Trab.equip liderazgo-coaching

1
Molino Caupolicán-Rengo
2013

2
OBJETIVOS
 Desarrollar competencias sustentables para la
habilidad de trabajar en equipo.
 Liderazgo adecuado para sustentar y fomentar
el trabajo en equipo en la organización.
 Identificar y aplicar conceptos básicos de la
metodología coaching.

3
CONTENIDOS
Nivelación conceptos trabajo en
equipo.
Importancia de la comunicación
efectiva.
Liderazgo: definición, errores de
aplicación, desarrollo de la
habilidad y planos de aplicación.
De Líder a Coach.
Introducción a conceptos básicos

5
SABEMOS LO NECESARIO DE TRABAJAR EN
EQUIPO Y LAS VENTAJAS …
RECORDEMOS…
1.INTRODUCCION

TALLER PRACTICO I
10
EVALÚE LOS CASOS QUE SE LE
ENTREGARÁN, APLIQUE LOS
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE TRABAJO
EN EQUIPO YA VISTOS Y PRESENTE SUS
COMENTARIOS.

11
¿Cómo se construyen
Organizaciones que formen y
desarrollen equipos de trabajo?
¿Qué es lo que convierte a un
conjunto de personas en un grupo
donde la confianza y la
creatividad fluyan libremente?

12
PRIMERO…
Capacitar y Desarrollar…
Capacitar a las personas, usted les
enseña cómo hacer un trabajo.
Les muestra como usar una máquina
o algún otro aparato. Un líder debe
proveer de la capacitación necesaria
para su equipo.
La capacitación debe ser una
normativa y no una excepción.
Cuando Desarrolla a las personas,
usted está ayudándoles a mejorar
como individuos. Les está
ayudando a adquirir cualidades
personales que los beneficiarán en
muchas áreas de su vida, no
sólo en sus trabajos.

14
Un equipo de trabajo es un grupo de personas que poseen
habilidades complementarias y trabajan unidas de manera
interdependiente y participativa con el fin de lograr un
objetivo común frente al cual todos comparten
responsabilidades.

15
Y TERCERO…
PROCURAR QUE LOS
EQUIPOS SEAN EFICACES…
COMUNICACION

16
Y PARA QUE SEAN EFICACES…
ES NECESARIO DIFERENCIAR
LOS TIPOS DE EQUIPOS…
Equipos que
recomiendan
Cosas. Equipos de
desarrollo, equipos de
investigación…etc
Equipos que
administran: equipos de
finanzas, recursos,
logisticas, etc.
Equipos que hacen y/o
ejecutan: operación,
fabricación,
mantenimiento, etc.

17
ES NECESARIO…ADEMÁS..
IDENTIFICAR LOS TIPOS DE
PARTICIPANTES…

18
La reunión, clave del trabajo en
equipo
1. Revisar el desempeño (datos desempeño, niveles actuales vs.
metas)
2. Reconocer el éxito (reconocimiento, aumenta posibilidad de
seguir mejorando)
3. Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de
acción)
4. Planificar pasos de acción (mantener nivel, corregir desempeño
pobre)
5. Compartir información (intercambiar todo tipo de información)
6. Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar
acciones)
Consideraciones para las reuniones
 Comenzar y terminar puntualmente
 Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad
 Debe existir un facilitador, para que la participación sea equitativa
 Planificar la reunión en un tiempo y lugar adecuado
 Hacer enfasis en el uso de actas
 Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunión

19
Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo,
perder tiempo)
Participantes despóticos (no aceptan ideas,
abusan del poder, no comparten)
Participantes dominantes (Hacen menos,
quieren hablar siempre, quieren implantar solo
sus ideas)
Participantes reacios (no opinan, son conformes,
Dificultades comunes en las
reuniones

20
Decisiones apresuradas (malas decisiones, por
desidia o flojera, otras urgencias)
Aceptación indiscutible de ideas posiblemente
erróneas (por negligencia, por falta de objetividad,
por falta de conocimientos o experiencia)
Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros,
no poner atención, ser sordo por conveniencia)
Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en
reunión, divagar en otros temas)
Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos,
disputa por implantación de ideas, problemas
externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los
Dificultades comunes en las
reuniones

TALLER II
21
EN UNA HOJA, EVALUE LA
SECUENCIA Y COMPARTA SUS
CONCLUSIONES ACERCA DE
ESTA.

