Integración magnitudes en Balanced Scorecard

Seguimiento Plan Estratégico
Qué se ha hecho hasta ahora
* Se han asignado responsables definidos (Dirección de Central y* Se han asignado responsables definidos (Dirección de Central y
responsable de área) para cada Acción.responsable de área) para cada Acción.
* Se ha orientado a los responsables de área sobre la forma de* Se ha orientado a los responsables de área sobre la forma de
planificar sus acciones asignadas.planificar sus acciones asignadas.
* Se ha promovido la coordinación con dos áreas clave para el* Se ha promovido la coordinación con dos áreas clave para el
desarrollo de las acciones (D. de Operaciones y RRHH), evitandodesarrollo de las acciones (D. de Operaciones y RRHH), evitando
que se conviertan enque se conviertan en áreas barreraáreas barrera e intentando evitar lase intentando evitar las
formulación de plazos voluntarista o irreal.formulación de plazos voluntarista o irreal.

* Se ha dado contenido específico y plazos concretos a las* Se ha dado contenido específico y plazos concretos a las
acciones, evitando los solapamientos y definiendo lasacciones, evitando los solapamientos y definiendo las
responsabilidades compartidas.responsabilidades compartidas.
* Se ha integrado dichos contenidos y plazos en una única base* Se ha integrado dichos contenidos y plazos en una única base
de datos (Project), haciéndolos auditables.de datos (Project), haciéndolos auditables.
* Cada responsable de área comienza a tener asumido lo que* Cada responsable de área comienza a tener asumido lo que
tiene que hacer y lo que no tiene que hacer para gestionar la partetiene que hacer y lo que no tiene que hacer para gestionar la parte
que le toca del “cambio”, sin esperar al requerimiento de suque le toca del “cambio”, sin esperar al requerimiento de su
inmediato superior.inmediato superior.

* Se ha empezado a trasladar la iniciativa a los responsables de* Se ha empezado a trasladar la iniciativa a los responsables de
área.área.
Concretar
Implicar
Asumir

Seguimiento del Plan Estratégico
Definición previa:
El seguimiento del Plan Estratégico no se debe limitar al El seguimiento del Plan Estratégico no se debe limitar al
Comité Ejecutivo o al área de Control y Planificación. Debe Comité Ejecutivo o al área de Control y Planificación. Debe
realizarse en cada Dirección y cada área de central, como una realizarse en cada Dirección y cada área de central, como una
parte básica y asumida de su actuar, y de forma proactiva por parte básica y asumida de su actuar, y de forma proactiva por
los directivos y responsables de área.los directivos y responsables de área.

Definición previa:
El área de Control y Planificación actuará:El área de Control y Planificación actuará:
 Proponiendo el esquema de dicho seguimientoProponiendo el esquema de dicho seguimiento
 Como integradora y facilitadora de la información necesariaComo integradora y facilitadora de la información necesaria
para dicho seguimiento.para dicho seguimiento.
 Como controler de la actuación de seguimiento de cada área.Como controler de la actuación de seguimiento de cada área.
 Como facilitadora de la información resumen al ComitéComo facilitadora de la información resumen al Comité
Ejecutivo y Dirección General.Ejecutivo y Dirección General.


El Seguimiento debe realizarse a su vez a dos niveles:
* * Análisis mensual del grado de consecución de los objetivos de cada
área: mediante el análisis mensual del indicador/es de cada
objetivo.
* Estado de las acciones asociadas a la consecución de cada
objetivo: Cumplimiento de plazos e hitos, modificaciones al
alcance, estado general de cada iniciativa.


Y debería realizarse a todos los niveles corporativos:
* Dirección General* Dirección General
* Áreas de Soporte de Central* Áreas de Soporte de Central
* Áreas de Negocio.* Áreas de Negocio.
* Direcciones Regionales* Direcciones Regionales

Dificultades

* Ausencia en el P.E. de objetivos cuantitativos relacionados con
la calidad de servicio al cliente, y con el servicio prestado por
las áreas de soporte a las áreas de negocio. Dicha perspectiva
existe claramente en los 9 objetivos estratégicos y los 19
programas, pero sin criterios de medición establecidos.
* No separación clara entre:
- Las acciones dirigidas a mejoras de procesos internos,
- Las dirigidas a la mejora de los recursos humanos
- Las dirigidas a la mejora del producto-servicio.

Consecuencias:
* Dificultad para el alineamiento: Difícil percepción para algunas
direcciones de área de la relación causa-efecto entre la ejecución
puntual de sus acciones y los objetivos cuantitativos del PE .
* Dispersión y diversidad de enfoques de la Información de Gestión:
- Cada área de central está desarrollando su propio cuadro de mando
(Comercial, RRHH, Prevención, Contabilidad), sin coordinación de los
mismos entre sí y con los objetivos cualitativos del plan estratégico.
- Desarrollo de Indicadores de Calidad Percibida, sin integración de los
mismos (de cara al seguimiento) con los objetivos cualitativos del Plan
Estratégico.

