resumen

1. Administrar los riesgos relacionados con la innovación TERCERA PARTE 299LA CULTURA DE LA INNOVACIÓNCAPÍTULO NUEVE 3 01La
innovación es un deporte de equipo CAPÍTULO DIEZ 345El líder tiene un trabajo nuevo CONCLUSIÓN 385Cómo hizo Jeff Immelt para que
en General Electric la innovación sea un modo de vida EPÍLOGO 409AGRADECIMIENTOSNUESTRA META En gran medida, en el mundo
empresarial de hoy, ganar significa lo mismo que durante decenios :crear clientes, productos y servicios nuevos que impulsen el
crecimiento de los ingresos y de la sutilidades. Lo que ha cambiado es la manera de lograrlo. La aceleración del cambio de hoy no tiene
precedentes. Genera oportunidades, además de la amenaza de obsolescencia.
La mejor manera de ganar en este mundo es innovar. Sin embargo, frecuentemente la innovación se delega en los expertos técnicos o
se considera un asunto de suerte o coincidencia. Los genios solitarios que trabajan en aislamiento ciertamente han creado industrias
nuevas o han revolucionado las industrias existentes, pero hay un problema: no se puede esperar a que a alguien se le encienda la
bombilla en la cabeza. Los frutos de la innovación una aceleración constante y cada vez más refinada del crecimiento de los ingresos y
de las utilidades tienen que convertirse en un componente integral del manejo de los negocios, lo cual significa que hay que convertir
la innovación en parte central de las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura, el liderazgo, el propósito y los valores
motivadores de sunegocio.Nuestra meta es proporcionarle al lector una nueva manera de concebir su negocio y de administrarlo
mediante un proceso gerencial nuevo que le permita convertir la innovación en aleje de todos los motores de su negocio. Es un proceso
tomado de nuestra práctica y de nuestras investigaciones.
Se basa en lo que funciona en el mundo real y proporciona una nueva manera de administrar negocios de cualquier tamaño o en
cualquier nivel dentro de la organización. Este nuevo proceso gerencial está orientado a la práctica y consideramos que nuestra forma
representarlo es concreta y posible de implementar. Usted podría, de hecho, empezar a utilizarlo el lunes por la mañana. Cambio de
juego es el resultado de la experiencia que A. G. Lafley obtuvo en el proceso de reencaminar a Procter & Gamble en su nueva ruta hacia
el aumento del crecimiento orgánico y de la batalla que libró Ram Charan durante más de diez años para descifrar por qué están
complicado lograr queseefectúen innovaciones como cuestión de rutina,algo de lo cual sehablaba mucho pero que era volátil a la hora
retraducirlo en logros tangibles. A comienzos del año 2001, Ram empezó a trabajar con una empresa en el desarrollo de un marco que
permitiera incorporar operativamente el paso de una idea desde quien la origina hasta su conversión en un producto exitoso en el
mercado. Aunque la empresa lograba llevar la innovación al mercado, sus éxitos eran esporádicos. La razón, observó Ram, era que el
proceso de innovación estaba fragmentado. Sehacía de manera "mecánica" y carecía de las interacciones sociales. Por ejemplo, como
suele ocurrir,las personas en el área tecnológica creaban algo y luego lo "lanzaban por encima del muro" hacia el área de marketing sin
que mediara ningún tipo de interacción productiva. No existía un proceso de innovación disciplinado, repetible y graduable que
conectara las diversas interacciones sociales entre los silos. El problema incrementó el interés de Ram y aceleró su investigación. En el
otoño del 2005, tuvo la oportunidad de conocer a. G. Lafley, después de seguir de cerca el progreso de P&G desde cuando éste asumiera
como director ejecutivo en junio del 2000.Al parecer A. G. Lafley, observó Ram, había hecho un descubrimiento: la innovación enP&Ges
intrínseca al negocio. Forma parte de lo que los gerentes de unidad hacen todos los días. Consiste en algo más que llevar a cabo una
lluvia de ideas y, por el contrario, es el centro mismo del proceso gerencial y la razón misma del cambio de rumbo de P&G.La meta,
según ambos, es destilar su experiencia y sus investigaciones para extraer las lecciones que otros puedan utilizar.
CAPÍTULO UNOCÓMO Y POR QUÉLA INNOVACIÓN EN PROCTER &GAMBLE CAMBIÓ EL JUEGO*Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G)
está enfocado en integrar la innovación a todo lo que hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo central que las
personas utilizan como basepara tomar decisiones,enfrentar desafíos y crear oportunidades. En P&G ese principio es la innovación. La
innovación debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y atener éxito tanto en el corto como en el largo
plazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto o servicio único de hoy se convierte en el producto
común deludía de mañana. Ganar jugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea necesario requiere encontrar una
nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos orgánicos y de las utilidades, y mejorar los márgenes constantemente.
Lo anterior significa concebir la innovación no como algo que se le deja al departamento de investigación y desarrollo sino como un
fundamento central del manejo del negocio, del impulso que se les da a las decisiones clave ya sea que giren en torno a las metas, la
estrategia, la estructura organizacional, la asignación de recursos, los presupuestos con los que se compromete, o el desarrollo del
liderazgo.Los gerentes, con demasiada frecuencia,deciden cuál será su estrategia empresarial en cuáles mercados se enfocarán y qué
productos fabricarán y luego acuden a la innovación para soportarla, pero ese orden está invertido. Para poder elegir las metas y la
estrategia correctas y acertar en cómo ganar, la innovación debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental en el trabajo de
cada líder gerentes de unidades de negocio, líderes funcionales y el director ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser
también el director de innovación. Aunque afinaremos la definición de innovación y además desarrollaremos plenamente las
herramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovación, digamos simplemente que ésta es la base del control de
su destino. En el caso de P&G (según mi experiencia), fue la innovación lo que realmente "cambió el juego" fue la verdadera fuente de
una ventaja competitiva sostenible y el motor más confiable de crecimiento constante. La innovación es la respuesta. Eso fue lo que
aprendí en las semanas y en los años que transcurrieron después de que recibí una llamada telefónica inesperada. ESTÁ PREPARADO?