EJERCICIO: EL EQUIPO
IDEAL!!!!
22
ENUMERAR
5
FORTALEZA
S
INDIVIDUAL
ES
DESCRIBIR 5
CARACTERISTI
CAS DE
ALGUNA
PERSONA CON
LA CUAL
TRABAJE BIEN

23
EQUIPOS, A TRAVES DE UN
CORRECTO
LIDERAZGO…
Pensar en liderar no es tener un conjunto de aptitudes,
conocimientos o habilidades. No se trata de tener un
compendio en la cabeza de los últimos seminarios que se
han dictado en los mejores congresos del mundo.
Sino mas bien, comenzamos con un actitud inicial de saber
por qué quiero yo liderar.
LIDER
EXITOSO

24
¿EXISTE SOLO UNA FORMA DE
LIDERAR?
Analice un momento las siguientes
situaciones y comente:
Como padres
de 2 o mas
hijos
Como
profesor
La dirección
de cierto
regimiento
Cada uno interpreta a su manera, bajo un contexto dado, en determinadas
personas que ellos enfocan su liderazgo con distintas visiones de ver la realidad.
Cada uno de ellos con sus propios estilos, convicciones e ideales desarrollan
una creencia de vida sobre muchas personas para que actúen de distintas
formas aceptando distintos patrones internalizados en cada uno de sus
seguidores.

25
Estilos de Liderazgo
Estilo Modus Operandi El estilo en
una frase
Competencias de
la inteligencia
emocional que
subyacen
Cuando funciona mejor Impacto
general en el
clima
laboral
Coercitivo Demanda
acatamiento
inmediato
“Haz lo que
te digo”
Conducción para
obtener logros,
iniciativa y
autocontrol.
En una crisis, para emprender
una reestructuración o con
empleados problemáticos
Negativo
Autoritario Moviliza a la gente
hacia una visión
“Ven
conmigo”
Autoconfianza,
empatía,
catalizador del
cambio.
Cuando el cambio requiere una
nueva visión, o cuando es
necesaria una orientación
clara.
Mas bien
positivo
Afiliativo Crea armonía y
construye lazos
emocionales
“La persona
está
primero”
Empatía,
generación de
relaciones,
comunicación.
Para reparar fisuras en un
equipo o motivar a la gente en
circunstancias estresantes
Positivo
Democrático Forja consenso a
través de la
participación
“¿Que
piensas?”
Colaboración,
liderazgo de
equipo,
comunicación
Para generar consenso u
obtener datos de empleados
valiosos
Positivo
Marcapasos Establece
estándares elevados
de Rendimiento
“Haz como
yo hago
ahora”
Rectitud. Guía
para obtener
logros, iniciativa.
Para obtener resultados
rápidos de un equipo
competente y altamente
motivado
Negativo
Coaching Desarrolla a la
gente para el futuro
“Prueba
esto”
Desarrollo de los
otros, empatía,
auto-conciencia.
Para ayudar a un empleado a
mejorar su rendimiento o
desarrollar fortalezas a largo
plazo
Positivo

26
ENTONCES…
DESDE HOY
HABLAREMOS DE
LIDERAZGO
SITUACIONAL

LIDERAZGO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

28
Usted se convierte en la clase de líder
que otros buscan y desean seguir por
la forma en que usted añade valor a
las personas.
DINAMICA 5

29
PARA EMPEZAR A DESARROLLAR…

IMPORTANCIA DE UN BUEN LIDERAZGO EN
EL FUNCIONAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN…
CONTROL
A
INFLUYE
MOTIVA
APOYA

ASPECTO CLAVE PARA UN LIDER DE
EXCELENCIA…LA COMUNICACION
La comunicación es un elemento clave en las
empresas, Chiavenato menciona en una de sus
investigaciones :
“Una organización solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse, actuar en
conjunto y lograr objetivos en común”.
El proceso de comunicación permite tener unida
a la empresa en términos de que le proporciona
los medios para transmitir información vital para
las actividades y la obtención de metas
(Hodgetts y Altman 1985).

