El documento discute los roles de los agentes internos y externos en el proceso de innovación administrativa dentro de las organizaciones. Señala que los agentes internos buscan legitimar las nuevas prácticas entre los empleados construyendo teorías sobre sus valores y beneficios, mientras que los agentes externos ayudan a construir legitimidad más allá de la organización y proveen perspectivas teóricas. El proceso no siempre sigue un orden lineal y las organizaciones a veces se enfocan más en ciertas etapas sobre otras dependiendo de sus necesidades.

1. Algunos aspectos de la nueva práctica pueden llegar a ser inviables y la reacción de los empleados puede
ser en algunos casos directamente opuesta a lo que se había perseguido. Luego de varias iteraciones el resultado
con frecuencia mostro que es una síntesis de las fuerzas opuestas. En otros casos la resistencia interna generada
por varios aspectos del contexto organizacional puede ser suficientemente fuerte que el experimento de la nueva
práctica no consigue avanzar en absoluto.
Agentes de cambios externos El rol de los agentes de cambios externos es la implementación de la etapa
menos definida que las otras etapas. Ellos carecen de conocimiento profundo del contexto de la organización
central tanto como la responsabilidad de los resultados más que los agentes de cambios internos, ya que ellos
raramente tienen un rol activo en la implementación de las nuevas ideas. Sin embargo, nosotros sugerimos que
tengan un rol de crítica indirecta administrando los sucesos de innovación.
La esencia del rol de un agente de cambios externos es crear a través de experimentos (análogamente
aunexperimento in vitro que desempeñaunbiólogoantes deunanueva moléculaseprobóen vivo hoy). Los agentes
de cambios externos extrajeron desde su experiencia previa (reflexión teórica) y su profundo conocimiento de un
concepto dominado particular (ejemplo. Una disciplina académica o una competencia funcional), acentuar su
nueva idea (idea refinada) y en la base del conocimiento obtenido, ellos procuraron influenciar y direccionar los
esfuerzos de la implementación de los agentes de cambio interno. (Idea testeada). Hay alguna evidenciaque este
conjunto de actividades se vea como en la practica. Por ejemplo: Stjemberg y Philips (1993) destacar el rol de los
agentes de cambio externos como facilitadores y sondeadores. Kaplan provee una reflexión meditada sobre su
propia experiencia en esta área:
“Durante este proceso de participación intima con la implementación y la acción del investigador. i.e el agente de
cambios externos no solo realiza avances de la teoría que subyace al concepto, pero también llega a ser una
habilidad del practicante…..tal habilidad también permite que la acción del investigador se distinga entre las
limitaciones de la teoría y la pobre implementación cuando las compañías experimentan dificultades para aplicar
su innovación (1998; 106).”
Estas actividades pueden según las sugerencias de Kaplan, ser considerados como la forma de acción
investigada, donde el objetivo es construir teorías en el contexto de la propia practica, y prueba de ello es a través
de experimentos de intervención (Argyris & Schon, 1991; 86). En términos de nuestro enmarcado, el agente de
cambios externos posee un doble rol, oscilando de un lado a otro en su pensamiento experimental sobre que
podría tener sentido en el mundo de las ideas administrativas y la aplicación en vivo que realmente funcionar en el
mundo de la practica. Este doble rol ofrece potencialmente revela ambos mundos. Desafortunadamente, aunque
las evidencias sugieren intervenciones de este tipo, están en declinación. Mientras que la acción investigadora
tiene una ilustración del pasado. (Emery & Trist, 1960; Lawin, 1946), esto ha perdido crecimiento en las ultimas
décadas a formas mas pasivas de investigar, punto que volverá a ser discutido.
Fase de teorización y etiquetado
La cuarta fase resulta en una nueva teoría de la práctica, una que es retenida e institucionalizada dentro de la
organización. Mientras una efectiva implementación, como se describe anteriormente, es claramente una parte
necesaria del proceso, es un sistema intangible y naturalmente dependiente de la innovación administrada, por
consecuencia de la aplicaciónes probable que seanaltamenteclarodurante varios años(Teece, 1980). Por lo tanto,
nosotros, esperamos que sea un importante componente retorico asociado a una administración innovativa
exitosa. Los agentesclaves del cambiotratan dehacer que elcaso de losdistritos electoralesdentro y fuera dela
organización seala nueva prácticalegítima,a pesar de queesta nueva prácticarepresenta una desviación dela
ofertaprobada dela comunidad deajustede la moda (Abrahamson, 1996; Suchman, 1995).