Recibí la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunión de negocios en California. En la línea se
encontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: "¿Estás preparado
para aceptar el puesto de director ejecutivo en P&G?". Quedé estupefacto. Precisamente la tarde anterior había estadohablandocon

2. Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el último mes del año fiscal.” Qué le pasó a
Durk?", pregunté
"Renunció”. Por qué? ¿Qué pasó?” No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Sólo necesito saber si estás dispuesto a
ejercer la dirección ejecutiva en P&G"."Desde luego que sí”. “Entonces toma un avión apenas puedas y ven directamente a mi oficina
cuando llegues a Cincinnati". "Muy bien”. Les dije a mis colegas que se me había presentado algo y que tenía que marcharme. Ya en el
avión me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Traté de pensar primero en lo primero: ¿Qué
tendría que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qué tendría que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&G
estaba en dificultades.En marzo habíamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio aún se desempeñaba por debajo
de las expectativas.Aunque América del Norte, una de las áreas bajo mi responsabilidad,estaba cumpliendo,las cifras de Global Beauty
Care, mi otro negocio, no daban la talla. Otros negocios estaban incluso en peor estado. Tomé distancia y reflexioné sobre la historia
reciente de P&G. Nos habíamos embarcado en una nueva estrategia en donde las unidades globales de negocio marcaban la parada.
Habíamos cambiado por completo la estructura de la organización; los centros de utilidad ya no eran locales en cada país sino centros
de utilidad en la categoría global. Nos estábamos adaptando a una competencia más global, a un panorama industrial que cambiaba
más velozmente y a los desafíos de Internet y de la así llamada nueva economía. Buena parte de nuestros gerentes desempeñaban roles
nuevos. Yo había trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente durante once meses. En medio de todo esto, nos habíamos
propuesto para la empresa metas sin
Coherentemente a lo largo del tiempo, la empresa que tiene estas características entregará mejores resultados porque se siente
cómoda administrando el riesgo como una cuestión de rutina. Así como el poder de los intereses compuestos, las innovaciones
pequeñas y grandes que se desprenden de ese enfoque se acumulan año tras año para tomarle cada vez más ventaja a la
competencia. La innovación capaz de cambiar el juego no sólo es el principal motor para crear un crecimiento sostenible y un mayor
valor, sino que también es el catalizador para transformar la estrategia, lacapacidadorganizacional, la cultura y el liderazgo de una
empresa. Trataremos el asunto del temor a que la tarea sea demasiado grande,amplia o complicada para tener éxito. Sencillamente no
es así. La caja de herramientas que se requiere es en realidad bastante pequeña. Para crear una cultura de la innovación, necesita una
estrategia, ideas,un proceso que trasladeestas ideas al mercado y una estructura organizacional queapoyela innovación (y que proteja
y recompense aros innovadores) en todos los niveles. Si se adapta adecuadamente, estamos seguros de que el marco que presentamos
se puede reproducir en los niveles corporativos,deunidades de negocios y funcionales en diversas empresas con culturas muy variadas,
porque proviene de la práctica real. PRIMERA PARTEVISUALICE EL CUADRO COMPLETOA mediados del año 2000 era evidente que P&G
tenía que cambiar de juego. Dicho de manera sencilla, no ganaba en el mercado, incumplía sus compromisos financieros con los
inversionistas y perdía participación de mercado frente a los competidores. No era ni el mejor proveedor de sus clientes ni el mejor
cliente de sus proveedores. Definitivamente no complacía a los clientes ni mejoraba su vida con marcas y productos de desempeño,
calidad y valor constantemente superiores.
El asunto central eran los clientes.Las líneas de producto y las marcas deP&G no atraían suficientes clientes nuevos y era insuficiente el
número de ellos quese convertían en usuariosleales por considerarespecialmente agradableel uso de los productos de P&G. El modelo
empresarial básico de P&G depende de tener una tasa superior de prueba de las marcas y productos y una tasa también superior de
comportamiento leal por parte de los clientes y los hogares. Si más clientes prueban sus marcas y a más de ellos les gustan sus
productos,más serán los que los utilicen de manera habitual o leal.Ese comportamiento es el impulsor del liderazgo en participación de
mercado de las marcasdeP&G en las diversascategorías eindustrias,y es lo que genera una rentabilidad y márgenes más altos. P&G no
estaba ganando con los clientes en el primer "momento de verdad" (cuando aquéllos deciden qué comprar o probar) ni en el
segundo(cuando se utiliza el producto que compraron y ensayaron). A P&G, cómo describiremos en el capítulo tres, todavía le faltaba
convertir al cliente en jefe. Ubicar la innovación en el centro de su negocio sirve para hacer avances asombrosos. Proporciónalos
cimientos para elegir metas más ambiciosaspero realistas.Las metas ambiciosasse convierten en una inspiración cuando los empleados
adquieren confianza en que la capacidad para innovarhará posiblesu logro.Determinar las metas ambiciosas adecuadasrequiereque el
gerente sea recursivo y creativo para definir nuevos espacios en el mercado o reconfigurar los que ya existen y para sopesar las
diferentes maneras de competir en esos espacios.En breve, usted debe determinar dónde jugar y cómo ganarla innovación revitaliza las
fortalezas medulares de un negocio y le permite combinarlas de maneras originales para crear nuevas fortalezas medulares que
aprovechen mejor las oportunidades en donde se juega y en la manera como se juega. La búsqueda constante de un juego nuevo y de
una buena ejecución les informa oficialmentea sus competidores que su empresa ha cambiado las reglas de juego o el juego mismo que
tendrán que jugar un juego totalmente diferente. Esa es la esencia de la capacidad paracambiar el juego.En esta sección ilustraremos el
poder que se deriva de la poner al cliente en primer lugar y de elegir las metas y nueva estrategia de jugadas que no serían factibles sin
la innovación. Además, daremos un vistazo a la manera como la combinación dinámica de las fortalezas medulares permite ganar en
áreas que las ideas preconcebidas considerarían "fuera delos límites" de su negocio.