Plan Estratégico
Consecuencias:
* Déficit de integración de las Metas e Incentivos de cada área con
el Plan Estratégico
Incentivos
Cuadros de Mando
Indicadores
Calidad Percibida

Propuesta
• Integrar las Metas, Incentivos y Seguimiento de Resultados
Clave en el Plan Estratégico, como marco global y cuadro de
mando básico .
Metas Objetivos por área Indicadores
Criterios de Incentivos
Plan Estratégico 2007-2010

Propuesta
1) Hacer explícitos y clasificar los objetivos cualitativos del Plan
Estratégico en base a las perspectivas utilizadas por el
Balanced Scorecard.
2) Definir un Indicador o Indicadores clave para cada objetivo
señalado.
3) Fijación de objetivo numérico anual para cada indicador (“lo que
no se puede medir, no se conoce”).

Propuesta
1) Hacer explícitos y clasificar los objetivos cualitativos del Plan
Estratégico en base a las perspectivas utilizadas por el Balanced
Scorecard:
* Aprendizaje y mejora de RRHH
* Mejora de Procesos: Gestión del Servicio
Estructura del Servicio
Gestión Interna
Procesos de Gestión Comercial
* Propuesta de Valor a los Clientes (Empresas, Sociedad,
Admtción. Pública)
* Objetivos Financieros de la Entidad

P
R
O
C
E
S
O
S
Gestión del
Servicio
Mejorar el Modelo de Gestión Integral
Desarrollar Modelo de Atención No Presencial
Mejorar la Eficacia en la Gestión de AT, EP e ITCC
Mejora en la Gestión de Asuntos Contenciosos
Mejorar el Control de Calidad de Proveedores que operan en nombre de Fremap
Convertir nuestros Hospitales en Referencia Científica de la Actividad Sanitaria
Potenciar la Readaptación Profesional
Definir parámetros, Integrar y Gestionar el servicio conjunto con Fraternidad
Estructura de
Servicio
Garantizar los Medios Adecuados para el Mejor Servicio
Adecuar la Estructura Territorial y Fortalecer nuestra Presencia en todo el Territorio
Mejorar el Proceso de Puesta en Marcha de Nuevos Centros
Excelencia
Operacional
Implantar la Gestión de Riesgos Corporativa
Intensificar y Mejorar la Auditoría Interna.
Optimizar Procesos de Administración de Personal
Aprovechar Sinergias en la Negociación con Proveedores
Incrementar Contribución a Resultado de la Cartera de Valores
Mantener el Liderazgo en Calidad Percibida por Organismos Externos
Promover el reconocimiento institucional de FREMAP
Conseguir una Interlocución Única y Servicio Homogéneo con Grandes Clientes

APRENDIZAJE
Y MEJORA
RRHH
Mejorar las Capacidades de Nuestra Fuerza Comercial
Mantener un Buen Clima Laboral, incentivando el Orgullo de Pertenencia
Seleccionar, Desarrollar y Retener a los Mejores Profesionales
Desarrollar Políticas de Personal Avanzadas: Prevención, Conciliación, Discapacidad
Red de Conocimiento Fremap
Ampliar el conocimiento de la calidad del servicio percibida por los clientes.
PROPUESTA
DE VALOR
AL CLIENTE
Mantener el Compromiso con la Excelencia en el Servicio a través de la Gestión Integral
Personalizada
Ofrecer la Presencia Territorial más Amplia y Cercana al Cliente
Ofrecer el Mejor Ratio de Devolución de Cuotas del Mercado
Contribuir al Progreso Social Mediante la Acción Social Comprometida y Actuación Responsable
Fomentar la Investigación y Divulgar nuestra Práctica Especializada
FINANCIEROS
Crecer por encima de Mercado en Cobros y Colectivo Protegido
Mejorar de forma sostenida Nuestros Resultados de Gestión
Optimizar el Costo Siniestral
Optimizar Gastos de Administración
Ser Excelentes en Control Interno y Cumplimiento de la Norma