47
COMUNICACIÓN
FORMAL
COMUNICACIÓN
INFORMAL

51
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
EFECTIVA…

52
TIPS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN
EFECTIVA…
DINAMICA 7: COMUNICACION

54
¿Por qué es un arte?
¿Por qué hablamos de movilizar?
¿Por qué hacer que las cosas pase

55
Es un arte, porque no hay receta para afrontar todas las situaciones que
podríamos identificar como “desafíos de movilización” en una organización.
Cada persona es una individualidad irrepetible es el “cómo” conjugamos
nuestras habilidades al momento de ejercerlo lo que nos puede hacer exitosos
o no.
Hacer que las cosas pasen, es una manera simple y cotidiana de referirnos a
porqué queremos aprender a ejercer liderazgo: para lograr que algo que no
estaba ocurriendo comience a ocurrir. El liderazgo efectivo se mide por el
resultado tangible de aquello que se quería lograr.
¿Por qué hablamos de movilizar?
¿Por qué es un arte?
¿Por qué hacer que las cosas pasen?

EL DESAFÍO…
Escuchar en plenitud!!!
56
ESCUCHAR = OIR + PERCIBIR + INTERPRETAR,
MOTIVARRRRRRRR
ESTANDO ABIERTOS A CAMBIAR

57
AUTOCRITICA
Que le permita a un mal jefe, darse
cuenta de su error y entender que un
nivel jerárquico alto es un medio
necesario para lograr resultados y no
algo a lo cual deban aferrarse para
sentir poder y hacer daño a aquellas
personas que tiene bajo su mando.

TALLER III
 Formar 2 grupos y evalúe los videos
que le serán entregados. Enumere las
causas de un liderazgo exitoso y un
liderazgo fracasado, preséntelo a sus
colegas y comente.
58
Videos de
apoyo

60
Cada día es más urgente formar a los líderes de la empresa como
verdaderos Coachs por las siguientes razones:
 Más que jefes se requiere guías cuya labor principal sea la de detectar
las competencias que requiere el personal y desarrollarlas.
 Que tengan habilidad para desarrollar las competencias del personal:
 En el mismo sitio de trabajo.
 En forma individualizada (según la situación de cada persona).
 Por el sistema de learning by doing.
 Facilitando que el aprendiz descubra el conocimiento por sí
mismo.
 Propiciando la autosuficiencia del coachee.

DEFINICION
“El Coaching es el acompañamiento de una persona
a partir de sus necesidades profesionales para el
desarrollo de su potencial y de sus
conocimientos técnicos”
Utilizando un símil deportivo, el entrenador no es
el que sale al campo a ganar el partido,
simplemente ayuda a ganarlo planteando
estrategias y recursos a sus jugadores, que son los
responsables de ejecutar el juego.

62
MAESTRO: Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de
enseñanza – aprendizaje.
CONSEJERO: Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar soluciones
y conductas que resulten adecuadas en situaciones novedosas
o desconocidas, es decir, recomendaciones sobre lo que debe
hacerse en situaciones que presentan dificultad para el
aconsejado.

63
DINAMICA 9: COACH
1. Equipo A:
Jugador 1, lleva la papa en la cuchara, … vendado, elige al
jugador 2
Jugador 2, guia, alienta, indica el camino, los obstáculos, y
como superarlos poniéndose en el lugar del jugador 1,
(tambien levanta la papa si se cae)
Jugador 3, acompaña sin molestar al Equipo B y audita
cuantas veces se cae la papa del Equipo B (sin
molestar)

70
LAS CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE
COACHING
El proceso de coaching es un proceso individualizado ( totalmente diferente del
método grupal o de clases ) en el que tienen importancia especial:
 La percepción de la imagen del coach por parte del aprendiz.
 La relación interpersonal establecida entre coach y aprendiz ( confianza ).
 El proceso de diálogo y comunicación entre ambos.
 El análisis conjunto de experiencias por el coach y coachee.
 El aprender haciendo ( learning by doing ) y analizando los resultados obtenidos.
El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo adaptado a las
capacidades y necesidades específicas del aprendiz, de acuerdo con un plan y
programa preestablecido.

71
LA APRECIACION DEL DESEMPEÑO COMO MEDIO PARA
DETECTAR COMPETENCIAS A DESARROLLAR POR EL
COACHING
OBJETIVO MEDIO
DETECCION DE COMPETENCIAS A
DESARROLLAR POR EL COACHING:
Resultados obtenidos por el aprendiz
en su calificación del desempeño:
directa jefe-subordinado, 180 o 360
grados.
EVALUACION DE RESULTADOS DEL
PROCESO DE COACHING:
Resultados obtenidos por el aprendiz
en su calificación del desempeño con
posterioridad a la intervención del
Coaching.

