Este documento resume un coloquio entre expertos sobre la importancia de la cultura y valores corporativos. Los participantes discutieron si la cultura corporativa fuerte es un activo valioso, el papel del liderazgo en promover la integridad, y los riesgos de priorizar beneficios a corto plazo sobre la reputación a largo plazo. También señalaron la necesidad de alinear incentivos y procesos de selección con los valores de una empresa para afianzar una cultura ética.

1. Miguel Ángel Benedicto,
Socio de Gobernas
Julio Moreno, Socio de
Korn/Ferry International
Maya Rotshteyn,
Responsable de Marketing
de K2 Intelligence
Jaime Pereira,Director General deOMD HR Academy
Bárbara Ramos,Principal de Korn/Ferry
International
Ángel López,
Director Asociado de
Norman Broadbent
Susana Gómez, Directorade RR.HH. de Kellogg
REPUTACIÓN CORPORATIVA
Ficha técnica
Título: Ética y legalidad: Los beneficios a corto plazo no pueden hipotecar la reputación
corporativa.
Autor: REDACCIÓN DE CAPITAL HUMANO.
Fuente: Capital Humano, nº 280. Septiembre, 2013
Resumen: ¿Qué importancia real tiene la cultura cor-
porativa y cuál es su papel en el desarrollo de la estra-
tegia empresarial? ¿Una cultura fuerte y definida tiene
su valor en el mercado? ¿La integridad empresarial es
un activo rentable? ¿Cómo se puede medir? Estas son
algunas de las preguntas que surgen en la actualidad a raíz de
algunos escándalos financieros internacionales y de operaciones llevadas a cabo
por empresas que han incurrido en malas prácticas. Las respuestas, a juicio del
grupo de expertos reunidos por Capital Humano y K2 se orientan en dos líneas:
volver a realzar la importancia de las personas e integrar indicadores de intan-
gibles en el Cuadro de Mando de las compañías. También se destacó el papel
del liderazgo y la necesidad de orientar los procesos de selección a afianzar las
culturas corporativas fuertes. Las principales aportaciones de cada experto se re-
sumen en este artículo.
Descriptores: Reputación / Cultura / Valores / Ética / Liderazgo
Capital Humano www.capitalhumano.es80

2. José Antonio Carazo,
Director de Capital Humano
Bruce Goslin,
Executive Managing
Director de K2
Intelligence
Gloria Fernández,Socia Directora deExecutives on Go
Juan Cardona,Manager de Corporate
Excellence
Lacrisisfinancierainternacionalylanecesidaddebuscarnuevasestrategias
denegociohanhechoquealgunasempresashayanentradoenunazona
gris donde se confunde lo legal con lo ético. Directivos, headhunters
y consultores coinciden en la importancia de contar con una cultura
corporativafuerteyunesquemadevaloresquesirvademarcodeactuación.
También destacan el papel del liderazgo y la necesidad de dotar de
coherencia a aspectos como los procesos de selección o los sistemas de
incentivos.Estoshansidolospuntosdeinterésdeuncoloquioorganizado
porCapitalHumanoyK2Intelligencequeseresumenenesteartículo.
Redacción de Capital Humano.
Ética y legalidad:
los beneficios a
corto plazo no
pueden hipotecar
la reputación corporativa
Rafael Cabarcos,
Socio Director de
Caminal & Schultz
81Nº 279 Septiembre 2013

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>
¿Qué importancia real tiene la cultura corporativa
y cuál es su papel en el desarrollo de la estrategia
empresarial? ¿Una cultura fuerte y definida tiene su
valor en el mercado? ¿La integridad empresarial es
un activo rentable? ¿Cómo se puede medir? ¿Hay
indicadores críticos en materia de cultura e integridad?