Mejorar el Modelo
de Gestión Integral
Excelencia en el Servicio
a través de la Gestión
Integral Personalizada
Ofrecer la Presencia
Territorial más Amplia y
Cercana al Cliente
Fomentar la Investigación
y Divulgar nuestra Práctica
Especializada
Desarrollar Modelo
de Atención
No Presencial
Mejorar Diagnóstico,
Tratamiento y Gestión
de AT, EP e ITCC
Convertir nuestros Hospitales
en Referencia Científica
de la Actividad Sanitaria
Facilitar Readaptación
Profesional de Personas
con Discapacidad
Dotar medios necesarios
para la mejora de Rtdos
en Proc. Contenciosos
Garantizar los Medios
Adecuados para
Mejor Servicio
Adecuar la Estructura
Territorial y Fortalecer
nuestra Presencia en
todo el Territorio
Contribuir al Progreso
Social Mediante la Acción Social
Comprometida y Actuación
Responsable
Mantener el Liderazgo
en Calidad Percibida
por Organismos Externos
Conseguir una
Interlocución Única y
Servicio Homogéneo
con Grandes Clientes
Incorporar Tecnología
como Herramienta de
apoyo a la Labor Comercial
Implantar la
Gestión de Riesgos
Corporativa
Intensificar y
Mejorar la
Auditoría Interna
Optimizar Procesos
de Administración
de RRHH
Mejorar el Control de
Calidad de Proveedores
que operan en nombre
de Fremap
Aprovechar Sinergias
en la Negociación
con Proveedores
Red de
Conocimiento
Fremap
Ampliar el Conocimiento
de la Calidad de Servicio
Percibida
Seleccionar, Desarrollar
y Retener a los
Mejores Profesionales
Mantener Buen Clima
Laboral, incentivando el
Orgullo de Pertenencia
Desarrollar Políticas
de Personal Avanzadas:
Prevención, Conciliación,
Discapacidad
Gestión del Servicio Estructura
de Servicio
Excelencia
operacional
Gestión de Clientes
Mejorar Capacidades
de Nuestra Fuerza
Comercial
Incrementar Contribución
a Resultado de la Cartera
de Valores
Definir, Integrar y Gestionar
el Servicio Conjunto
con Fraternidad
Mejorar de forma sostenida
Nuestros Resultados de Gestión
Mantener un Crecimiento
Equilibrado en Nuestro
Mercado Optimizar Gastos
de Administración
Ser Excelentes en
Control Interno y Cumplimiento
de la Norma
Optimizar el
Costo Siniestral
Mejorar las Capacidades
de Gestión de las
Reclamaciones
Promover el
Reconocimiento
Institucional de Fremap
Ofrecer el Mejor Ratio
de Devolución de Cuotas
del Mercado
Comunicar la Alianza
Estratégica y Adaptar la
Imagen Corporativa
Proporcionar Cauces
Institucionales para
la Solidaridad

Propuesta
2) Definir un Indicador o Indicadores clave para cada objetivo señalado.
Estos indicadores marcarán el grado de alcance de cada objetivo, en
la medida que se desarrollen las acciones asociadas al mismo.
Los Indicadores ya existen, tanto en los cuadros de mando actuales
y en proyecto, como en el panel de indicadores de calidad percibida
o en las estadísticas de Siglo.

P
R
O
C
E
S
O
S
GESTIÓN
DEL
SERVICIO
Mejorar el Modelo de Gestión Integral Cumplimiento Plan de Implantación modelo oficina 21
Desarrollar Modelo de Atención No Presencial
% utilización plataforma telefónica s/ asistencias
Indice utilización plataforma web
Mejorar la Eficacia en la Gestión de AT, EP, ITCC
Siniestralidad IMS / Cuotas IMS
Siniestralidad IT/AT
% ITCC/ cuotas CC
Mejora en la Gestión de Asuntos Contenciosos
Sentencias condenatorias s/ total sentencias por demanda de contrario (abogados de FREMAP)
Sentencias estimatorias s/ total sentencias por demanda de FREMAP
Mejorar el Control de Calidad de Proveedores que
operan en nombre de Fremap
Convertir nuestros Hospitales en Referencia
Científica de la Actividad Sanitaria
Tiempo de espera quirúrgica promedio
Valoración sistema hospitalario
Potenciar la Readaptación Profesional Nº de alumnos en cursos de RP
ESTRUC
TURA
DE
SERVICIO
Garantizar los Medios Adecuados para el Mejor
Servicio
Tiempo de Espera en clínicas ambulatorias
% de Reclamaciones s/ asistencias
Adecuar la Estructura Territorial y Fortalecer
nuestra Presencia en todo el Territorio
Cumplimiento plan 2008 de reducción de unidades de prevención
Cumplimiento calendario 2008 de apertura de nuevos centros
Mejorar el Proceso de Puesta en Marcha de
Nuevos Centros
Implementación nuevo proceso de control de edificación y apertura de nuevos centros
Implantar la Gestión de Riesgos Corporativa Aprobación propuesta de implantación de Gestión de Riesgos
Optimizar Procesos de Administración de RRHH
Demora media Cobertura Vacantes
% Altas y Bajas fuera de Plazo
Puesta en funcionamiento portal del empleado