72
¿ EL PROCESO DE COACHING ES TERAPIA O
ASESORAMIENTO PSICOLOGICO ?
TERAPIA O ASESORAMIENTO
PSICOLOGICO:
Tratamiento de problemas de
personalidad con terapias de
modificación de conducta.
COACHING:
Desarrollo de competencias laborales
en el campo, que puede traer como
consecuencia mejoramiento de la
salud psicológica del aprendiz.

73
¿ EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO
ORGANIZATIVO DEL TRABAJO ?
ORGANIZACION DEL TRABAJO:
Se refiere a la correcta planeación,
distribución, dirección y control del
trabajo, por parte de un experto.
COACHING:
Es un proceso de enseñanza en el que
el Coachee debe terminar
desarrollando un nueva conducta
laboral (competencias) incluso a nivel
de automatismo.
Culturas organizacionales que no se arriesgan al ensayo y error durante el
aprendizaje, no tienen éxito al instalar procesos de Coaching.

74
¿ EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO DE
EVALUACION ?
 El Coach puede intervenir en la evaluación del potencial del sujeto
que se convertirá en su aprendiz, antes de que se inicie el proceso.
 Sin embargo, el proceso de coaching NO es un proceso de
evaluación, ya que a a partir de su instalación, el Coach y su aprendiz
QUEDAN LIGADOS y comprometidos a la modificación de conducta
laboral de éste, siendo ese el objetivo común que los une.
 En vista de que el proceso de Coach, no se da en una clase, ni sobre
supuestos teóricos, no puede haber “ pruebas “ teóricas.
 El resultado del proceso de coaching se demuestra EN LAS
SITUACIONES REALES en las actúa el aprendiz dentro de la empresa.

75
¿ EL PROCESO DE COACHING TIENE COMO FINALIDAD LA
MOTIVACION ?
 El fin del proceso de coaching es de enseñanza – aprendizaje para
modificar la conducta del aprendiz hacia el dominio de una competencia
laboral. NO tiene por sí mismo como finalidad esencial o terminal la
motivación del sujeto.
 La motivación tiene como finalidad la utilización de refuerzos conductuales
para modificar la actitud de un sujeto para que haga, haga mejor o deje de
hacer algo que ya conoce, en cambio, el proceso de enseñanza -
aprendizaje parte de lo que no se sabe y va agregando contenidos o
aprendizajes.
 Sin embargo, con frecuencia el proceso de coaching RESULTA
MOTIVADOR para el aprendiz, por sus contenidos, por las gratificaciones
que va recibiendo al conseguir logros y por la relación interpersonal con el
Coach.
 Dentro del proceso y como herramientas de trabajo, el Coach puede
utilizar de reforzamientos o motivadores, según lo demande el proceso de
docencia.

76
EL PROCESO ERPA
 EMOCIONAL
 RACIONAL
 PROGRESO
 AUTOMATISMO

77
EL MODELO ERPA PARA QUE EL COACH MANEJE EL
CAMBIO
EMOCIONAL
RACIONAL
PROCESOS
AUTOMATISMO
Sensibilización al cambio
de conducta
Lograr la aceptación
racional del cambio
Aprender cómo se realiza
el cambio
Conversión a hábito

78
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS ERPA
 SENSIBILIZAR
EMOCIONALMENTE:
Concientizar al aprendiz acerca del riesgo que implica el
no adaptarse a nuevas situaciones y las ventajas de
hacerlo.
 LOGRAR LA
ACEPTACION
RACIONAL DEL
CAMBIO:
Obtener la aceptación y la búsqueda racional del cambio.
 ESTRUCTURAR EL
APRENDIZAJE EN
PROCESOS:
Inducir al aprendiz a estructurar un plan y metodología
para la adquisición de las nuevas competencias
laborales.
 AUTOMATIZAR LA
COMPETENCIA:
Lograr el habituar la conducta de modo que el aprendiz
sepa siempre qué hacer, sin un esfuerzo de
razonamiento permanente.
DINAMICA 10

79
EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL COACH

80
EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL COACH
METACOMPETENCIAS
EMPATIA
ORIENTACION A LA
ENSEÑANZA
CAPACIDAD DE
ANALISIS Y SINTESIS
ADAPTACION Y
FLEXIBILIDAD
Tomado de “ COACHING MITOS Y REALIDADES “ . Cantera y Goujon. Ed. Prentice Hall

81
EL PERFIL DEL COACH ( 1 )
METACOMPETENCIAS COMPETENCIAS EVIDENCIAS
CONDUCTUALES
EMPATIA
Poder pensar como el
aprendiz.
1. Escucha activa.
2. Genera confianza.
3. Sabe interpretar
sentimientos y
pensamientos de otra
persona.
 ¿ logra hacer sentir al
Coachee que tiene interés
sincero por su situación ?
 ¿ logra ver la situación
desde el punto de vista de
otra persona ?
 ¿ sabe manifestar
comentarios realistas y
constructivos sobre sus
posibilidades al aprendiz ?