CAPÍTULO TRESEL CLIENTE ES EL JEFE El
fundamento de la innovación exitosa Todas lasalturastienen un idioma,y la cultura corporativaen f&G es rica en palabras y frases que
comunican lo que trata de hacer. De éstas, la más importante es una frase que resume todas las prioridades: el consumidor es el jefe.
Las personas que en realidad compran y utilizan losproductos deIG son una rica fuente de innovación si tan sólo lasescuchamos y las
observamos en su vida cotidiana e incluso vivimos con ellas. Para P&G, el usuario final es el consumidor, lo que otros negocios quizá
denominen "el cliente". En P&G se habla frecuentemente de "la consumidora" porque li mayoría de quienes adquieren y utilizan las

3. marcas y productos de P&G son mujeres. La consumirá es la jefees mucho más que un eslogan:es una fraseclara, simple e incluyente
no sólo internamente para los empleados sino también para los grupos de interés externos, corrió los proveedores y los socios en la
venta al de tal."Nuestro negocio es bastantesimple les dijea los empleados una otra vez en todas las reuniones que sostuve con ellos
durante mis primeros meses como director ejecutivo. La consumidora es nuestra jefe, y tenemos que ganar frente a ella en dos
momentos de verdad día tras día.
Enfrentamos el primer momento de verdad en las estanterías de las tiendas, cuando ella decide si compra una marca de P&G o de la
competencia. Si ganamos en el primer momento de verdad, tenemos la oportunidad de ganar en el segundo, que ocurre encasa cuando
ella y su familia utilizan nuestros productos y deciden si hemos cumplido la promesa de nuestra marca. Sólo si ganamos en ambos
momentos de verdad constantemente, todos los días ganaremos la lealtad delos consumidores y podremos sustentar el crecimiento
de la compañía en el corto y largo plazo. Y tenemos que ganar ambos momentos de verdad millones de veces al día en más de 180
países en todo el mundo" P&G ubica a la consumidora en el centro del proceso de innovación desde el primer momento en que
empieza la etapa de concepción hasta el final, cuando en últimas ella compra el producto.
El dicho en P&G afirma: "La consumidora está en el corazón de todo lo que hacemos". CONOZCA / APRECIE / RESPETE A SUS "QUIÉNES
El componente más esencial de la innovación que cambia el juego es comprender profundamente a su consumidor tanto en el nivel
racional como en el emocional. Este concepto va mucho más allá de la demografía y de los perfiles psicológicos básicos. Requiere una
comprensión profunda de lo que mueve sus emociones.Precisa comprender no sólo sus necesidades,sino también sus aspiraciones. Es
necesario entender quiénes son, cómo viven y sí, desde luego de qué modo su producto puede mejorarles la vida. Convertir al
consumidor en jefe constituyeuna promesa de identificarsecon éste, respetarlo y servirle y tomarse en serio sus necesidades y deseos.
Peter Drucker decía: "Debe partirse de la base de que el cliente es racional.
Su realidad,sin embargo,generalmente es muy diferente de la del fabricante".Comprender la realidad del jefe sirve para percibir luces
importantes. Tener claridad en cuanto al cliente conduce a oportunidades de innovación. Una vez que usted sabe dónde están las
oportunidades puede aportar una enorme cantidad derecursos de innovación a la tarea. P&G necesitaba ver las cosas como realmente
eran a través de los ojos del jefe. Yo motivo permanentemente a los empleados de P&G para que conserven el foco externo sobre los
hombres, las mujeres, los niños, los bebés y las mascotas a quienes atendemos.
Los animo a que, independiente de las funciones quecumplan,salgan de la oficina y entren en los hoga res yen las tiendas. Comprender
la realidad de los clientes claro que sí! , pero también comprender sus sueños. Siempre es esclarecedor pasar tiempo con los
consumidores para entender por qué compran los productos de P&G o dejan de hacerlo. Y siempre es una inspiración comprender su
vida y cómo podemos ayudarles a hacer que sus experiencias de cuidado del hogar y de cuidado personal sean más satisfactorias. Y o
personalmente dedico tiempo a visitar a los compradores y a os consumidores por lo menos una vez al mes, y nunca dejo de aprender
cosas que puedo aplicar al negocio. En P&G preguntamos a menudo: "¿Quién es su QUIÉN?". La manera como un equipo de innovación
en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia de diversas maneras.
Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanzamiento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que se
vende sin fórmula médica) en los Estados Unidos creó una imagen de cartón de tamaño real de una consumidora a quien llamó Joanne.
Ella representaba su cliente, es decir,a su QUIEN más importante. Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario,el equipo
ubicó la imagen de cartón en una silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en las discusiones y
concentrarsesólo en la manera como esas innovaciones afectan de manera significativasu vida,sedirigen a ella y se preguntan: "¿Y qué
opinará Joanne?". COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD" La condición humana afirma Jeneanne Rae, de Peer Insight, una
empresa consultora que se especializa en la innovación en servicios es un punto de partida mucho más fructífero dado el nivel de
competencia que existe hoy en día". Se podría pensar que P&G que especialmente P&G lo sabría.Al fin de cuentas, la empresa creó el
primer departamento de investigación de mercado y ha sido tradicionalmente reconocida por la manera casi implacable como busca
conocer a los consumidores. Lo que no estaba haciendo suficientemente bien, ni con suficiente frecuencia, era concebir al consumidor
como un participante activo en la innovación.