¿Qué peso tienen estos factores en la valoración de una
compañía? ¿Las leyes sobre el Comercio Internacio-
nal deberían incluir estos aspectos en la regulación de
determinadas operaciones? ¿Qué sucede en el mundo
financiero? Estas son algunas de las preguntas que surgen
en la actualidad a raíz de algunos escándalos financieros
internacionales y de operaciones llevadas a cabo por
empresas que han incurrido en malas prácticas. Este
coloquio,octavo de los organizados por Capital Humano,
en colaboración con K2 Intelligence, ha reunido a un
grupo de expertos para debatir sobre el papel de los
directivos en la creación e implementación de una cultura
corporativa fuerte y eficaz.
Los participantes en el coloquio fueron Bruce Goslin,Exe-
cutive Managing Director,y Maya Rotshteyn,Responsable
de Marketing de K2 Intelligence1
; Juan Cardona, Mana-
ger de Corporate Excellence2
; Gloria Fernández, Socia
Directora de Executives on Go; Rafael Cabarcos, Socio
Director de Caminal & Schultz; Miguel Ángel Benedicto,
Socio de Gobernas; Jaime Pereira, Director General de
OMD HRAcademy;Julio Moreno,Socio,y Bárbara Ramos,
Principal de Korn/Ferry International; Susana Gómez,
Directora de RR.HH.de Kellogg;yÁngel López,Director
Asociado de Norman Broadbent. La moderación de los
debates correspondió a José Antonio Carazo, Director
de Capital Humano.
1 K2 Intelligence (www.k2intelligence.com) es una compañía que ofrece ser-
vicios de consultoría y asesoría de riesgos para corporaciones multinacionales,
Estados soberanos y clientes particulares. La experiencia de sus profesionales
en el ámbito de asesoramiento en riesgos transaccionales, estrategias y solu-
ciones contra el fraude y la corrupción, due diligence y búsqueda de activos,
permite ofrecer a sus clientes soluciones avanzadas para gestionar los desafíos
procedentes de los riesgos que forman parte del actual entorno empresarial
global. Los fundadores de K2 Intelligence, Jules B. Kroll, fundador de Kroll Inc.,
y Jeremy M. Kroll, anterior Managing Director de Kroll Inc., han dedicado dos
generaciones para crear una red de especialistas en finanzas, asuntos legales,
contabilidad forense y seguridad que les permite ofrecer un inigualable nivel
de servicio a los clientes de K2 Intelligence.
2 Corporate Excellence está integrada por un grupo relevante de corporacio-
nes españolas que se han unido para crear un laboratorio de ideas dedicado
a promover la gestión de la marca y la reputación corporativa como un valor
estratégico para la excelencia empresarial. Sus patronos (BBVA, La Caixa,
Iberdrola, Repsol, Santander y Telefónica) representan el 65% del Ibex-35 por
capitalización bursátil, unos 250.000 millones de euros. También participan
en el proyecto empresas públicas y privadas como Adif, Agbar, Bankinter, Co-
rreos, Danone, El Corte Inglés, Gas Natural Fenosa, Meliá Hotels International
y Renfe. En conjunto, todas estas corporaciones suman 750.000 empleados
en 82 países. Todos ellos representan a empresas líderes en 8 sectores claves
de la economía global: Servicios Financieros, Telecomunicaciones, Energía,
Servicios Públicos, Infraestructuras, Alimentación, Distribución y Turismo.
Corporate Excellence aspira a convertirse en una referencia técnica y ética a
nivel global para liderar la defensa y el fortalecimiento de la gestión integrada
de los intangibles a través de seis áreas: reputación, marca, comunicación,
asuntos públicos, métricas y formación.
ÉTICAY LEGALIDAD
Abrió el debate Bruce Goslin recordando que las empresas
son personas y las acciones de esas personas llevan a
las empresas en determinadas direcciones buenas o no
tan buenas. Es muy interesante ver como cada empresa
tiene su propia cultura,su propia manera de ser y actuar.
A veces vemos que un grupo de empleados han actuado
solos y se han desviado del comportamiento correcto.
¿Por qué sucede esto? ¿La tensión la deben mantener
los gerentes? ¿Deben ser una guía de la cultura y la ética
para los empleados?