82
CONDUCTUALES
ORIENTACION HACIA LA
ENSEÑANZA
Actitud y aptitud para la
docencia.
1. Interés por enseñar.
2. Saber enseñar.
3. Habilidad para la
comunicación.
4. Saber alinear la
enseñanza a
impactar los
resultados de la
organización.
 ¿ se le reconoce el
gusto por la enseñanza ?
 ¿ ve la realidad como
oportunidad para enseñar y
aprender ?
 ¿ sabe planear la
enseñanza ?
 ¿ ha ligado la
enseñanza con la
producción de resultados
en una organización ?

83
CONDUCTUALES
CAPACIDAD DE ANALISIS
Y SINTESIS
Saber descubrir elementos
y causas de una situación,
así como resumirlas en lo
esencial.
1. Conocimiento sobre
técnicas para analizar
problemas.
2. Saber elaborar
diagnósticos
(situación actual
contra situación ideal,
brecha entre ambas,
causas y soluciones )
 ¿ sabe aplicar
metodologías para analizar
problemas ?
 ¿ puede resumir ideas
estratégicamente y con
sentido de lo esencial ?
 ¿ sabe elaborar
diagnósticos ?

84
CONDUCTUALES
ADAPTACION Y
FLEXIBILIDAD
Saber modificar la
conducta según los
requerimientos de las
situaciones
1. Percibir cambios en
el entorno.
2. Tener actitud
favorable a los
cambios
constructivos.
3. Saber planear y
administrar el
cambio.
 ¿ percibe la necesidad
de cambiar ?
 ¿ posee actitud
favorable a los cambios ?
 ¿ sabe elaborar planes
para el cambio,
administrarlos y
controlarlos ?
 ¿ sabe cómo vencer la
resistencia al cambio?
 ¿ ha iniciado y
conducido procesos de
cambio organizacional ?

86
METODOLOGIAS QUE USA EL COACHING
METODOLOGIAS
DE
COMUNICACION
COGNITIVAS

87
METODOLOGIAS COMUNICATIVAS
DE
COMUNICACION
SABER PREGUNTAR
FOCUS GROUP
COMUNICACION DE
EJEMPLOS
RELATOS DE CASOS
REALES
DAR FEEDBACK
ENTREVISTA GRUPAL

88
 SABER
PREGUNTAR:
El coaching busca ante todo el método inductivo, por
medio del cual logra que el aprendiz descubra por sí
mismo el conocimiento. Las preguntas son el medio para
guiarle a ello ( mayéutica ).
 DAR FEEDBACK: Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su actuación
en situaciones reales o ejercicios estructurados. Puede
usarse cámara de video o grabadoras.
 COMUNICACION DE
EJEMPLOS:
Consiste en presentar al aprendiz modelos de personas o
conductas exitosas mediante la palabra, documentales,
películas, lecturas…y analizarlos conjuntamente con él.
 RELATOS DE
CASOS REALES:
Consiste en la transmisión por parte del coach al aprendiz,
de experiencias vividas por él, estimulando el análisis de
las circunstancias, causas, consecuencias, alternativas…

89
 FOCUS GROUP O
GRUPO DE
DISCUSION:
Se forma con un grupo de coachees y un moderador. El
moderador presenta un tema de discusión y facilita la
intervención de los participantes en torno a un cuestionario
de preguntas, recogiendo las aportaciones efectuadas.
Al final coordina la aportación de conclusiones.
 ENTREVISTA
GRUPAL:
Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de
preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno o
varios expertos ( internos o externos ) a los cuales se invita
a la entrevista colectiva.
Posteriormente los aprendices, presentarán al coach el
análisis, síntesis y conclusiones de experiencia vivida.