Este desempeñaba un papel esencialmente pasivo: respondía a los estímulos experimento tras experimento para proporcionar
"resultados cuantitativosdela investigación" cifras que se pudieran moler pero no era concebido como fuente de innovación y como
compañero inspirador de la innovación. P&G necesitaba mirar a los clientes de manera más amplia. Tendía a concentrarse
exclusivamente en un aspecto de la consumidora por ejemplo en su boca en el caso de los productos bucales, el pelo en el caso del
champú y sus tandas deropa sucia y sus máquinasdelavar en el caso de los detergentes. P&G en esencia había aislado a la consumidora
del contexto de su propia vida (y, en ocasiones ¡había aislado una parte de su cuerpo!) y enfocaba con miopía lo que consideraba más
importante para la empresa: el producto y la tecnología. Desde entonces, P&G ha aprendido a comprender y a apreciar a su dienta y la
vida que ésta lleva: qué tan ocupada está; cuáles son sus
responsabilidades laborales;quépapel desempeña para sus hijos,su marido y otros miembros dela familia;y cuáles son sus aspiraciones
y sueños personales y familiares. De este modo se identificaron oportunidades de innovación que verdaderamente proporcionaran
soluciones significativasa sus necesidades y deseos personales y para el hogar, soluciones que no se habrían descubierto mediante los
métodos más tradicionales y estrechos y a menudo más superficiales. Para comprender al consumidor, también es importante entender
cómo influyen los ingresos monetarios de una familia en sus decisiones cotidianas de compra y uso de distintas marcas y productos.
Mediante la historia de Carlos y Marta ilustraremos en qué consiste considerar que el consumidor es el jefe, es decir, en qué consiste
entender y apreciar a ese QUIÉN como a una persona completa.LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTA En una callecita de Ciudad de México
hay una puerta que da paso a un patio. El sencillo apartamento de dos habitaciones de Marta y Carlos se encuentra al pasar ese patio y
subir por las escaleras hasta el tercer piso. Marta, de 32 años, es madre y trabaja en el hogar. Tiene dos niñas que deliran por el

4. baloncesto;Carlos es contador en un taller de mecánica. Su hogar no es más grande que una habitación de hotel de buen tamaño; tiene
una cocina diminuta y un espacio de comedor apenas suficientepara una mesa con cuatro sillas.No hay guardarropas, así que la pareja
organiza la ropa en estantes de madera. Las paredes están decoradas con fotos familiares;sobrela puerta hay una oración y dos cruces.
Este hogar es, verdaderamente, su palacio.Para poderlo comprar ahorraron durantelos doceaños que vivieron en casa delos padres de
Marta. Marta cuida meticulosamente cada centímetro; hasta los cepillos de dientes de la familia se mantienen en orden, listos y
alineados merced a un aparato que los sostienecontra la pared, encima del lavabo. Marta es una consumidora estilo P&G. Y, de hecho,
es consumidora de P&G: detergente Ariel para la ropa, suavizante Downy y protección femenina Naturella. Carlos gana al mes el
equivalente a 600 dólares, exactamente el promedio nacional.
En la clasificación de P&G, esta familia forma parte del mercado de consumo mexicano de ingresos más bajos, es decir, según la
definición,de los hogares que tienen un ingreso entre los 21 5 y los 970 dólares al mes.Estas familiasrepresentan casi el 60% de los 106
millones dehabitantes del país. El 25% más pobre de la población deMéxico no tiene el ingreso disponible para interesarse en lo que
podría ofrecerles P&G; en el 15% de rango superior, P&G se ha desempeñado bastante bien desde cuando ingresó al país en 1948, pero
durante un tiempo no tuvo igual éxito con el 60% de rango medio que es donde se concentra el mayor crecimiento de la población.
"Tenemos que ganar en este segmento hoy en día puesto que la proporción del segmento de bajos ingresos no disminuirá en los
próximos años", fue lo que concluyó en un estudio interno la oficina de P&G en México. Luego se preguntó: "¿Cuáles son las
oportunidades de negocio que tenemos con ellos y por qué?".
Son preguntas acertadas y resultó bastantecostoso no haberlas analizado.En uno delos casos, la innovación sí logró entregar un mejor
producto pero falló de todos modos debido a que no comprendimos bien las creencias y costumbres de nuestro QUIÉN. A fines de los
años 80 se lanzó al mercado el detergente Ariel Ultra.Lavaba mejor la ropa y se requería sólo la mitad para hacer el mismo trabajo. P&G
consideró que éste era un beneficio importante porque buena parte de los hogares de bajos ingresos cuentan con un espacio limitado
de almacenamiento una solar episa, como ocurría en la cocina de Marta y Carlos. Ultra también tenía enzimas que mejora banel
desempeño en limpieza. P&G estaba tan convencida de que tenía un producto ganador que la mayoría de la producción se le dedicó a
Ultra y se inició una campaña enorme. Las mujeres mexicanas le informaron a P&G que las cosas eran diferentes. Por una parte,
realmente no creían que la ropa quedara bien lavada con tan poco detergente.
Por otra parte, Ariel Ultra no hacía espuma. Muchas personas en los hogares de bajos ingresos hacen sus labores de manera manual y
tienen una percepción especialmente afinada de los olores; para ellas la producción de espuma indicaba que a la ropa de verdad se le
estaba quitando el sudor. "Nos equivocamos completamente en cuanto a la importancia que tienen las señales estéticas y visuales de
desempeño para el consumidor de bajos ingresos", afirma Herrera Moro de P&G. En cuestión de meses, Ariel Ultra fuere tirado del
mercado. Lo explica sin rodeos: "Pudimos haber entendido. Debimos haber entendido. No lo hicimos y por tanto fracasamos". Ésa no
fue la única ocasión en que P&G falló endar en el blanco en relación con el consumidor demás bajos ingresos. Más o menos a partir del
2001, P&G cambió la tonada. Llegar hasta el 60% de ingresos medios le requería conocer mejor ese segmento. Y realmente sabía que
había una brecha entre lo que ofrecía y lo que quería la mayoría de los mexicanos. El "programa de acercamiento a los consumidores"
desarrolló diversasmaneras deacercarse,literalmente, al consumidor.LivingIt[Vivirlo] es un programa en el cual los empleados de P&G
conviven durante varios días con familias debajos ingresos (véanse las páginas 48 y 49, que contienen más detalles sobre el programa)
expresar ideas, es decir, eliminar el miedo. (Véanse las "Re-glas de la tormenta de ideas", en las páginas 335 a 341). Esa es una de las
fortalezas de Clay Street. En un grupo típico de10 personas, generalmente hay una persona que habla mucho, dos más que hablan
regularmente, un par que tratan de hablar sin mucho éxito y unas cuantas que son silenciosas frente al grupo pero que siempre hacen
observaciones pertinentes en privado. Los grupos en Clay Street son diferentes: todo el mundo interviene, todo el mundo escucha,
nadie domina, nadie está buscando la aprobación de la persona demás alto rango o ganarse puntos extras. Esa indiferencia frente al
cuadro organizacional es un indicador de que el equipo cuenta con buen liderazgo. En el caso de Herbal Essences, el facilitador des
empeñó el papel de líder del equipo al comienzo, pero Clay Street no funciona en un vacío corporativo. Recuerde que fue Susan Arnold
quien no sólo liberó a una docena de personas para que pudieran asistir una señal indiscutible de compro-miso sino que también
respaldó con cerca de un millón de dólares para producción el concepto que presentaron las personas a su cargo. Y les dio luz verde
para seguir adelante. Arnold sabía lo que quería una estrategia para salvar una marca pero no les dijo cómo llegar allí. Ejemplifica el
tipo de flexibilidad estructurada (o quizá de estructura flexible)que propicia el éxito.