Juan Cardona coincidió con Goslin en considerar que
“las empresas son las personas”.“Lo que ha sucedido es
que se ha producido un cambio de paradigma.Ahora
hay una visión más financiera de la economía y de la
empresa. Se ha creado un tipo de empresa en la que el
poder está en los altos ejecutivos y en los financieros por
encima de los empresarios.Yo creo que el empresario
tradicional tiene un concepto de la ética muy claro.Hoy
los aspectos éticos están condicionados, al menos, por
dos factores:el poder del mundo financiero y la confusión
entre Derecho y ética. Lo que no está regulado mucha
gente lo toma como “libre albedrío”. Un ejemplo es la
actuación de algunas cajas y bancos en relación con los
desahucios. Su actuación puede ser estrictamente legal,
es la justa aplicación de la Ley Hipotecaria, pero carece
de la sensibilidad para entender el contexto social y por
ello, puede no ser ético. Otro ejemplo podría ser el de
los Derechos Humanos y el trabajo infantil que desgra-
ciadamente hoy en día vuelve a estar de actualidad por
el desastre de Bangladesh.Fabricar tejidos en Bangladesh
es legal, ¿pero hacerlo en esas condiciones es ético?”
A este respecto Rafael Cabarcos recordó el famoso caso
ocurrido el 4 de abril de 2008 en Detroit en el estadio
de los Detroit Tiger´s cuando uno de los espectadores
que presenciaba el partido junto a su hijo de 7 años de
edad le dio al menor una bebida de limón de la marca
Mike’s Hard Lemonade sin apreciar que le estaba dando
una bebida alcohólica (0,5º). Los vigilantes de seguridad
detuvieron inmediatamente al padre y lo entregaron a
las autoridades policiales.El niño fue examinado por los
servicios médicos del recinto que no detectaron ningún
problema pero determinaron llevarle al hospital para
practicarle análisis que no encontraron ningún rastro
de alcohol en sangre. El hospital dio el alta al menor
pero los servicios sociales ya se habían hecho cargo del
niño y decidieron esperar a que un juez decidiera lo que
había que hacer. El padre, profesor universitario, estuvo
en comisaría todo el fin de semana, el niño en una casa

4. 83Nº 279 Septiembre 2013
de protección de menores y después de varios días se
devolvió la custodia a su madre pero se dictó orden de
alejamiento contra el padre que tuvo que abandonar la
casa familiar.
Este hecho dio lugar una serie de debates y actuaciones
judiciales, policiales que desbordaron cualquier conside-
ración lógica.“La conclusión fue que todos los implicados
había actuado bien,ajustándose a la legalidad.Sin embargo,
lo que faltó fue sentido común.LaAmerican Civil Liberties
Union presentó una demanda en elTribunal de Distrito
de Detroit pidiendo la anulación de una ley estatal que
permite que la policía quite la custodia a los padres,sin el
deber de demostrar que el niño está en peligro inmediato.
Trasladando esto a las organizaciones vemos que las
normas y las políticas internas tienen que interiorizarse
pero tienen que ser aplicadas con sentido común y fle-
xibilidad.En este caso todos los implicados cumplen con
su deber porque actúan según el manual sin apreciar la
desproporción de sus actos.
Este margen que encontramos entre el ser y el deber ser,
se define en el código genético de la organización, y es
vital para que las personas se comporten como lo que
son,personas íntegras,honestas,con capacidad de generar
confianza en los equipos y actuar con su propio criterio”.
“Yo creo que se deben vender los beneficios que tiene la
ética empresarial. La empresa tiene que ver que la ética
es un valor económico tangible,que puede vender más si
es ética,que el valor de las acciones puede subir o,incluso,
ser producirse la fusión con otra empresa.Y a partir de
ahí es cuando se deben aplicar principios de trasparencia
informativa. Casos como el de Bankia, donde ha fallado
la transparencia de la información, hacen mucho daño a
las empresas”, expuso Miguel Ángel Benedicto, que pun-
tualizó:“Yo creo que es bueno que haya unos códigos de
conducta o unas normas de estilo.Tenemos el caso de la
BBC,que tiene unas normas que funcionan.Son positivas
de cara al exterior, dan una buena imagen y mejoran el
rendimiento y la reputación de la empresa. Hay alguna
empresa modélica en este sentido que es Nestlé”.