90
 LECTURAS
DIRIGIDAS:
El coach seleccionará para sus sesiones lecturas pertinentes
que encargará al aprendiz antes de la sesión. En la sesión,
analizarán, sintetizarán y obtendrán conclusiones de las mismas.
 RETAR
OBJETIVOS:
Coach y aprendiz seleccionan algún objetivo estratégico en el
que no se esté logrando resultados. El coach dirigirá al aprendiz
en la elaboración de un programa metodológicamente correcto,
dirigido a la superación de resultados. En las sesiones
posteriores el coach dará seguimiento al mismo, forzando al
aprendiz a encontrar las causas de posibles desviaciones.
 REFORZAR
LO APRENDIDO:
Se aplica en el sentido de repasar y fijar el conocimiento
obtenido.
También se aplica en el sentido de aplicar reforzamientos
motivacionales a la conducta realizada en forma adecuada, para
estimular su repetición.

91
 ANALISIS DE
CASOS.
Busca identificar y evaluar la capacidad de respuesta del
aprendiz ante posibles eventos críticos, presentándole para su
análisis y respuesta situaciones narradas forma de caso.
Después de escuchar las soluciones del aprendiz, el coach le
retroalimentará y obtendrá las conclusiones faltantes.
 ROTACION
PLANEADA DE
PUESTOS:
Se basa en la metodología de learning by doing. Consiste en
planificar a cada coachee estancias de duración variable ( en
torno a 3 meses ) como adjunto de diversos directivos que
deberán formarle en diversas áreas del negocio.
 TASK
FORCE:
El Task Force se forma con un reducido número de profesionales
de diferentes especialidades a quienes se encarga el análisis y
solución de un problema o la generación de ideas para la mejora
de un producto o proceso.
DESCRIPCION DE ALGUNAS METODOLOGIAS DEL COACH (2)

92
METODOLOGIAS COGNITIVAS
COGNITIVAS
RETAR OBJETIVOS
REFORZAR LO APRENDIDO
ANALISIS DE INCIDENTES
CRITICOS
LECTURAS DIRIGIDAS
ROTACION PLANEADA DE
PUESTOS
TASK FORCE
SITUACIONES IN BASKET
PILOTAJE DE TRABAJO
ANALISIS DE CASOS REALES

93
 SITUACIONES
IN BASKET:
Consiste en proporcionar al aprendiz una canasta de situaciones
que implican toma de decisiones inmediatas. El aprendiz deberá
estudiar en tiempo perentorio los pendientes y tomar decisiones
al respecto.
Posteriormente viene el análisis conjunto y conclusiones.
 CAMBIO DE
ESCENARIOS:
Se basa en la metodología de cambio de escenarios. Consiste
en entregar al aprendiz un procedimiento para realizar un
procedimiento en una situación determinada. Una vez hecho
ésto, se cambia el escenario o las condiciones de ejecución y se
pide al aprendiz que aplique la metodología a una nueva
situación.
 ANALISIS DE
CASOS REALES:
Consiste en hacer que el aprendiz elija alguna de sus
experiencias reales de éxito o fracaso en la organización, para
ser analizada en forma conjunta e inducirlo a encontrar causas y
conclusiones.
DESCRIPCION DE ALGUNAS METODOLOGIAS DEL COACH (3)

94
CUANDO CONVIENE UN COACH INTERNO Y CUANDO UNO
EXTERNO
COACH INTERNO COACH EXTERNO
 Cuando es fundamental la
comprensión de la cultura interna.
 Cuando conviene una distancia
despersonalizada de la cultura de la
empresa.
 Cuando ayuda la cercanía emocional.  Cuando conviene más una
perspectiva externa fría y racional.
 Cuando se tiene que consolidar una
estrategia o situación internamente ya
asumida.
 Cuando se requiere de ideas y
experiencias novedosas para procesos
de cambio.
 Cuando es fundamental el
conocimiento del entorno y relaciones
internas del aprendiz.
 Cuando es más útil una intervención
sin implicaciones con personas internas
y desprovista de prejuicios o
estereotipos.