La función del líder, afirma Bennis, es "inspirar, comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en el detalle del proyecto a medida que
avanza ni entrometerse cuando las personas están tratando de resolver problemas, sino arreglar los asuntos cuando el equipo ha
llegado hasta donde puede (por ejemplo, dar la aprobación para los envases de champú que encajan el uno con el otro).Los líderes de
equipo deben tener pericia en el campo, tanto para ganarse el respeto de otros miembros como para saber qué está pasando; no
necesitan ser expertos en dirigir.Por ejemplo, un proyecto ambicioso para un programa de computador no tiene que ser dirigido por el
mejor programador; necesita a alguien que entienda por igual el producto y el mercado. Las tareas más importantes del líder son
escuchar,conocer los talentos y las preferencias de sus miembros, manejar conflictos de personalidad, reconocer cuándo es necesario
traer personas de fuera y mantener al equipo concentrado y optimista.
El arte del liderazgo de equipo es formular las preguntas correctas para que el proyecto siga avanzando. La composición del equipo
mismo es otra tarea que le corresponde al líder. El principio en este caso es la diver-sidad no en el sentido de acción afirmativa,
aunque sí puede ser útil contar con un rango de procedencias étnicas y sociales. La diversidad más importante en este caso es la inte
"inspirar, comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en el detalle del proyecto a medida que avanza ni entrometerse cuando las
personas están tratando de resolver problemas,sino arreglar losasuntos cuando el equipo ha llegado hasta donde puede (por ejemplo,

5. dar la aprobación para los envases de champú que encajan el uno con el otro).Los líderes de equipo deben tener pericia en el campo,
tanto para ganarse el respeto de otros miembros como para saber qué está pasando; no necesitan ser expertos en dirigir. Por ejemplo,
un proyecto ambicioso para un programa de computador no tiene que ser dirigido por el mejor programador; necesita a alguien que
entienda por igual el producto y el mercado. Las tareas más importantes del líder son escuchar, conocer los talentos y las preferencias
de sus miembros, manejar conflictos de personalidad, reconocer cuándo es necesario traer personas de fuera y mantener al equipo
concentrado y optimista. El arte del liderazgo deequipo es formular las preguntas correctas para que el pro-yecto siga avanzando. La
composición del equipo mismo es otra tarea que le corresponde al líder.
El principio en este caso es la diversidad no en el sentido de acción afirmativa, aunque sí puede ser útil contar con un rango de
procedencias étnicas y sociales. La diversidad más importante en este caso es la ante tú. Por definición, los equipos heterogéneos son
menos cohesionados y pueden ser más difíciles de motivar porque los vínculos que los unen son menos estrechos. La confianza, el peto
mutuo y el debate abierto deben ser animados desde comienzo pues son elementos esenciales del proceso so-de innovación. Si la
diversidad se maneja bien, tiene la taja de que hay mentes de muy distintos estilos movían-el engranaje en torno a un tema. Un equipo
de personas que piensan de manera similar puede, de hecho, estar más cohesionado y reportar un nivel inferior de fricción, pero bien
será menos propenso a generar las respuestas que logran un impacto. Los equipos deben tener fechas límites, por una parte porque
estamos hablando denegocios,no de un experimento social,y adicionalmente porque los límites agitan la crea-tibiad. Un equipo al que
le sobra tiempo probablemente será menos productivo de lo requerido.
Bennis describeel desarrollo dela película Blanca Nieves, de Disney, como "un sueño con fecha límite"; ése es el espíritu correcto. A los
equipos también es necesario limitarlos en número de per-zonas una docena como máximo (algunos investigadores en ciencias
sociales sugieren que el ideal son cinco o seis).Amazon tiene la regla de las dos pizzas: ningún equipo debe ser tan grande que no
puedan cenar todos con dos pizzas.Google por lo general tiene equipos de tres personas que tra-bajan en un proyecto durante tres a
cuatro meses. Un equipo permanente de muchas personas es apenas otra manera delecir burocracia. Los líderes deben hacer otras tres
cosas: asegurarse de que el equipo se esté comunicando, decir que no a las ma-las ideas y mantener al equipo conectado con la
realidad. El propósito general de un equipo es aprovechar el potencial que se origina en que diversas mentes se enfoquen en la misma
meta; si las ideas no son compartidas, ya no es un equipo.
Es propio de la naturaleza de la dinámicade grupos que a veces las personas puedan estar muy entusiasmadas y sin embargo procedan
180° en la dirección equivocada. Tjnlíder seguro los regresa al camino. Más importante aún es mantener los ojos en el premio.
