presentacion unfv

1. Desarrollo Organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
Dr. Ricardo Zevallos Zavaleta

2. Definición
 Cambio Organizacional se define como:
 La capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
 El conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.

3. Cambio Organizacional – Concepto
y Aspectos

4. Orígenes de cambios
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución, representando condiciones
de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural;
es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

5. Factores importantes

6. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

7. La singularidad de cada
proceso de cambio

8. El proceso de cambio
organizacional
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple
en que intervienen dos conceptos bien identificados:
una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más
difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de
cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización; poder fácilmente verla y aceptarla.

9. El proceso de cambio
organizacional
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando,
que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el decorrer de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a
los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización
irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio,
internalizándolos así que percibieren su eficacia en
el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un
nuevo patrón de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se
torne una nueva norma.

10. Condiciones para llevar a cabo
el cambio planeado
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y
negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr
el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.

11. Riesgos
 Resultados finales negativos (peores que los que existían en
el punto de partida) o beneficios sólo marginales
 Mayores esfuerzos y costos en todo el proceso
 Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el
descrédito que ello trae consigo para los procesos de
cambios futuros
 Efectos desfavorables en el clima de la organización,
desmotivación, excesiva rotación de personal
 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa
y el pago de costes políticos internos.

12. Investigación acción
 La investigación acción se refiere al proceso de
cambio basado en la recolección sistemática de
datos y luego la elección posterior de una acción
de cambio basada en lo que indica la información
analizada. Su importancia yace en que
proporciona una metodología científica para
administrar el cambio planeado.
 El proceso de investigación acción consiste en
cinco pasos: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación.

13. Investigación acción
 Diagnóstico: El agente de cambio, a menudo
un consultor externo de la investigación de la
acción, empieza por reunir información acerca
de problemas, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organización.
En la investigación de la acción, el agente de
cambio hace preguntas, entrevista a los
empleados, revisa los archivos y escucha las
preocupaciones de los trabajadores.

14. Investigación acción
 Análisis: La información reunida durante la
etapa de diagnóstico es luego analizada.
¿Cuáles son los problemas clave para la
gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos
problemas? El agente de cambio sintetiza
esta información en preocupaciones
primordiales, áreas problemáticas y posibles
acciones.

15. Investigación acción
 Retroalimentación: La investigación acción
incluye un manejo extensivo de los objetivos de
cambio. Esto es, la gente que estará involucrada
en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cuál es el
problema y participar para crear la solución. Así
que el tercer paso es compartir con los
empleados lo que se ha encontrado en los
pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda
del agente de cambio, desarrollan planes de
acción para originar cualquier necesidad de
cambio.

16. Investigación acción
 Acción: Ahora la parte de “acción” de
la investigación acción está en
movimiento. Los empleados y el
agente de cambio llevan a cabo
acciones específicas para corregir los
problemas que han sido identificados.

17. Investigación acción
 Evaluación: Finalmente, de manera
consistente con los cimientos científicos de
la investigación acción, el agente de
cambio evalúa la efectividad de los planes
de acción. Usando la información inicial
recolectada como punto de comparación,
cualquier cambio subsecuente puede ser
comparado y evaluado.

18. Reacciones al Cambio

19. Fases del Cambio

20. ¿Por qué fracasan las
iniciativas de cambio?
 La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce
en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
términos personales;
 La visión demasiado parcializada del cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.

21. ¿Por qué fracasan las
iniciativas de cambio?
 Miedo
Si las personas tienen suficiente información sobre el
cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

22. ¿Por qué fracasan las
iniciativas de cambio?
 Factores que contribuyen al miedo
 el tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error;
 la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;
 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para
revisar todo el esquema de interacciones que propone el
cambio;
 la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
 la sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están
atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.