Sobre el cumplimiento estricto o no de la legislación
Cabarcos apuntó que muchas veces se habla de los límites
de la ley.“El legislador siempre prevé una zona gris y ahora
estamos cayendo en esa zona gris,en la que las empresas
tienden a situarse.A veces piensas en la multa,en si com-
pensa o no compensa”,dijo.En esta línea argumental Juan
Cardona expresó que muchas veces la diferencia de legisla-
ciones lleva a saltarse principios éticos.“¿Debemos mante-
ner ni-
ños
trabajan-
do en Ban-
gladesh? Hay
que ser capaz
de dar una res-
puesta a eso des-
de la vertiente ética,
no solo desde la jurídi-
ca”, aseveró.
BENEFICIOS A CORTO,
REPUTACIÓN A LARGO
En este punto Bruce Goslin sacó a debate el tema de
los incentivos.“Es interesante cómo se comportan las
personas ante la ausencia de normas. Muchas veces hay
problemas porque la empresa pone ciertos incentivos a
los empleados y los empleados responden a esos incen-
tivos. La empresa te dice que tienes que vender como
sea y puedes ser la persona mejor del mundo, pero si
no vendes no vas a recibir el bonus o el ascenso.¿Cómo
controlamos eso? Hay que motivar a la gente para que
vaya a vender, pero hay que vender bien. La creación de
incentivos lleva a veces a ciertos empleados a cometer
excesos”, comentó.
Ángel López,experto en Cultura yValores Corporativos,
introdujo en el debate el término de “coherencia”.“De-
finir claramente qué se incentiva y articular un sistema
retributivo alineado con los valores de la compañía es
clave.Hay empresas que tienen una imagen hacia fuera y
otra hacia dentro.Compañías que abogan por una cultura
de innovación pero internamente no toleran el error.Eso
es difícilmente compatible.Si se consigue tener una línea
clara de cuál es mi cultura,cuáles son mis valores,a partir
de ahí es más fácil abordar los dilemas éticos”, justificó.
Para Rafael Cabarcos,“en la banca gran parte de los
incentivos en la alta dirección se comportan en función
de cómo se comporta tu competencia. Los accionistas
lo que quieren es rendimiento a su inversión.Retribuyen
por obtener buenos resultados y por ser mejores que la
competencia.Los valores son de largo recorrido,pero el
mercado retribuye a corto”.
Julio Moreno recordó que“muchas veces se ha dicho que la
cultura es el comportamiento de los empleados cuando no
está delante el jefe”.Y,a propósito de los incentivos,coin-
cidió con Goslin en que“a veces el mercado incentiva a las >

5. Capital Humano www.capitalhumano.es84
> empresas de una manera disparatada,especialmente cuando
cotizan en Bolsa y lo único que importa es la opinión de los
analistas.En cuanto al comportamiento ético,en el fondo,
todos sabemos lo que está bien y lo que está mal”.También
recordó el caso de una empresa de alimentación infantil
que regalaba leche maternizada como promoción.Cuando
eso lo hacía en la India provocaba que a las madres se les
retirara la leche y luego no tenían dinero para comprar
esa leche maternizada, con el resultado del incremento
de la desnutrición infantil.“Ese comportamiento no está
censurado por la ley,
pero sabemos que
no es ético”, afirmó.
Bárbara Ramos co-
mentó que“además
de la cultura corpo-
rativa,hay empresas
que han definido
de forma clara los
principios entorno
a los cuales hacen
negocios, y sobre
todo, los aplican
con contundencia
desde hace décadas.