Infortunadamente, la historia empresarial está llena de grandes equipos en grandes empresas que descubrieron grandes cosas... y
dejaron qyeotro las aprovechara. El ejemplo clásico es el de Xerox, cuyo Centro de Investigación en Palo Alto, California, desarrolló el
primer computador personal, pero fueron empleados de Apple quienes recorrieron el Centro, detectaron el potencial que tenía el
computador personal (el mouse incluido) y llevaron la idea al mercado. El Centro de Investigación estaba bien dirigido en cuanto a la
generación de ideas; pero era deficiente en su capacidad de concebir esas ideas como ele-montos de negocio y de transformarlas en
utilidades. Al líder le corresponde que el producto salga por la puerta.
OGRAR QUE LOS EQUIPOS "CUAJEN “Una de las razones más frecuentes por las cuales los equipos no dan la medida es que no diseñan
un modelo empresarial al mismo tiempo que están creando el producto o servicio particular. El ejemplo clásico lo encontramos en
Apple, una de las empresas más diestras para innovar, que creó en 1983el Lisa, un computador personal que lo hacía prácticamente
todo, salvo lavar los platos; pero el equipo de Apple no sedio cuenta de que no eran muchos los negocios que querían pagar 10 000
dólares por un computador. Lisa era una bue-na creación pero no, según nuestra definición dela palabra, innovador, porque fracasó en
el mercado. La gente de negocios tiende a pensar primero en el negocio y luego mira la tecnología o el producto y se pregunta qué hacer
con ellos.Los diseñadores y los ingenieros hacen contrario;seenamoran de lo nuevo sin haber resuelto elicionamiento del negocio. Por
esa razón los equipos de-ser multidisciplinar ios:para que puedan equilibrar sus disposiciones y hacer todas las preguntas necesarias.
Timrown, de IDEO, diceque el equipo ideal es en realidad in-irdisciplinario está lleno de personas que tienen, ellas mis-is, fortalezas
diversas y que son lo suficientemente flexibles como para no limitarse a proteger sus propios interesesistitucionales. La expresión que
IDEO utiliza es "En formaieT"; busca personas que tengan profundidad en un tema(como el palo vertical en laT), pero que tenga n
también una
iplitud decuriosidad y disposición a considerar las habilidades delas otras personas."Las personas 'en forma de Tcolaboran mejor dice
Brown. Saben lo que hacen; todo ellundo trata de solucionar el desafío". Debido a que el mun-io no rebosa de esta clase de personajes
polifacéticosy ca-saces desentir empatia,la segunda opción es crear equipos jue cuenten con una amplia gama de pericias y establecer
la expectativa de que jueguen y trabajen bien en conjunto. La manera más eficaz de lograr que eso ocurra es defi-una meta para
alcanzar y un problema por resolver. Un aleta clara,precisay común le sirveal equipo para cuajar,raconcebir el resultado de su trabajo
como algo más im-lortante que sus intereses individuales.
En el caso de Herbalssences, por ejemplo, la meta era innovar para recuperar participación de mercado perdida. También sirve que
losiembros del equipo convivan no necesariamente en ellismo espacio,aunquees bueno, sino en el tiempo. Cada10 necesita dedicarse
a la tarea con atención enfocada yin fiar en que otros también lo hagan. Clay Street ofrece este aspecto otra lección: el tiempo que se
invierte en lanzar la confianza no es tiempo perdido. Tiffany Steven se acuerda un momento en que el equipo sencillamente no estaba
funcionando; habían llegado a un punto que denominaron punto candente. El equipo estaba atascado, las relaciones tirantes. Sin
embargo, al proyecto se le terminaba el tiempo-no había tiempo para interpretaciones psicológicas confusas Así que continuaron en la
tarea. Y no llegaban a ninguna par-te. El equipo sólo logró recuperar el rumbo cuando dio un paso atrás para permitir que se enfriara el
punto candente y se restableciera la confianza en las relaciones. Un ejemplo de cómo se hace de manera un poco más convencional un
excelente trabajo de equipo es la creación de uno de nuestros productos nuevos más exitosos en años: Crest Whitestrips. Las

6. investigaciones mostraban que mientras que la mitad de la población quería tener dientes más blancos, sólo una décima parte hacía
algo para lograrlo. Era comprensible: el blanqueamiento requería ir al dentista y pagar cientos de dólares. Bien, pero ¿y ahora qué?
Entonces salió a relucir la capacidad de P&G para conectar interna-mente. La analogía puede ser una rica fuente de nociones
esclarecedoras;y es imposibleque haya una innovación sin esas nociones esclarecedoras, pero frecuentemente no es un asunto lineal.
Requiere síntesis. Así que P&G reunió un equipo de expertos en películas y en adhesivos, procedentes dela corporación; expertos en
dientes de la sección de cuidado oral, expertos en blanqueamiento de la sección de detergentes. Procedieron a definir el problema:
necesitaban una manera de aplicarles a los dientes peróxido en gel y un sistema que permitiera aplicarlo y retirarlo fácilmente;
necesitaban un proceso que se pudiera completar en unos 30 minutos y sin interferir con otras actividades; necesitaban un producto
que se pudiera fabricar rápido y a buen precio; y necesitaban un producto que se pudiera empacar para perdurar en las estanterías.
Luego buscaron analogías. Las encontraron en jm sistema de envolver alimentos que estaba investigando &G; proporcionaba un
cerramiento muy hermético, peroe todos modos se desenrollaba fácilmente.
Y luego P&Gzo el tipo de investigación técnica por la cual es conocida, resultado de avanzada fue Crest Whitestrips. Son unas ban-
transparentes y adhesivas que se les aplican a los dientes superiores e inferiores durante 30 minutos; a diferencia delas bandejas, los
usuarios pueden hablar mientras las tienen puestas o andar por ahí sin verse como boxeadores. Crest Whitestrips tiene un precio
razonable,es conveniente y ha inspirado muchas imitaciones,pero siguesiendo mejor quetros en el mercado. El equipo pensó que tenía
un producto ganador entre manos; pero debido a que muchas personas en P&G tenían en tan alta estima la marca Crest,temían llevarla
a territo-rios nuevos. "La mentalidad imperante entonces le dijo el ingeniero químico Paul Sagel a Strategy & Innovation en el2004 era
que un producto para el cuidado oral tenía que presentarse en un tubo. Pocas personas en la empresa creían que Whitestrips sería un
producto de gran éxito". Graciasaun liderazgo fuerte, el equipo pudo apaciguar estas dudas y roceder. Las ventas iniciales se puso en
mercados de prueba en el 2000 y se distribuyó nacionalmente en los Estados Unidos a mediados del 2001 fueron sólidas, pero mucha
personas no volvían a comprar el producto. Para entender qué ocurría,el equipo regresó a donde los jefes: los consumidores. Una serie
de personas hacía su rutina matinal pero en el laboratorio de innovación.
