Depositar operaciones en manos de terceros.

1. OUTSOURCING
EMPRESARIAL

2. FUERZAS DE CAMBIO
 Globalización
 Descentralización y
delegación de
responsabilidad y
autoridad.
 Orquestación de la
tecnología: coloniza-
ción del nuevo conti-
nente tecnológico.

3. TRES PREGUNTAS
FUNDAMENTALES
 Que cosas debemos hacer? vía Planeación
Estratégica.
 Que cambios son necesarios para poder
lograrlo?
 Que controles son necesarios para poder
garantizar el éxito? vía Tecnologías de
Aseguramiento.

4. INTRODUCCIÓN AL
ENFOQUE DE
PROCESOS

5. LOS PROCESOS SE
ENCUENTRAN A LA BASE
DE LA TOMA DE
DECISIONES
 Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Total y
Tecnologías de Aseguramiento)
 Para hacer cambios radicales (e.g. aplicar
Reingeniería)
 Dos errores clásicos en lo que respecta a
procesos:
– Actuar en base a excepciones
– Atacar efectos y no causas.

6. QUE SE ENTIENDE POR
PROCESO
 Conjunto de actividades de trabajo inter-
relacionadas.
 Caracterizadas por entradas y salidas
específicas.
 Idealmente que agreguen valor
 Caracterizan totalmente a un servicio o
producto.

7. EL ANALISIS DE
VALOR AGREGADO
Base de la
Reingeniería de
Procesos

8. DEFINICIONES
 Desperdicio: Todo aquello que sea
superior a la cantidad mínima de recursos
para lograr un objetivo específico.
 Valor Agregado: Se dice que un paso o
actividad AGREGA VALOR cuando
después de realizarlo uno se encuentra más
cerca del objetivo que antes de efectuarlo.

9. ANALISIS DE VALOR
AGREGADO
 AVA es una metodología que contribuye a
evaluar un proceso desde el punto de vista
del valor que cada etapa agrega al producto
final, minimizando el desperdicio
ocasionado por pasos o actividades
innecesarias.

10. PASOS PARA REALIZAR
UN ANÁLISIS DE VALOR
AGREGADO
 1.- Identificar claramente el proceso que
se desea analizar. Esto puede resultar
menos trivial de lo que parece. Para esto es
necesario identificar claramente el
OBJETIVO del proceso, ¿Qué pretendemos
al realizar el proceso?

11.  2.- Una vez definido el proceso,
corresponde la DESCRIPCION del
mismo. Esto puede materializarse listando
todos los PASOS que son necesarios para
desarrollar el proceso.

12.  3.- Seguidamente se ejecuta el Análisis de
Valor Agregado para cada paso. La
pregunta que hay que contestar en cada caso
es: ¿Agrega o no agrega valor ese paso?.

13.  4.- Una vez que tenemos la lista completa
de pasos con la respuesta correspondiente
para cada uno acerca de si agrega valor o
no, decimos que hemos analizado el
proceso en forma local. Lo que sigue es
un análisis global en el que se observa el
proceso como un todo y se trata de
determinar factores como los siguientes:
– Fragmentación: Es decir, desde el punto de
vista del cliente ¿Cuantas personas o departa-
mentos intervienen en el proceso?
– Flujos: la manera en que se intercambian
documentos, datos o información y la forma en
que se deben desplazar las personas.
– Frecuencia: ¿Cuantas veces se realiza el
proceso en un período determinado?

14. ALGUNAS FILOSOFIAS
 OUTSOURCING.
 BENCHMARKING.
 JUST IN TIME (JIT)
 EMPOWERMENT

15. QUE ES EL
OUTSOURCING?
Megatendencia cuyo principio se basa en la
contratación y delegación a largo plazo de
uno o más procesos NO CRÍTICOS para el
negocio, a un proveedor mucho más
especializado, consiguiendo una mayor
calidad y efectividad basada en las
economías de escala y permitiendo a la
organización enfocarse en los procesos en
los cuales posee ventaja competitiva. (Core
Business)

16. CORE BUSINESS
“Zapatero, a tus zapatos”

17. 10 PRINCIPALES RAZONES
PARA EXTERNALIZAR
 1. Reducir y controlar costos operativos.
 2. Mejorar el enfoque de la organización.
 3. Acceso a servicios de clase mundial.
 4. Liberar recursos para otros propósitos.
 5. Recursos no disponibles internamente.
 6. Acelerar los beneficios de la reingeniería
de procesos.
 7. Función difícil de administrar o fuera de
control.