Johnson & Johnson
o Nestlé son ejemplos de ello. Estos principios guían la
toma de decisiones,permiten resolver con claridad dilemas
éticos y esas“zonas grises”,y además están interiorizados
en el ADN de la compañía. La cuestión es en todo caso
equilibrar la orientación al beneficio a corto plazo con
la sostenibilidad de los resultados y la contribución a la
sociedad.En un entorno en el que a veces se ha buscado
más “pegar el pelotazo” es cuestionable que se respete
la ética. Frente a ello, existen numerosos ejemplos de
compañías que tienen clara cuál es su contribución a la
sociedad y apuestan por ella y por la sostenibilidad de los
resultados.No están buscando un crecimiento de doble
dígito anual, que podrían tenerlo, se conforman con un
3-4%, eso sí, año a año, que permita además devolver a
la sociedad el valor que ellos reciben”.
Jaime Pereira recordó que“en la primera que trabajé,El
Corte Inglés, a los 10 días de estar allí y sin que nadie
me dijera cuáles eran los valores,yo los percibí hablando
con la gente por los pasillos.A los 15 días te convertías
en un hombre o una mujer “Corty”. La cultura no se
trasmite poniéndola en un tablón,es algo que se trasmite
cuando llevas unos días viviéndola. Es entonces cuando
te das cuenta de si se estás haciendo las cosas bien o
mal”. Gloria Fernández coincidió con esta afirmación:
“A veces nos escudamos mucho en la palabra empresa o
en el nombre de la empresa, cuando realmente los que
cruzan o no las líneas rojas son las personas”.
Susana Gómez agregó que“no solo estoy de acuerdo en
lo que dice Gloria sino que yo añadiría que son todas las
personas de las empresas.Cuando se habla de temas de
ética y cultura hay una gran tentación de hablar del poder,
de los directivos,del consejero delegado.Es cierto que un
comportamiento no ético en esas figuras tiene muchas
repercusión por el
impacto de esas per-
sonas,pero el mismo
problema que te lo
encuentras en el
mozo de almacén
o en el vendedor. El
poder lo único que
hace es amplificar las
virtudes y los defec-
tos,pero al final son
cosas que están en
el ser humano. Los
grandes problemas
de ética que he en-
contrado en las em-
presas en las que he
trabajado no estaban en los puestos directivos”.
DILEMAS ÉTICOSY ALTERNATIVAS
Sobre temas como el trabajo infantil Julio Moreno co-
mentó la respuesta común de muchos empresarios del
tercer mundo,es que eliminarlo significa condenar a esos
niños a la miseria.Pero que es justificar un mal con otro
menor, lo que éticamente es insostenible, lo necesario
es invertir en la educación de esos niños.
“Hablamos de integridad de ética pero eso es algo que
contamos con que se tiene, algo que se da por hecho.
Cuando estudiamos las capacidades clave del directivo
europeo en esta época,la ética no aparece entre las capa-
cidades clave que se buscan en un directivo,se considera
que existe.Solo nos damos cuenta de la importancia que
tiene cuando nos enfrentamos a un posible problema de
ética”,dijo Bárbara Ramos.A lo que López señaló que“en
un alto porcentaje,las causas por las que los directivos no
se adaptan a una empresa tiene que ver con la cultura”.
En la misma línea,Jaime Pereira aseguró que“la vida está
hecha de pequeñas cosas.Todavía pensamos que la cultura >
La ética es un valor
económico tangible para la
empresa,puede incrementar
las ventas o el valor de sus
acciones,pero exige principios
de trasparencia informativa

6. Líderes mundiales en selección especializada
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BARÓMETRO
DE RECURSOS HUMANOS 2013
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7. Capital Humano www.capitalhumano.es86
> se desarrolla en un despacho y no es así. Se tiene que
ver en el día a día en las pequeñas cosas,que son las que
hay que cuidar. Hay que hacer una gestión itinerante.Yo
no entiendo gestionar una empresa en un despacho,hay
que estar por los pasillos que es donde captas valores,
la cultura, la ética…
En cuanto a la medición de intangibles como la ética Juan
Cardona informó que“desde el punto de vista del impacto
reputacional se constata un incremento de la ética muy
relevante.Antes de
la crisis, la ética era
una dimensión que
pesaba 12,3 puntos
sobre 100 como
factor de reputación
corporativa, y aho-
ra está por encima
de los 20 puntos. Si
además uniéramos
la ética a otras di-
mensiones, como la
gestión de personas
o la responsabilidad
social, estaríamos
hablando del 45%.