El equipo observaba es detrás de un espejo unidireccional.Lo que vieron era que la gente estaba frustrada y que a menudo no utilizaba
el producto correctamente. ¿Por qué? Porque las instrucciones en la caja no eran fáciles de encontrar, así que las ubicaron mejor.
Problema resuelto. ¡Ah! Crest Whitestrips tiene unaparticipación de mercado del 50% y contribuye fuertemente a la utilidad de P&G.
Una muestra en acción del poder deltrabajo en equipo. Nada ocurre por azar. Se espera que desde un comienzo todos los proyectos
tengan conexiones múltiples entre diversas funciones y colaboradores, como investigación de mercado, diseño, marketing, agencias
asociadas,tiendas yproveedores.En P&G, la gente de marketing forma parte delos procesos previos de investigación y desarrollo que se
lle-van a cabo para garantizar que la innovación promueva elvalor de la marca y pueda comercializarse.
P&G ha tratado de crear conexiones inconsútiles entre investigación y abastecimiento de producto para garantizar la flexibilidad de
hacer ajustes y la eficienciaen costos. Una de las maneras como el equipo de Clairol,encar-gado del área de tinturas para el cabello que
se venden en las tiendas, se aseguró de tener la combinación correcta de personas en su equipo de innovación fue crear lo que ellos
denominan una "comunidad de consumidores".En pocas palabras, ésta es una comunidad multifuncional conformada por expertos en
marketing, en investigación y desarrollo y en investigación de mercado que se concentra en el consumi-dor. Esta comunidad se encarga
de trabajar en colaboración para desarrollar y entregar innovaciones de consumo inte-grales. Todas las funciones representadas en la
comunidad son consideradasresponsablespor el éxito de una innovación a partir de una comprensión profunda del consumidor - yno
sólo investigación y desarrollo o marketing. Antes de esta intervención cultural, a veces no se invitaba a investigación y desarrollo a
participar en las interacciones con el consumidor organizadas por marketing.
No era que marketing noquisiera queinvestigación y desarrollo participara,pero no Ja su utilidad. Ahora, la gente de marketing se queja
de je no hay suficientes personas deinvestigación y desarrollora apoyar los diversos esfuerzos en torno a las marcas.En segundo lugar,
existen casi dos docenas de "comuidades de práctica" configuradas en torno a áreas de peri -ia: biología, empaque, sostenibilidad,
química, analítica y id de negocio y, en última instancia, del director ejecutivo. En efecto, A. G. Lafley es el director de innovación dela
empresa en su totalidad,pero trabaja muy de cerca con el director tecnológico y con los presidentes de grupo que son los directores de
innovación de sus respectivos negocios. La meta de P&G es crear una estructura apta para generar in-novaciones de manera
continuada; para que esto ocurra, loslíderes de las líneas de negocio deben convencerse de la ideaP&G no ve la necesidad de c rear un
cargo ejecutivo separadoy de alto nivel para hacer lo que los líderes de negocio deben estar haciendo es decir, ser los líderes de
innovación ycrecimiento de sus propios negocios. De hecho, creen que crear el cargo inclina las cosas en la dirección errada porquese
crea otro silo, cuando el ideal es integrar la innovación al negocio y con las funciones que participan.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANAEVALUACIÓN PERSONAL En una escala de 1 a 10, cómo se califica usted encuanto a las
siguientes característicasdeliderazgo e innovación:¿Establecemetas orgánicas queno se pueden lo-grar sin innovar?¿Cómo se asegura
de que el consumidor/el cliente ea realmente el jefe en el proceso de innovación?¿Qué tan hábil es usted para integrar el pro ceso de
innovación de principio a fin dentro de su área de responsabilidad ?¿Qué tan bien evalúa y mide los procesos
deinnovación?¿Experimenta? ¿Para poder aprender, hace lo mismo pero le introduce variaciones?¿Sabe cuáles son las preguntas
difíciles quehay quehacer? ¿Tiene valor para descartar proyectos?¿Quétan hábil es usted para moldear un grupo depersonas diversas y
conformar con ellas un equipo de innovación que pue da generar innovaciones ca-paces de cambiar el jueego ?8. ¿Qué tan hábil es
u_LSted para desempeñar las responsabilidades prinmordiales de un líder eninnovación?¿Ejemplifica con cornstanda los
comportamientos de la cultura de innovación que está tratan-do de crear?¿Establece la visión., inspira, integra y propor-ciona la
orientación hacia laacción quesene-cesita para innovar y para ser el impulsor delcrecimiento de su megocio?¿Continúa sumergiéndose
en las experiencias ue le permiten afinar sus habilidades relacio-nadas con elliderazsgo en innovación?9. ¿Busca activamente icfleas

7. nuevas? ¿Está abierto aideas nuevas?10. ¿Aprovecha todas las «conexiones posibles den-tro y fuera de la emprresa para surtirse de
ideasinnovadoras?EVALUACIÓN EN CUANTO* AL DESARROLLO DEOTROS LÍDERES DIE INNOVACIÓN¿Tiene claramente formuladas las
cualidades,carac-terísticasy experiencias cque requieren los líderes eninnovación en distintos niveles de l a organización(por ejemplo,
loslíderess deproyecto, los líderes dela unidad de negodo, los líderes funcionales,los altosejecutivosy el director ejs equipos asistieran
a Crotonville a trabajar jun-s; igo, innovación y crecimiento ( LIG, como se lei en GE).f Vlt y sus expertos en aprendizaje incluidosteV
11 vicepresidente ejecutiva de desarrollo y direc-e(l ^ridizaje; Raghu Krishnamoorthy, gerente de re-a'" 1 bos, comunicaciones
corporativas y comercia-:} tensión, jefe de marketing crearon un curso| a concentrarse en el liderazgo, la innovación yo que incluía
destrezas de marketing pero que 'edificio sobresalienteen el aspecto social.Reunir1 ':tos en una sesión y pedirles que participen en lie
no se han apropiado antes logró que la cultura mas rápidamente. Seis equipos de entre 15 a 20 personas asisten cada día. Durante una
semana completa se exponen a enseñanzas expertos externos y a las mejores prácticas del interior de; y luego reciben ejercicios para
hacerlos en sesiones a parte duran unas 10 a 12 horas. Muy al comienzo, a los miem-)s del equipo se les pidió que se calificaran a sí
mismos innovación y en imaginación mediante un cuestionario, ejercicio estaba diseñado para ser divertido, pero también la un
propósito serio: lograr que se tomara conciencia deje aunque algunas personas no se consideren muy imaginativas, de todas maneras
pueden formar parte de un equipo me genera ideas y las desarrolla.Cuanto más a gusto se iban teniendo las personas con el concepto,
más seguras se mostraban para sugerir ideas.