95
EL PROCESO DE
TRABJO DEL
COACHING

96
PARTES INTERVENIENTES EN UN PROCESO DE COACHING
NORMAL
JEFE DIRECTO
Detecta
competencias y
evalúa
APRENDIZ
DIRECCION
GENERAL
( Apoya )
COACH
Detecta y
desarrolla
competencias
R. H.
( Coordina y evalúa )

97
EL MODELO DE TRABAJO DEL COACHING
Situación actual
de la
competencia del
coachee
INDICADORES
ACTUALES DE
DESEMPEÑO
Situación META
del proceso de
COACHING
INDICADORES
META O
ACEPTABLES
PROGRAMA DE
COACHING

98
ACTIVIDADES ¿ COMO HACERLO ? OBJETIVOS A LOGRAR
1. Identificar las
competencias que se
pretenden desarrollar.
Entrevistas con los jefes de
los aprendices, con los
aprendices y con RH.
Determinar las
competencias a desarrollar
con el proceso de
coaching.
2. Establecer los
indicadores meta que se
pretenden alcanzar con el
proceso de coaching.
Revisión de los resultados
de sus evaluaciones de
desempeño del aprendiz.
Determinar las metas
contra las cuales se
evaluarán los resultados
del proceso de coaching.
3. Elaboración del Plan
de Coaching.
El coach elabora el Plan de
Coaching y lo acuerda con
el aprendiz ( número de
entrevistas, fechas,
objetivos,
procedimientos…)
Definir el proceso para
implantar el coaching.
4. Elaboración y firma de
la carta compromiso de
coaching.
Con intervención de R. H.,
se firma por el coach y el
aprendiz la carta
compromiso de ambas
partes.
Formalizar el compromiso
institucional de los
participantes en el
proceso.

99
¿ QUE HACER ? ¿ COMO HACERLO ? OBJETIVOS A LOGRAR
5. Evaluación del avance
del proceso.
R.H. realiza entrevistas con
el coach y con el aprendiz.
Detectar oportunidades de
mejora, desviaciones o
limitaciones.
6.Evaluación final de
resultados.
Comparación entre la
situación (indicadores
iniciales ) anterior con la
final (indicadores finales)
que presenta el aprendiz.
Evaluar los resultados
obtenidos contra los
planeados.
7.Desvinculación del
coaching.
Certificación del aprendiz y
carta de reconocimiento al
Coach.
Reconocer el esfuerzo de
ambos participantes.

100
No. Actividad Objetivo Lugar Fecha Hora Forma de
desarrollo
Técnica a
utilizar
Observaciones
PLAN DE PROCESO DE COACHING
COMPETENCIA A DESARROLLAR ( descripción):
COACH: COACHEE:
PERIODO QUE ABARCA: FECHA DE ELABORACION:
FORMATO DE PLAN PARA UN PROCESO DE COACHING

104
EJEMPLO SESION DE
COACHING

105
REALITY
WINNING
STRATEGY OPTIONS
GOAL
Roles
Process
Skills
MODELO GROW

106
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Trackable
Commit to
action
Make steps
specific
Agree support
Generate
possibilities
Ensure choices
are made
Offer
suggestions
carefully
No assumptions
Cut through irrelevant
history
Avoid problem solving
Review goal for the
session
Coaches need ‘’brain
navigation skills’’
This ‘map’ helps.
REALITY
WINNING
STRATEGY
OPTIONS
GOAL

107
Select the
appropriate role
Use G R O W
• What would you like to achieve?
• Is this challenging enough?
• What does success look like?
• How will you know when you have
achieved it?
• Is your goal positive, challenging,
attainable?
• How will you measure it?
GOAL
REALITYOPTIONS
WIN
• What/when/how is happening at
the moment?
• Be precise if possible?
• What effect does this have?
• What other factors are relevant?
• Who else is involved?
• What is their perception of the
situation?
• What have you done about this so
far? Results?
• What are you going to do about it?
• What will you commit to doing?
• What are your next steps?
• When are you going to start?
• Will these actions meet your goal?
• What might get in the way?
• What support do you need?
• When will you enlist that support?
• On a scale of 1 – 10 how
committed are you to taking this
action?
• What could you do to change the
situation?
• What alternatives are there to that
approach?
• What approach / actions have you
seen used, or used yourself, in
similar circumstances?
• Who might be able to help?
• What are the benefits and pitfalls
of each option?
• Which option are you going to act
upon?

108
REALIZAR EN BASE A LO APRENDIDO 2
SESIONES DE COACHING.
SESION 1 COACH.
COMPETENCIA A DESARROLLAR EN
UN OPERADOR DE MAQUINA = trabajo
en equipos
SESION 2 COACH.
COMPETENCIA A DESARROLLAR EN
UN OPERADOR DE MAQUINA =
PROACTIVIDAD-INICIATIVA.
TALLER IV

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