18.  8. Compartir riesgos.
 9. Liberar fondos de capital.
 10. Mejor manejo del Cash Flow.
10 PRINCIPALES RAZONES
PARA EXTERNALIZAR
(cont.)

19. PRINCIPALES VENTAJAS
DEL OUTSOURCING
 Permite a la organización adaptarse
rápidamente a cambios en tecnología y
procesos.
 Se pueden obtener servicios de clase
mundial por parte de los contratistas dado el
grado de especialización.
 Permite a la organización expandirse o
contraerse sin enfrentar los problemas soft
asociados (RRHH).

20. PRINCIPALES RIESGOS
DEL OUTSOURCING
 Negociación inadecuada del contrato.
 Elección del contratista.
 Riesgo de pérdida de imagen y de negocio
en caso de falla del contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes
externos.
 Incremento en el costo de negociación y
monitoreo del contrato.
 No existe control sobre el personal del
contratista.

21. PRINCIPAL
CONSECUENCIA DEL
OUTSOURCING
 Convertir COSTOS FIJOS en COSTOS
VARIABLES.

22. CRITERIOS PARA
SELECCIONAR UN
ALIADO
ESTRATEGICO

23.  1.- El proveedor tiene un historial/record
de compromiso con el servicio?
– El servicio debe ser la principal base sobre la
cual evaluar a un proveedor potencial de
servicios externalizados. Para entender la
historia completa de un proveedor y su
compromiso con el servicio, examinarlo desde
varias perspectivas: Ha sido reconocido dentro
de su industria por la excelencia del servicio?
Mantiene un record de satisfacción de clientes?
Cómo maneja sus datos? Qué garantías
financieras ofrece como respaldo ?

24.  2.- Cómo será manejada su cuenta?
– El manejo de la cuenta es una dimensión crítica
de una relación de outsourcing. Es necesario
establecer si el proveedor tiene un plan definido
de manejo de cuenta. Será designado un
individuo para manejar los detalles de día a día
de su cuenta? Que tan frecuentemente tendrá
que interactuar con el? Que tan rápidamente
puede esperar recibir una llamada de respuesta?
Es posible reunirse con su futuro encargado de
cuenta y otro personal de soporte antes de
iniciar la relación?

25.  3.- Quienes son los clientes actuales del
proveedor y que tan satisfechos están?
– Los posibles proveedores deben proporcionarle
una muestra representativa de su base de
clientes, o mejor aún, la lista completa. Debe
hablar con al menos 5 clientes que tengan
similares características/necesidades a las
suyas. Pregunte cosas como: Cuánto tiempo
ha estado el cliente X con el proveedor? Por
que lo escogió? Qué problemas ha encontrado
en el servicio y cómo los ha resuelto?

26.  4.- Cómo es la calidad de la
infraestructura del proveedor y del
personal a cargo de su manejo?
– Es esencial verificar la plataforma tecnológica y
la infraestructura con la que su proveedor
prestará el servicio. Cuales son las métricas,
incluyendo confiabilidad, disponibilidad y
escalabilidad? Reúnase con el personal a cargo
de la infraestructura y pregúnteles sobre sus
planes de contingencia, sus metodologías de
aseguramiento de calidad, sus planes futuros de
inversión, etc.

27.  5.- Que medidas de seguridad ha
implementado el proveedor?
– La seguridad es una de las principales preocupacio-
nes cuando están en juego la información del
cliente, así como datos de los procesos de negocios.
Se tiene que tener una idea muy clara de las
medidas de seguridad que protegen las instalaciones
del proveedor. Acaso el proveedor tiene
externalizados (outsource) sus aspectos de
seguridad? Cuales son los planes de alerta y recu-
peración en caso de una violación de la seguridad?

28.  6.- Ofrece el proveedor un plan de
migración?
– El proceso de Hand-over de la responsabilidad
operacional y la data desde sus instalaciones in-
house hacia el centro de operaciones del pro-
veedor es tipicamente la primera prueba de una
relación de outsourcing. Antes de aceptar el
reto, se necesita determinar si el proveedor
potencial ha desarrollado una metodología para
regir la migración. Puede este plan ser modifi-
cado para adaptarse a sus necesidades particula-
res? Está el proveedor dispuesto a trabajar con
su staff in-house y aún a traslapar operaciones
temporalmente para asegurar una transición sin
problemas.