En los grupos que sesionaban aparte,la persona de rarketingse sentaba al lado de la de finanzas, quien esta balado de la de tecnología,
quien estaba al lado de la persona encargada de operaciones todas en el mismo negocio, rotaban de descubrir de manera conjunta
cómo aplicar lo rendido a su negocio y producían importantes ideas para llevar la asignación de recursos. Se comprometían unidos dar
pasos y a cambiar su orientación y su comportamiento fuera decidir cómo segmentar el mercado, cuáles ideas levas adelantar o cómo
debía funcionar en su unidad el receso de desarrollo dela innovación.Como resultado de discusiones en las sesiones que se hacían por
separado, equipo de transporte, por ejemplo, decidió contratar más zonas de los mercados emergentes, y el que maneja el socio de
aguas de GE decidió nombrar un líder de ventas rivales no en Filadelfia, sino en Dubai, donde el mercado estaba creciendo .
Al final dela sesión, los equipos reunieron sus ideas y las presentaron al grupo y a Immelt. También se le pidió a cada líder de negocio
que en una carta dirigida al director ejecutivo resumiera lo que el equipo había aprendido y lo que pensaba cambiar. El contenido de la
carta pasa a formar parte del libro de juego del crecimiento de ese negocio, que se repasa y se revalúa dos veces al año. Después de su
primera sesión LIG, muchos líderes de negocio rehicieron sus calendariospara liberarse del trabajo más rutinario y despejar un tiempo
para poder adelantar las oportunidades de crecimiento. Cuando regresaron a sus negocios comunicaron lo que habían aprendido para
inspirara los demás a actuar en pro del crecimiento y de la innovación. LECCIÓN: Reúna a las personas de diversos silos para que
compartan ideas y resuelvan problemas. Descubra quién debe coordinar su trabajo o quién debe ceder para ganar y cree situaciones
que requieran un esfuerzo conjunto.
Asígnele a un equipo de liderazgo completo problemas para resolver conjunta -mente. Trabajar en los desafíos de manera conjunta les
da nueva forma a las relaciones y despeja el camino para que la innovación ocurra más de prisa. Disponga de los recursos que necesita
para financiar el crecimiento.Es mucho más probableque el foco de atención cambiesi también cambia la destinación de los recursos.
En el 2003, Immelt invirtió 4000 millones dedólares en tecnología, no sólo en los Estados Unidos sino también en los centros nuevos de
investigación en Bangalore, Shanghai y Munich. Aumentó el gasto en investigación y desarrollo del2% de ingresos a más del 4%. La
financiación no era un regalo que les daban las oficinas centrales a los negocios. Se originaba en un adelgazamiento de la estructura
administrativa logrado con tesón y en simplificar la infraestructura interna de la empresa para reducir los gastos generales. Immelt
estableció metas concretas para la relación porcentual entrelos costos generales y los ingresos.Les comunicó a los inversionistasque de
los 6000 millones dedólares queesperaba ahorrar,4000 millones serían reasignados dentro de l a empresa y 2000 millones pasarían al
resultado final. La meta hizo que los líderes mejoraran y simplificaran drásticamente las funciones "de trastienda" de los negocios, en
áreas como la contabilidad,lasfinanzas,lasventas y la ad-ministración general. GE pasó de gastos generales de venta y administración
de un 12% de los ingresos al 7%.
El beneficios e hace visible en innovaciones que alimentan el crecimiento. "Yo podría haberles dicho a los líderes del negocio: Acá
tienen 1000 millones dedólares,vayan a gastárselo en lo que quieran explica Immelt ,pero las personas valoran más las cosascuando
trabajan para conseguirlas".Immelttiene un criterio muy certero para asignar recursosdurantelas evaluaciones de negocio porque está
profundamente convencido de que los recursos deben estar destinados al crecimiento, y no acepta excusas para no financiarlo. "Nunca
deja de sorprenderme cómo alguien que dirigeun negocio que vale 15 000 millones y tiene una base de costos de 2000 millones pueda
decir que no tiene 15millones para invertir en la fuerza de ventas en un mercado emergente. Es cuestión de decidir qué es importante".
Elegir cuáles proyectos IB adelantar es también cuestión de recursos. Cuando GE quería presionar la innovación en los mercados
emergentes, no se limitó a aumentar los recursos en general.
Eliminó unos 12 proyectos de la lista y agregó 15 que consideraba promisorios en esos mercados. Por ejemplo, adicionó proyectos para
un escáner de resonancia magnética quese podía vender en China por medio millón dedólares,una planta desalinizadora en India y un
programa de flexibilidad de combustible en Qatar.