2. Vemos esta fase consistente en dos elementos vinculados entre si: teoría y etiquetado. La teoría esta
incrementando “la zona de aceptación esta creando percepciones de manera parecida entre losadoptantesypor
medio de fundamentospara lapráctica (Greenwood et al., 2002; Strang & Meyer, 1993, Suddaby & Greenwood,
2005; Tolbert & Zucker, 1996). En el contexto de este articulo, teorización es por lo tanto primero sobre la
construcción de una lógica racional para el enlace entre las oportunidades de una organización y la solución de
innovación que se esta poniendo en marcha, y segundo sobre la expresión que en términos lógicos resuenan
sonlos principales gruposdentro o fuera dela organización. Etiquetado refiere a la selección de un nombre para la
innovación de administración en cuestión que refleja la teorización.
Etiquetas han sido demostrado que tienen un efecto importante en la aceptación de la practica administrativa a
varias circunscripciones.(Eccles & Nohria, 1992: Kieser, 1997).
Agente de cambios internos El rol primordial que estos cumplen en esta fase es construir legitimidad en la
innovación entre los empleados de la organización. Como desactivarel escepticismogeneralizadohacia la
innovación administrativa que con frecuencia exhiben los empleados. (Knights & McCabe, 2000) los agentes de
cambios internos con frecuencia teorizan sobre los valores de la nueva practica y la etiqueta de tal manera que los
empleados ven su valor potencial y también los ven como consistente con las normas vigentes de la organización.
El resultado, en otras palabras, es una nueva práctica que ha sido teorizada con relación al contexto inmediato de
la organización (mientras los agentes de cambios externos se focalizan en teoría másallá del contexto inmediato).
Es útil para explicar como Suchman (1995), tres formas básicas de legitimar la ayuda que clarifica los enfoques
usados aquí. Legitimidad pragmática (atractivo para empleados interesados en autocálculo), se persigue mostrar
las primeras pruebasdel valorde la innovacióny para disiparpreocupaciones de los empleados, para tal evidencia es
probable que seadifícil conseguiren lasprimeras etapas de ejecución. Legitimidad moral (una evaluación positiva de
la normativa a través de la consistencia con el sistema de valores de la organización), se persigue el
funcionamiento de la construcción de la innovación en cambios previos que la compañía a hecho y/o la tradición
que tiene para realizar nuevas ideas. Finalmente, legitimidad cognitiva (el desarrollo de explicaciones verosímiles
para la innovación que tiene relación conlos sistemas de creenciasmás grandesyla realidad que vive la audiencia
diariamente). La innovación administrativa es una solución necesaria a un específico y original desafío que hay que
enfrentar. (Tolbert & Zucker, 1986).
Esta forma esta focalizada con la teoría y etiquetado, se realiza mejor por los agentes de cambio interno, debido a
su credibilidadya existentecon los empleados. (Stjernberg & Philips, 1993). Esto es logrado a través de una
combinación reflexiva experimental (mediante el cual la nueva practica es interpretada a la luzde los
cambiosinternosmás amplios de laexperiencia delos agentes y hablarles directamente leyendo sus libros o
escuchándolos cuando hablan.)
Agente de cambios externos su rol en la fase de teorización y etiquetado es doble. Primero, ellos tienen un
importante rol en la legitimidad cognitiva dentro de la organización, por su status como expertos independientes,
quiere decir que han comprado dentro de la misma, por ejemplo, como hablantes de los eventos de la compañía,
la verificacióntanto de laimportanciadel desafío queenfrentala organizacióncomo la validez dela innovación
propuestacomo una respuesta aese desafío,esta forma deentrada se conoceen la Figura1comola teoríade enlace.
Agente de cambios externos también tienen un mayor rol construyendo la legitimidad para la innovación másallá
de los límites de la organización. Esto es con frecuencia bien valorado por la organización en la actividad, porque
muchos empleados tienen algún nivel de conocimiento de como su organización es vista por constituciones
externas (a través de clientes y parientes, amigos fuera de la misma), la opinión de la innovación se formaen
alguna medida porlo quegrupos externos dicen de esto. Influyentesmedios de comunicacióncomo periódicos y

3. revistasse han demostradoen otros contextos paradesempeñar unpapel importante en lalegitimación delas
acciones de losejecutivosy organizaciones. (Deephouse, 2000; McQuail, 1985; Pollock & Rindova, 2003) y nosotros
esperamos que desempeñen un papel importante como un canal de comunicaciones indirecto a través del cual las
actitudes de los empleadoshaciala innovacióntienen la forma.El proceso deteorización y etiquetado
externoconsiste enuna serie de desafíosdiferentesa los delproceso deenfoque interno. La constitución externa es
típicamente administrada por intelectuales, tales como los principales líderes en otras organizaciones, periodistas,
consultantes y académicos. (Guillen, 1994). Estos individuos operan a un nivel más abstracto que los empleados.
