1. Capítulo 2: Excelencia a través de las personas
Análisis
Seguridad Informática
CARRERA DE INGENIERIA EN
INFORMATICA

2. Capítulo 2: Excelencia a través de las personas
Análisis
PRINCIPIO DE PARETO
El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20 y recibe
este nombre en honor a Wilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez.
Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento
empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los
«pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de
proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de
población, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80%
de población, el 20% de ese mismo algo.
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicación reside
en la descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a
cada caso particular.
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de
elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores
en dos
categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su
contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en
ella).

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Análisis
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran
lasfrecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa..

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Análisis

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Análisis
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es
una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas
que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente;
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran
justamente lo contrario, que individualmente
se generan más ideas que en grupo, por lo
que la utilidad de esta técnica está en
entredicho. Las conclusiones fueron
obtenidas de 22 estudios de los cuales
18 corroboraron sus hipótesis.

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Análisis

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Análisis
Realización
Paso 1: Elegir un coordinador:
Se elegirá a una persona para dirigir y coordinar la sesión
Paso 2: Definición del enunciado del tema de la
Tormenta de Ideas:
El enunciado del tema a tratar se definirá con anterioridad
a la realización de la sesión de trabajo y deberá ser:
Específico
No sesgado
Paso 3: Preparar la logística de la sesión:
Superficies y material de escritura idóneos.
Paso 4: Introducción a la sesión: Escribir el enunciado
del tema de forma que sea visible a todos los participantes
durante la sesión.
Paso 5: Preparación de la atmósfera adecuada:
Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las
adecuadas se puede realizar una Tormenta de Ideas de
"entrenamiento"

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Análisis
Paso 6: Comienzo y desarrollo de la
Tormenta de Ideas:
Iniciar el proceso aportando las ideas por
turno y observando las reglas anteriormente
descritas.
Paso 7: Conclusión de la Tormenta de
Ideas:
La Tormenta de Ideas se dará por finalizada
cuando ningún participante tenga ideas que
aportar.
Paso 8: Tratamiento de las ideas
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a
algún participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
- Agrupar las ideas según criterios de
ordenación adecuados, para poder
simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
4 reglas fundamentales
Toda crítica está prohibida
Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociación de las
ideas es deseable

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Análisis
El diagrama
de
Ishikawa,
también
llamado diagrama de espina de tiburón, diagrama
de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama
causal, se trata de una película que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama
de espina de pez, que consiste en una
representación escénica en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que
es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas armas surgidas a lo largo
del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la cara gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las
diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama
causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las
salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación(feedback) para
el subsistema de control.

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Técnicas para la
planeación

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METODOLOGÍA
Previamente a la reunión de análisis
1) Se determina inequívocamente el problema
a analizar.
2) Determinar el grupo de personas que deben
intervenir en el análisis.
3) Convocar al grupo, anunciándoles el
problema concreto que se va a analizar.
En la reunión de análisis
1) El grupo de analistas va dando sus
opiniones, de forma ordenada, sobre las
posibles causas que cada uno identifica
para dicho problema (puede aplicarse la
metodología de la tormenta de ideas). El
facilitador o coordinador del grupo va
anotándolas una a una en la pizarra.
2) Una vez agotadas las opiniones, el
facilitador o coordinador del grupo dibuja el
diagrama base en una pizarra suficientemente
amplia para poder escribir en ella todas las
causas posibles.
En el triángulo de la “cabeza del pez” se escribe el
problema considerado.
problema
A continuación, se identifican los factores o
grupos de causas en que éstas pueden
clasificarse. A cada uno de estos
factores se les asigna una flecha que
entronca en la “espina” principal del pez.
Habitualmente, los factores suelen estar
predefinidos como las “4 emes” o “5
emes”, dependiendo del contexto:
1ª M: Máquinas
2ª M: Mano de obra
3ª M: Método
4ª M: Materiales
5ª M: Medio (entorno de trabajo)

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A continuación, el facilitador, con la
colaboración de los integrantes del grupo,
asigna cada una de las causas identificadas a
uno de los títulos o conjuntos de causas
definidos, utilizando flechas paralelas a la
“espina” central y escribiendo de nuevo la
causa al lado de cada flecha.
Finalmente, se determina cuál es el orden de
importancia de las causas identificadas. Para
ello, puede someterse a votación entre los
participantes
el
conjunto
de
causas
identificadas.
Una vez hecha la votación, se rodean con un
círculo las dos o tres causas más votadas.
Estas serán las primeras contra las que se
deberá actuar. Pero esto –la adopción de
acciones correctoras- ya no forma parte de
esta técnica.
En definitiva, es una herramienta que fomenta el
pensamiento creativo de los componentes de la
organización y el
trabajo en equipo, aplicando estos principios al análisis
de problemas en la organización.
Como conclusión, podemos decir que el
diagrama causa-efecto es útil para:
a) Determinar las posibles causas de un
problema.
b) Agrupar estas causas en diferentes
categorías o factores.
c) Orientar las posteriores acciones
correctoras hacia las causas identificadas
(especialmente si se identifican las causas
principales).
d) Proporcionar un nivel común de
comprensión. Al final de la reunión, el
diagrama causa-efecto es el mismo para
todos, con independencia de las causas
que cada uno, individualmente, fuese capaz
de identificar.
e) Reflejar la dispersión del conocimiento
del equipo. Cuanto más ramificado esté un
diagrama causa-efecto será señal de una
mayor diversidad de causas identificadas.

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