1. Jornada: FORMACIÓN DE ALTO IMPACTO 25 de Noviembre de 2003

2. I. La Formación de Alto Impacto en el siglo XXI

3. V A L O R TIEMPO Era Agraria Industrialización Intensificación de la información Intensificación de la creación

7. El contrato es de por vida. Ir a trabajar es ir a la oficina... Si contribuyes, ascenderás Trabajar significa desempeñar una tarea específica. ANTIGUAS CERTEZAS NUEVAS REALIDADES El empleo de por vida, incluso la dedicación completa ya no es la norma. Los profesionales trabajan en una compañía “virtual”. Las relaciones jerárquicas fluyen libremente. Trabajar significa ser parte de un proceso.

9. ETAPAS DEL VALOR AÑADIDO RIFFKIN

10. “ La gran tarea del líder es crear organizaciones que aprenden” Peter SENGE “ La quinta disciplina”

11. De: La Curva Acampanada A: La maestría en el aprendizaje y el rendimiento F D C B A F D C B A La Gran Transición

12. PERIODO 1920-1980 1980-1990 1990-1995 1995-2000 2000 en adelante EPOCA DE PRODUCCION Producción masiva ROTH FUNCION/LOCALIZACION PRIORIDAD COMPETITIVA CRITERIOS DE PROCESOS FUENTE PRIMARIA DE VALOR AÑADIDO Producción ajustada Producción ágil Agilidad estratégica COSTE CALIDAD SERVICIO FACTORIA DE CONOCIMIENTO EFICIENCIAS DE ESCALA MEJORA PERMANENTE RESPUESTA RAPIDA FLEXIBILIDAD ECONOMIAS DE INTEGRACION PERSONALIZACION DE MASAS CAPITAL/ FUERZA BRUTA SISTEMAS LOCALES DE INFORMACION/ EQUIPOS DE TRABAJO SISTEMAS DE CADENA DE PROVEEDORES/ EQUIPOS INTERFUNCIONALES PROCESO EXPERTOS DE IT DOMINIO DE PROCESOS Y RELACIONES SISTEMAS INTELIGENTES/ COMUNIDADES DE PRACTICA PROCESOS DEL NEGOCIO PROCESOS DE EMPRESA MAPA ESTRATEGICO DE MEJORA DEL PROCESO PROCESOS EVOLUTIVOS DE GESTION Prima la Priman los Priman los

13. 1. Desacelera; el pánico le paraliza. 2. Espera instrucciones. 3. Se prepara. 4. Trabaja duro para obtener más de lo mismo. 5. Evita los riesgos, los errores. 6. Todo está bien atado. 7. Es leal a y mejora el “status quo”. 8. No puede predecir el futuro. 9. Acepta la naturaleza del negocio. 10. Analiza los éxitos de otros. 11. Actúa como un adulto. BURTON-MORAN LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL FUTURO Acelera; se mantiene frío. Toma la iniciativa. En marcha, ¡ya! Apunta a lo imposible, al absurdo, al salto cualitativo. Asume el riesgo, el error. Admite la “destrucción controlada”, la “revolución”. Practica la incongruencia, el reinventar. Define el futuro y lo hace realidad. Tiene fe en la reingeniería. Tiene como objetivo la perfección (100%). Actúa con la espontaneidad y vitalidad del niño.

14. Aquél que no mejore hoy mañana estará peor PROVERBIO ALEMÁN

15. ¿Por qué el rendimiento de algunas personas es bueno mientras que el de otras es deficiente? La TR ofrece la respuesta: las personas hacen lo que hacen porque eso es lo que ellos han aprendido en su trabajo .

16. Cuando las personas “no piensan” en el trabajo, es porque le han enseñado a no hacerlo. ¿Cómo? Quizás porque ignoran sus ideas y sugerencias. Es posible que les hayan castigado por demostrar iniciativa o plantear preguntas difíciles, pero importantes, o por hacer las cosas mejor (pero de manera diferente) de lo que deseaba el jefe.

17. Cuando las personas participan en un trabajo en equipo altamente productivo, es porque les han enseñado a hacerlo. ¿Cómo? Quizás aprendiendo cómo tienen que hacer el trabajo diseñado para el equipo. O es posible que hayan participado en equipos de solución de problemas en el trabajo, o porque han recibido una formación sobre los comportamientos adecuados para el trabajo en equipo, que después han sido respaldados en el día-a-día.

18. Nuestro problema se puede resumir de la siguiente manera: La ventaja competitiva, e incluso la supervivencia de la organización, exige que los empleados tengan un rendimiento superior. Los planteamientos tradicionales sobre la formación para modificar el rendimiento no funcionan, principalmente porque no tratan de buscar un sistema que resuelva los problemas de rendimiento, a pesar de que los principales expertos en el tema llevan treinta años escribiendo sobre cómo abordar el rendimiento. Robinsons

19. Hemos considerado el aprendizaje como un resultado cuando, de hecho, el aprendizaje es sólo un subproducto. Lo que realmente deseamos es el rendimiento. Como gestores enfrentados a un futuro incierto y desconocido, no podemos permitirnos el lujo de aprender si ese aprendizaje no va acompañado del rendimiento". Esta actitud tiene que calar hondo en todos los estamentos directivos.

22. “ Una pequeña inversión en comportamiento reporta enormes retornos de inversión en logros” THOMAS GILBERT HUMAN COMPETENCE ENGINEERING WORTHY PERFORMANCE

23. Gilbert proclamó que la ausencia de factores de apoyo al renidmiento en el entorno laboral es el principal obstáculo para alcanzar un rendimiento ejemplar. A la hora de buscar soluciones que den lugar a un mejor rendimiento, es fundamental empezar identificando la inexistencia de cualquier factor de apoyo THOMAS GILBERT

24. LA NECESIDAD DE UNA CONSULTORIA DEL RENDIMIENTO Robinsons “ Recuerden, no es la formación lo que realmente importa... sino el rendimiento”. Marc Rosenberg Presidente de la National Society for Performance and Instruction 1990-91

25. DE LA FORMACIÓN A LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

26. LOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (I) Coloca a una persona que rinda bien en un mal sistema y, al final, predominará el sistema. Las personas que rinden bien son ejempares; déjales que te guíen para facilitar el cambio Con harta frecuencia identificamos el rendimiento medio de un grupo con el estándar esperad, lo que da lugar a un sistema conformista La resistencia a cualquier esfuerzo por provocar la mejora aumenta cuando el rendimiento individual ha experimentado ya un proceso de degeneración y deterioro THOMAS GILBERT

27. LOS PRINCIPIOS DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (II) El rendimiento puede mejorar y permanecer en tal estado siempre y cuando exista apoyo por parte del sistema al entorno de la organización. La formación es uno de los soportes del renidmiento, pero tiende a utilizarse en exceso y suele estar mal diseñada. La dirección debe aprender el valor clave que conlleva el uso de la información, las expectativas, la información de retorno sobre resultados, los instrumentos y el diseño de procesos e incentivos para mejorar el rendimiento. THOMAS GILBERT

28. MODELO DE INGENIERIA DEL COMPORTAMIENTO DE GILBERT: VISION GLOBAL