Diapositivas Exposición 20% II Corte

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
SISTEMAS DE INFORMACION COMO RECURSO ESTRATEGICO
Profesor: Alumno:
Carolina Cols Pedro Luces
C.I: 26.975.279
Maturín, Noviembre 2021

2. Sistemas de Información como Arma Estratégica
-Evolución de los Sistemas de Información basados en el ordenador
Un SI basado en computadora (SIBC) es un conjunto de hardware, software, bases de
datos, telecomunicaciones, usuarios, procedimientos y rutinas, configurados de tal
manera que permiten reunir, clasificar, manipular, procesar y almacenar datos y
transformarlos en información útil para la toma de decisiones.

3. Sistema de Información con Valor Estrategico
La estrategia puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye
la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación
de las oportunidades y amenazas externas, el establecimiento de misiones de la empresa, la
fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas
y la decisión de cuales escoger.
Una estrategia es un conjunto de decisiones que se toman con miras a lograr algo
(un objetivo). En el caso de una organización, una estrategia a largo plazo es lo que permite
lograr la visión de la organización en un futuro. Esta estrategia es el resultado de una serie de
decisiones sobre su alcance, competencias y manejo:
El Alcance del Negocio está asociado con decisiones que determinan dónde va a competir la
empresa, e implica contestar ¿qué productos o servicios va a producir?, ¿en qué invertir?,
¿para qué clientes? y ¿en qué zonas geográficas?.

4. Que es un Sistema Estratégico de Información?
Puede ser considerado como el uso de la tecnología de la información para
respaldar o dar forma a la estrategia competitiva de la organización, a su plan para
incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien para reducir la ventaja de sus
competidores.

5. Cadena de Valor
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia
estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”. Dependiendo del criterio
que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener
distintos tipos de “cadenas de valor” para una misma empresa. Cada uno de estos
tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que dependiendo de la empresa, unos
tipos de cadenas serán más adecuados que otros.

6. Cadena de Valor de Mckinsey
El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la
visión global del sector, definiendo el “sistema de negocio”. Para utilizar esta
herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son
necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y
que más contribuyen a la formación de valor para la empresa. Finalmente, la
empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá
externalizar.

7. Cadena de Valor de Porter
El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costes y en diferenciación. La ventaja competitiva implica la existencia de una
actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que la
competencia, y que es percibida como importante por los clientes. Según Porter,
el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una
importancia estratégica, ofrecería información para comprender el
comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación.

8. El Sistema Valor
Todos los sectores están integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es
muy raro que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan
valor. Suele existir una especialización, de modo que una organización concreta forma
parte de un sistema de valor mayor.

9. La Cadena de Valor para los Servicios
Cuando aplicamos las metodologías anteriores a una empresa enmarcada
en el sector servicios, puede resultar complicado e impreciso. Para
solventarlo, se presenta el siguiente esquema.
Las actividades de servicios se dividen, principalmente, en dos:
• Front-office: aquellas que se hacen en unión con el cliente.
• Back-office: son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un
carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.
En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la
interacción del Back-office y del Front-office.