23. ¿Por qué fracasan las
iniciativas de cambio?
 Falta de la verdadera voluntad de cambiar
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos
en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya
que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
 el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente
en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos
muy arraigados;

24. ¿Por qué fracasan las
iniciativas de cambio?
 Otras reacciones
 La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta
de confianza en sus resultados;
 La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican
su identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen
las actitudes defensivas;
 La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe
que deben encararse simultáneamente dos frentes
distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.

25. Una estructura para facilitar
procesos de cambio
La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
 Comunicar la necesidad de cambio
 Obtener una visión compartida
 Generar el compromiso de los líderes
 Facilitar la participación del personal
 Pensar sobre la organización en forma integrada
 Medir el Performance

26. Tipos de resistencia al
cambio
 RESISTENCIA LÓGICA  En desacuerdo con los
hechos, el razonamiento, la lógica y la ciencia.
 OBJECIONES LÓGICAS, RACIONALES:
 Tiempo necesario para adaptarse.
 Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje.
 Posibilidad de condiciones menos favorables, como
la reducción de habilidades.
 Costos económicos del cambio.
 Factibilidad técnica cuestionada del cambio.

27. Tipos de resistencia al cambio
 RESISTENCIA PSICOLÓGICA  Se basa en
emociones, sentimientos y actitudes.
 ACTITUDES PSICOLÓGICAS, EMOCIONALES:
• Temor a lo desconocido.
• Baja tolerancia al cambio.
• Rechazo al administrador u otro agente del
cambio.
• Falta de confianza en los demás.
• Necesidad de seguridad, deseo de mantener el
statu quo.

28. Tipos de resistencia al cambio
 RESISTENCIA SOCIOLÓGICA  Pone en tela de
juicio los intereses, las normas y los valores de
grupo.
 FACTORES PSICOLÓGICOS, INTERESES DE
GRUPO:
• Coaliciones políticas.
• Valores de grupo contrapuestos.
• Mentalidad cerrada.
• Intereses creados.
• Deseo de conservar amistades existentes.

29. Agentes de Cambio
 Los agentes de cambio son personas que
actúan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio. Los agentes de
cambio pueden ser gerentes o no gerentes,
empleados de la organización o consultores
externos.

30. Agentes de Cambio
 Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre
cada vez más a consultores externos temporales con
conocimiento especializado en teoría y métodos de
cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer
una perspectiva más objetiva que la del personal interno.
Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia
tienen un conocimiento inadecuado de la historia, cultura,
los procedimientos operativos y el personal de la
organización. En contraste, los especialistas del personal
interno o los gerentes, son a menudo más cautelosos ya
que temen ofender a amigos y asociados a largo tiempo.
 Los agentes de cambio pueden cambiar esencialmente la
estructura, tecnología, ubicación física y gente.

31. Agentes de Cambio
 Cambios significativos requieren claridad de los roles en el
proceso de cambio
Facilitan y orientan
Participan e implantan
Líderes del
Cambio
Agentes del
Cambio
Miembros
del Equipo
Patrocinadores Legitiman y dirigen el cambio
Identifican y comunican la razón del
Cambio y guían el proceso

32. Agentes de Cambio
 Cambiar la estructura involucra hacer una alteración
en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, rediseño del trabajo o variables
estructurales similares.
 Cambiar la tecnología conlleva modificaciones en la
forma en que el trabajo se procesa y en los métodos
y equipos utilizados.
 Cambiar la ubicación física cubre la alteración del
espacio y los arreglos de distribución en el lugar de
trabajo.
 Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las
actitudes del empleado, habilidades, expectativas,
percepciones y/o comportamiento.

33. Buenas prácticas
 Evaluar la disposición al cambio de la organización
 Articular una clara visión del cambio
 Construir una arquitectura de cambio apropiada
 Implementar un plan de comunicación de doble vía y para
audiencias múltiples
 Crear capacidad de liderazgo y apoyo
 Coordinar la situación de cambio y los valores culturales
 Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de
trabajo
 Articular los sistemas de performance management

34. Muchas gracias!!!