Es decir, que casi la
mitad de la reputación de una empresa depende de
cómo se comporta.Hoy cualquier cuestión ética tiene un
impacto muy importante. Por ejemplo, para la atracción
de talento es muy relevante”.
Otro de los dilemas éticos de mayor actualidad son los
sueldos de los directivos,“como han crecido respecto
a los empleados es intolerable y eso hay que corregirlo.
Si las empresas no lo hacen lo acabará corrigiendo el
regulador”,opina Juan Cardona.Con todo,Julio Moreno
apuntó que“casi siempre las empresa van por delante de
los Gobiernos en estos temas”.La corrupción empresarial
es mínima comparada con la corrupción política.Por eso
el futuro lo marcan los códigos éticos,de buen gobierno
y de responsabilidad social, no las leyes”.
LA REFERENCIA DE UN
LIDERAZGO FUERTE
MiguelÁngel Benedicto se preguntó en voz alta ¿qué papel
juega el liderazgo en estos temas? Para Angel López, es
un debate muy interesante.“Podemos irnos a empresas
muy importantes en este país y ver cual es su misión,
visión y valores y nos podemos encontrar con que en
el 80% de los casos los valores son los mismos. Bajo mi
punto de vista, lo que resulta clave es cómo el Comité
de Dirección vive esa cultura y esos valores. Resulta
paradójico observar como el Comité de Dirección actúa
de una manera inconsistente con aquello que define. El
papel del directivo es clave tanto en la definición como
en la transmisión”, argumentó.
Para Susana Gómez,“desde el principio hay que hacer una
labor de liderazgo importante, guiar a las personas, dar-
les puntos de refe-
rencia,observar sus
comportamientos y
dedicarles tiempo”.
Del mismo modo,
Bárbara Ramos co-
mentó que“hay que
definir los principios
de negocio porque
esos principios son
los que nos van a in-
dicar la manera de
resolver problemas”
y Cabarcos apostilló
que “Conviene defi-
nir lo que está bien y
lo que está mal”.
Pereira quiso distinguir entre cultura y visión.“El fundador
crea la cultura y el directivo crea la visión.RamónAreces
o Henry Ford crearon cultura. La visión cambia cuando
entran directivos nuevos en la empresa”, dijo. Susana
Gómez apuntó que “Mr. Kellogg fundó una compañía
con la cultura que decidió. Luego, el tiempo va pasando
y se incorporan nuevos directivos, que además cada vez
permanecen menos tiempo. Se empieza a producir una
mezcla de cultura.En este punto adquieren importancia
los procesos de selección.Lo mejor es integrar directivos
que estén alineados con tu cultura y que sepan dónde
se meten”, explicó. Gloria Fernández, basándose en su
experiencia,argumentó:“La esencia de un buen proceso
de selección es adecuar el estilo natural de un individuo
a la cultura de una compañía, porque eso es lo que va a
dar las claves del éxito para ambos”.
Juan Cardona, como corolario del coloquio, insistió en
dos aspectos:hay que volver a pensar en las personas,no
solo en las finanzas,y deben introducirse indicadores de
tipo no financiero en los Cuadros de Mando de la alta
dirección”. Cabarcos corroboró que “introducir indica-
dores que vayan más allá de los números es algo exigible
y demandable por parte de la sociedad”.¢
Cuando estudiamos las
capacidades clave del
directivo europeo, la ética
no aparece entre las que se
buscan para este perfil, se
presupone ya existente