1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PARA COMITÉS LOCALES
Diana Monsalve
LCP 2012
AIESEC EIA
diana.monsalve@aiesec.net
Lorena Nieto
LCP 2012
AIESEC Rosario
lorena.nietoq@aiesec.net

2. Contenido
 Estructuras matriciales
 Capacidad a través de recursos humanos
 Estrategia de corners
 Asignación de procesos
 Consideraciones
 Seguimiento y evaluación

3. Planeación y organización
¿Porqué estructuras matriciales?
- Genera sinergia entre áreas core y estratégicas
- Facilita la comunicación interna entre las diferentes áreas
- Agiliza el proceso de delegación
- Descentraliza la toma de decisiones
- Agiliza el tiempo de respuesta a solicitudes del mercado
- Propicia el trabajo en equipo
- Hace de los roles
Consecuencias negativas:
- No es una estructura fácil de entender
- Puede generar doble autoridad

4. Capacidad a través de RH
División funcional:
- Área de finanzas
- Área de tecnologías e información
- Área de mercadeo
- Área de talento humano
División por producto:
- Área de intercambios entrantes sociales
- Área de intercambios salientes profesionales
- Área de intercambios salientes sociales
- Área de intercambios entrantes profesionales
Especialización en el
proceso
Soporta de forma
estratégica
Especialización
en el mercado
Ventas +
producción

5. MKT
IGIPIGCDP
Trainee
Service
TM IM&COMM
OGIP OGCDP
LLC Expansion in cities
Train the
Trainers
Quality and
Service
International
Cooperation
Government relations
LCP
F&M
Universities expansion
De acuerdo a los procesos:
De acuerdo al mercado:
De acuerdo al nivel de operaciones (por procesos o proyectos):
De acuerdo a la realidad local y a los objetivos estratégicos:
TM

6. Estrategia de corners
En los corners participan:
- VPs funcionales
- VPs de soporte o coordinadores de áreas soporte
- Coordinadores de áreas funcionales
- Directores de proyectos o procesos que intervienen
- Ejecutivos de cuentas del corner
Ejm:
Leadership
Development
Corner
VP MKT o Coord soporte
Trainee Service
VP TM + coord
VP IM&COMM
VP LLC Expansion in cities
Train the Trainers
Quality and Service
Universities expansion
LCP
Durante proceso de
captaciones:
De acuerdo a los proyectos,
nivel de operaciones o
asignación de procesos:
Quienes lideran:

7. De acuerdo a los
enfoques o procesos:
De acuerdo a los proyectos,
nivel de operaciones o
asignación de procesos:
Quienes lideran:
VP MKT
VP LLC o coord soporte
VP IM&Comm o coord soporte
OGIP + Coord
OGCDP + Coord
VP F&M o coord soporte
VP MKT
IGIP + Coord
IGCDP + Coord
Expansion in cities
Quality and Service
International Cooperation
Universities expansion
VP TM
VP LLC o coord soporte
VP IM&Comm o coord soporte
VP F&M o coord soporte
VP TM
Trainee Service
Government relations
Leadership
Development
Corner
Leadership
Development
Corner
LCP
LCP

8. Consideraciones
MOFs claros para cada integrante del corner y un Manual por corner en el que se
especifique el rol de cada integrante.
En el corner se analizan indicadores de seguimiento y estadísticas, y se toman
decisiones estratégicas, no operativas.
Las áreas soporte (F&M, LLC, MKT, IM&Comm) tienen un coordinador de soporte a
cada corner.
Los líderes de procesos o proyectos se adquieren de acuerdo a los enfoques
organizacionales, al nivel de operaciones o a los procesos de expansión. Estos
son una forma de descargar operatividad de procesos o proyectos importantes a
miembros que pueden adquirir más responsabilidad que los coordinadores (se
sugieren oldies para estos roles).
Cada comité es autónomo en sus decisiones. Los cargos nuevos y diferentes
asignados de forma cuidadosa y mesurada generar capacidad de trabajo.
La clave del funcionamiento de los corners son las reuniones semanales.

9. Seguimiento y evaluación
Indicadores de seguimiento
- Se definen indicadores de seguimiento por corner.
- A cada integrante del corner se le asignan unos indicadores a cumplir.
- Los indicadores de seguimiento se analizan en cada reunión de corner.
Seguimiento a las tareas del conrer:
- Se realiza un acta por cada reunión que se tenga de corner.
- El corner hace seguimiento a las tareas pendientes de las reuniones pasadas.
Seguimiento a participantes dentro del corner:
- Se sugiere que existan chair de corners, estos le reportan al LCP.
- Los chairs de corners pueden evaluar periódicamente a los VPs de soporte al igual que a los
coordinadores que soportan al corner.
- El corner evalua periódicamente a los managers o directores de procesos o proyectos.

10. GRACIAS!!!