29.  7.- Como se establece el precio de los
servicios?
– el precio es innegablemente un elemento
importante de la ecuación de valor. Son las
prácticas de precios del proveedor flexibles? Se
entiende perfectamente la estructura de precios?

30.  8.- Qué experiencia y/o habilidades
especiales posee el proveedor?
– Mas allá de la simple longevidad (que es de por
sí una consideración clave) se debe evaluar la
profundidad de la experiencia en ofrecer los
servicios que se requieren. El proveedor evolu-
cionó hacia ese nicho a partir de otras ramas o
siempre se ha enfocado en el tipo de servicios
que actualmente ofrece? Posee el proveedor un
conjunto de competencias bien definido o es
mas bien una amplia gama de habilidades?

31.  9.- Cuánta flexibilidad ofrece el proveedor
para acomodar sus necesidades
específicas?
– Esto puede ser lo más dificil de evaluar. La clave
es determinar si el proveedor está tratando
simplemente de “venderle” mediante promesas o
si realmente está comprometido a customizar sus
servicios a sus necesidades únicas. Como
siempre, vea la evidencia sobre la mesa. Ha
establecido el proveedor un patron de trabajo con
sus clientes existentes para satisfacer sus necesi-
dades? Hay que estar claro que no se debe espe-
rar que el proveedor reinvente su modelo de
negocios por usted.

32.  Que tan sólido es el estado financiero del
proveedor?
– Generalmente ignorado, la salud financiera de
su proveedor es crítica, particularmente si tiene
menos de dos años en el mercado. Es necesario
evaluar la salud financiera de su posible aliado
para mitigar el riesgo de perderlo por “muerte
súbita”. Por supuesto, los proveedores
establecidos con un amplio record de rentabili-
dad son la opción más segura en este campo.

33. COMO ESTABLECER
ACUERDOS DE NIVEL
DE SERVICIO
(SERVICE LEVEL
AGREEMENTS SLA´S)

34. INTRODUCCION
 Determinar las especificaciones apropiadas
para los niveles de servicio es una base
crucial para una exitosa relación de
outsourcing.
 En el outsourcing, una organización entrega
la propiedad de un proceso de negocios
importante, no crítico a un proveedor de
servicios a efecto de aprovechar la
experiencia, economías de escala y acceso a
recursos del proveedor.

35. DEFINICION DE SLA
 Un Service Level Agreement es un
documento legal dentro de (o adjunto a) un
contrato global maestro para una relación de
outsourcing. Contiene una descripción de
los servicios a ser proveidos, relativos a los
procesos externalizados del cliente. El SLA
también especifíca los niveles de servicio,
los cuales claramente describen el
desempeño y resultados que el cliente espera
recibir del proveedor del servicio. El
proveedor debe alcanzar y/o exceder estos
estándares de desempeño.

36. Pasos para determinar una
Especificación de Nivel de
Servicio
 1.- Seleccionar el servicio a ser medido.
– Esto será una de las siguientes:
• Si el objetivo es alcanzado
• El proceso en sí mismo, o
• El producto
– Ya que se incrementa el precio el recolectar
data sobre desempeño, el servicio seleccionado
debe ser el más importante para analizar y/o
medir.

37.  2.- Escoger el atributo a ser medido.
– Estos atributos son las cosas que el cliente
determina que son los componentes más
críticos del servicio y la relación. En conjunto,
los atributos describen una imagen clara de
cómo se define el “exito”.

38.  3.- Seleccionar la precisión de la medición
a ser utilizada.
– Ya que el costo se incrementa con la precisión,
el ser demasiado preciso no siempre es el plan
más efectivo.

39. Componentes de una
Especificación de Nivel de
Servicio
 Cada especificación de nivel de servicio
está compuesta de los siguientes ítems:
– Una Definición de la metrica y lo que va a ser
medido.
– Una descripción de la razón para medirla.
– Una descripción del método y el proceso para
capturar la data; y
– Una declaración del intervalo de tiempo para
las mediciones.