismo cumple con las normas legales
relativas a la seguridad en el trabajo según su giro de negocio.
C. Sistema de gestión ambiental (SGA)
El sistema de gestión ambiental de la organización en estudio está implementado y
certificado, bajo la norma internacional ISO 14001:2004 en las áreas de
Manufactura, almacenamiento y despacho de productos desechables de papel tisú.
Dado que este sistema tiene como principal objetivo proteger el ambiente a través
de sistemas de evaluación y control operacional, se ha identificado una serie de
procesos asociadas a aspectos ambientales significativos de manera que se provea
de recursos en aquellas áreas que son claves para el logro de los objetivos y
metas ambientales.
Dichos procesos son: Manejo de aguas residuales; Manejo de residuos sólidos;
Manejo de emisiones al Aire; Manipulación de productos químicos; Calentamiento y
Puesta en Marcha de las Calderas; Administración del Cambio; y Selección y
evaluación de proveedores.

46
Se tienen identificadas las situaciones potenciales de emergencia que pueden tener
impactos en el medio ambiente a través de un plan de contingencia. Allí se
establece la preparación y respuesta ante dichas situaciones y definen acciones,
comunicaciones, personal, recursos, simulacros y otros temas, para enfrentar
adecuadamente las emergencias que se presenten en las instalaciones.
Para garantizar el estado de implementación y sostenibilidad del SGA además del
cumplimiento con los requisitos de la norma internacional se realizan auditorías
internas en forma trimestral. Dichas auditorias se realizan según un procedimiento
en el cual se definen responsabilidades y criterios. Los resultados de las mismas
se comunican a toda la organización.
Por otro lado, la gerencia revisa el sistema de gestión ambiental para asegurarse de
la continuidad y sostenibilidad del sistema a lo largo plazo. Estas revisiones
incluyen: los requisitos legales, las comunicaciones de los stakeholders, el
desempeño ambiental, y la revisión de objetivos, metas y programas ambientales,
respecto a su adecuación, seguimiento y grado de cumplimiento además del estado
de las acciones correctivas y preventivas.
2.2.4. Descripción de los principales productos
La empresa en estudio cuenta con dos líneas de productos: línea familiar y línea
profesional. Los productos de la línea familiar están orientados al cuidado de la
familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higiénico, faciales, rollos de
cocina y servilletas. Los productos de la línea profesional están orientados para
proveer soluciones de higiene, limpieza y seguridad en el mercado institucional. Su
línea está conformada por las categorías de papeles higiénicos, papeles toalla,
jabones, servilletas, paños de limpieza y equipos de protección industrial; todos
ellos junto a innovadores sistemas de dispensación; cubren las necesidades de
oficinas, industrias, hoteles, restaurantes, colegios, universidades y muchas otras
instituciones. Únicamente los productos de papel tisú son elaborados en la empresa
en estudio, los demás como jabones y dispensadores son
2.2.5. Descripción de las métricas actuales en la planta bajo estudio
La empresa en estudio maneja principalmente indicadores de calidad y seguridad.
Los indicadores de calidad permiten evaluar el nivel de cumplimiento de las
especificaciones establecidas para un proceso y los de seguridad constituyen el

47
marco para evaluar los riesgos a los que el personal está expuesto. A continuación
se muestran los indicadores que actualmente se manejan.
A. Indicadores de Calidad
El área de aseguramiento de calidad cuenta con los siguientes indicadores:
Índice de Target (Ti).- mide la cercanía del promedio de los resultados respecto al
target u objetivo. El cálculo se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que
sea a lo más 0.15.
| |
Donde:
μ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral)
T: valor Target U: Límite superior L: Límite inferior
Índice de Capacidad (Ci).- es una medida de dispersión de datos e indica si los
resultados obtenidos estas dentro de las especificaciones. El cálculo se efectúa
según la siguiente ecuación y se espera que sea por lo menos 0.75 ya que mientras
más cercano al 1 sea mejor.
Donde:
σ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral)
U: Límite superior L: Límite inferior
Tanto el índice de target (Ti) como el índice de capacidad (Ci) son medidas
calculadas para el seguimiento de las variables de control que se inspeccionan en
la bobinas terminadas. Dichas variables son: Brillo, Tonalidad, Gramaje,
Resistencia, Resistencia MD, Resistencia CD, Resistencia CDH, Elongación,
Calibre y Humedad.
Índice de partes por millón (PPM´ s).- mide la cantidad de productos defectuosos en
un millón de unidades producidas. Esta métrica es usada para el control del
producto final y se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que sea menor
a 30 000.