(i.e., ellos están probablemente focalizados en ideas de administración mas que en practica), ellos están dispuestos
positivamente hacia la innovación administrativa que los empleados (porque no corren ningún riesgo de fracaso
personal) y tienenuna comprensión menosdetalladade la innovaciónque los empleados. Como resultado de estas
diferencias, los enfoques usados son a construir legitimidad por la innovación en audiencias externas que
probablemente serán algo diferentes. La legitimidad pragmática puede ser lograda solo en relación a
constituciones externas demostrando que la innovación esta dando resultados valiosos. Procter y Gamble
afirmaron, por ejemplo: la compañía incrementa su porcentaje de nuevos productos que surgen de ideas externas
del 40%, como resultado de esto esta el proceso de desarrollo y conexión innovativo (Huston & Sakkab, 2006). Sin
embargo, como evidencia es relativamente duro poner juntos en las primeras etapas a una innovación
administrativa, por las razones que hemos discutido.
La legitimidad moral es relacionada a la búsqueda de unaevaluación normativapositiva dela innovaciónentre los
intelectualesde gestión, lo que puede implicar demostrar cómo lainnovación esde procedimientoconforme a la
prácticade gestión existente (e.g. 6 Sigma estuvo posicionada como el sucesor de total calidad en la
administración; Harry & Schroeder, 2000), o este implica demostrar la credencial de la organización como
producto probado con unamplio historial de innovación. La legitimidad cognitiva, en contraste, es típicamente
perseguida por enmarcar la innovación como una solución lógica a uno de los desafíos o problemas genéricos a los
que se enfrenta toda gran organización. En el mundo de Kieser, “la ejecución de nuevos principios es presentada
como inevitable (por los gurús de la administración) porque los antiguos principios están destinados al fracaso
frente a los peligros amenazantes (1997:57). Este enfoque es similar a la búsqueda de la legitimidad cognitiva con
empleados, exceptuando que aquí el argumento será expresado en términos más abstractos o genéricos.
Agentes de cambios externos generalmente desarrollan su conocimiento de una particular innovación a través de
prolongadas interacciones con agentes de cambios internos (a través de idea-enlace, idea-prueba y actividades de
teoría enlace) y a través de su propia reflexión teórica. Agentes de cambios externos tienen las habilidades de
contextualizar la innovación en términos de desafíos contemporáneos en el negocio, tanto como los contactos
necesarios con organizaciones de medio. Esto debe ser observado por agentes de cambios internos que pueden
también ayudar a construir legitimidad para la innovación administrativa con circunscripciones externas,
escribiendo artículos o libros y hablando en conferencias. Aunque pueden carecer las habilidades teóricas y redes
personales de agentes de cambios externos, ellos tienen gran credibilidad a través de su defensa personal en los
procesos, los que ayudan a establecer la legitimidad moral de la innovación.
Discusión y avenida para la futura investigación.
Aquí nosotros hemos argumentado que la innovación administrativa es un fenómeno importante en el campo de
la administración y que los mecanismos generativos a través del cual se produce (i.e proceso de innovación
administrativa), son teóricamente interesantes en si mismos y también ser relativamente poco comprendidos,
hemos desarrollado un marco destacado de los roles importantes de los agentes internos y externos en un proceso
y las maneras que estos interactúan entre ellos. El marco sugiere un número importante de revelaciones y pone
algunos ángulos interesantes para futuras investigaciones.

4. Secuencia de las actividades de la innovación administrativa
Primero observamos que el proceso de innovación administrativa no siempre es procesado como una secuencia
lineal de actividades, desde motivación hasta la teoría y etiquetado. Por ejemplo, una organización que sufre de
“conversaciones inteligentes” (Pletter y Sutton, 2000), pueden tener diversas iniciativas buenas para el progreso
en términos de motivación y teorización y etiquetado, pero sin ninguna inversión que sea proporcionada para
invención e implementación. En casos con un apropiado manejo de la intervención, la atención puede estar
focalizada en como implementar, esto significa establecer las iniciativas que vale la pena perseguir, mientras que
otrosvaloresde la organizaciónpueden requerirdiferentes intervenciones.
Sin embargo, en este momento sabemos un poco sobre la efectividad relativa de diferentes secuencias de
actividades, lo que dificultaofrecercualquier consejocoherente paralos administradoresacerca de cómo mejorarla
calidad de susintervenciones. Nuestro marco de trabajose centra enlas actividades, como el ensayo y error,que
tienen lugarentre los elementosadyacentesen el cuadro 1comoun mediode poder destacarque la innovaciónes un
proceso iterativo. Peroun paso importantepara dar sentido atodo el procesogeneral de innovación,sería
examinarlasecuenciaactual yla eliminación gradualde las actividadesen el tiempo.