48
B. Indicadores de Seguridad
Los incidentes ocurridos en la planta son reportados por el Supervisor de turno,
luego que el trabajador haya sido asistido adecuadamente por el personal médico,
al área de Control de pérdidas para la posterior investigación.
A continuación se muestra las métricas actualmente utilizadas relativas a la
seguridad ocupacional así como el modo de cálculo.
Tasa de accidentabilidad.- por accidentes del trabajo es el cociente entre el número
de accidentes del trabajo, ocurridos en el periodo considerado, y el número
promedio de trabajadores del mismo periodo multiplicado por 100. El resultado se
expresa en términos porcentuales.
Tasa de Siniestralidad.- corresponde al cociente entre el total de días perdidos en
un periodo anual y el promedio anual de trabajadores, multiplicado por cien.
Índice de Frecuencia (IF).- expresa la cantidad de trabajadores accidentados por
motivo y/o en ocasión del empleo en un período de 1 año, por cada millón de horas
trabajadas.
Índice de Gravedad (IG).- se obtiene multiplicando el número total de días perdidos
ocasionados por accidentes del trabajo, multiplicados por 1.000.000 y dividendo
entre el número de horas-hombre trabajadas en el periodo de evaluación,
expresado de la siguiente forma.
Índice de Severidad.- expresa la rigurosidad de los incidentes ocurridos. Se
expresa como el cociente del total de días perdidos ocasionados por accidentes de

49
trabajo y el total de número de accidentes ocurridos en un periodo expresado en
porcentaje.
En la Tabla 2.10 se muestra la clasificación según los valores de los índices de
frecuencia y gravedad.
Tabla 2.10. Clasificación del índice de frecuencia y gravedad
WORLD CLASS 0 ≤ IF ≤ 1 0 ≤ IG ≤ 10
SUPERIOR 1,1 ≤ IF ≤ 10 10,1 ≤ IG ≤ 100
ESTÁNDAR 10,1 ≤ IF ≤ 20 100,1 ≤ IG ≤ 500
ALERTA 20,1 ≤ IF ≤ 100 500,1 ≤ IG ≤ 1000
NO ACEPTABLE 100,1 ≤ IF y más 1000,1 ≤ IG y más
Elaboración propia
2.3. Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel
higiénico
En este acápite se muestra el diagnóstico realizado de la empresa en estudio bajo
dos aspectos: según los indicadores manejados actualmente (ver sub ítem 2.2.5) y
según la metodología de la manufactura esbelta que incluye la selección del flujo de
valor, el mapeo del flujo de valor, la identificación de pérdidas en dicho flujo y el
mapeo de flujo de valor futuro (ver ítem 1.6).
2.3.1. Según métricas actuales de la empresa
A. Evolución de los indicadores de Calidad
En la Ilustración 2.19 y la Ilustración 2.20 se muestra la evolución de los indicadores
índice de capacidad (Ci) e índice de objetivo (Ti) durante el primer periodo del 2012
en las líneas manufactureras de bobinas de papel: MP1 Recard y MP2 Over.

50
Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012
Elaboración propia
Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012
Elaboración propia
El porcentaje de cumplimiento de los indicadores Ci y Ti obtenidos se encuentran
por debajo del objetivo. Además de ello se observa bastante variabilidad de enero a
marzo del Ti en la máquina Over. Un proceso poco estable es poco predecible, lo
que hace que sea de mucha importancia la inspección final realizada actualmente al
100%. Las variables con menor cumplimiento son: brillo, tonalidad y calibre. Existen
muchos factores que pueden incidir en ello. Entre ellos están: la variabilidad de
materia prima, el desacertado seguimiento a la pasta durante la preparación de
fibra y a la variable efectividad de los equipos.
En la Ilustración 2.21 se muestra la evolución mensual de PPM´ s de defectos
durante el primer semestre del 2012.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
53%
69%
39%
47%
61%
70%67% 70%
47%
54% 50%
59%
Ci Over Ci Recard
Objetivo > 80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
70%
50%
30% 33%
54%
69%
44%
52% 48%
38%
52%
64%
Ti Over Ti Recard
Objetivo > 80%

51
Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012)
Elaboración propia
1. Mal sellado
2. Mal corte
3. Hoja suelta
4. Rollo deslaminado
5. Descentrado de
lámina
6. Mala apariencia
7. Falta de trazabilidad
8. Trazabilidad
incompleta
9. Rasgo de hoja
10. Rollo rasgado
11. Empaque rasgado
12. orejas de poly
13. Rollo sucio
14. Trazabilidad ilegible
15. Rollo deslaminado
Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3
Elaboración propia
Se observa que la línea PUP 3 Sincro 7.6 presenta mayor problema en temas de
calidad seguida por la línea PUP 1 Sincro 6.5. Tal como se observa en la Ilustración
2.22 los principales defectos encontrados son: mal sellado (sellado abierto o débil
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
PUP 1
Sincro6.5
PUP 3
Sincro7.6
PUP 4
Futura1
PUP 5
Futura2
PUP 6 Forte
Enero 27717 38308 21260 10533 17094
Febrero 31469 46757 30322 10684 18784
Marzo 33333 42268 35315 9898 21911
Abril 18697 38086 23863 9456 17574
Mayo 41487 57966 18587 14663 21208
Junio 29197 42827 12516 23559 20408
PPM´sdedefectos
78%
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Númerodedefectos

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