P
R
O
C
E
S
O
S
GESTIÓN
DE
CLIENTES
Mantener el Liderazgo en Calidad Percibida por Organismos Externos
Puntuación 550 en Renovación sello EFQM
Renovación certificación ISO
Promover el reconocimiento institucional de FREMAP
Cumplimiento de objetivo anual de actos
institucionales
Conseguir una Interlocución Única y Servicio Homogéneo con Grandes
Clientes
Incorporación y formación gestores grandes
cuentas
Definir un Plan Director Comercial ************************************
Incorporar Tecnología como Herramienta de Apoyo a la Labor Comercial
Comercial
************************************
Mejorar las Capacidades de Gestión de las Reclamaciones Puesta en Marcha Oficina de Atención al paciente
Comunicar la Alianza Estratégica y Adaptar la Imagen Corporativa
P
E
R
S
O
N
A
S
Mejorar las Capacidades de Nuestra Fuerza Comercial
Producción AT Industria
Producción ITCC RETA
Mantener un Buen Clima Laboral, incentivando el Orgullo de Pertenencia Indice de satisfacción de empleados
Seleccionar, Desarrollar y Retener a los Mejores Profesionales
Indice de Rotación No Deseada
Indice de eficacia de la formación
Desarrollar Políticas de Personal Avanzadas: Prevención, Conciliación, Discapacidad
Indice de Incidencia (Total y sin In Itinere)
% de Discapacitados en plantilla
Indice de satisfacción de empleados
Red de Conocimiento Fremap
Lanzamiento portales internos de Prevención y
Jurídico
Lanzamiento nueva encuesta a empresas
Lanzamiento encuesta a colaboradores

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Crecer por encima de Mercado en Cobros y Colectivo Protegido Cuota de Mercado trabajadores y cuotas
Cuota de Mercado trabajadores y cuotas % Excedentes
Mejorar de forma sostenida Nuestros Resultados de Gestión Siniestralidad
Excedentes % Gastos de Administración s/ Cuotas
Resultado Auditorías IGSS: ajustes
patrimoniales, ajustes administrativos
PROPUESTA
DE VALOR
AL CLIENTE
Mantener el Compromiso con la Excelencia en el Servicio a través de la Gestión
Encuesta de satisfacción de clientes
Ofrecer la Presencia Territorial más Amplia y Cercana al Cliente
Nº de Clínicas operativas - Encuesta
Satisfacción Clientes
Ofrecer el Mejor Ratio de Devolución de Cuotas del Mercado % Fondo de reducción siniestralidad s/ Cuotas
Contribuir al Progreso Social Mediante la Acción Social Comprometida y Actuación
Responsable
Encuesta percepción stakeholders
Fomentar la Investigación y Divulgar nuestra Práctica Especializada Presencia en congresos y foros

Mejorar el Modelo de
Gestión Integral
 Cumplimiento Plan
Implantación mod. oficina 21
Desarrollar Mod.
Atención No Presencial
 % utilización plataforma
telefónica s/ asistencias
 Indice utilización
plataforma web
Mejorar la Gestión de
AT, EP e ITCC
 Siniestralidad IMS
 Siniestralidad IT/AT
 % ITCC/ cuotas CC
en Referencia de la Actividad
Sanitaria
 Tiempo de espera quirúrgica
 Valoración sist. hospitalario
Facilitar R. Profesional
Personas con discap.
 Nº de alumnos cursos
 Lanzamiento línea Prevención
 Ejecución 18.02
Dotar Medios para la Mejora
de Rtdos Contenciosos
 % Sentencias condenatorias
 % Sentencias estimatorias
para Mejor Servicio
 Tiempo de Espera
 % de Reclamaciones
s/ asistencias
nuestra Presencia
 Cumplimiento plan
reducción un. de prevención
 Cumplimiento plan
apertura de nuevos centros
Mantener Liderazgo Calidad
Percibida Org. Externos
• Renov. ISO y EFQM
• Part. Convocatorias
Conseguir Interlocución
Única Grandes Clientes
•Selección y formación
Gestores Únicos
como Herramienta de
Definir un Plan
Director Comercial
Implantar la Gestión
de Riesgos Corporativa
 Aprobación +implementación
Intensificar y Mejorar la
Auditoría Interna
• Indice ciclo Auditoría
Optimizar Procesos
Administración de RRHH
•% Pago delegado Incorrecto
•% Altas y Bajas fuera de PlazoControlar la Calidad de
Proveedores queoperan
en nombre de Fremap Aprovechar Sinergias
Negociación Proveedores
• % Gastos Generales/ Cuotas
Gestión del Servicio Estructura
de Servicio
Excelencia
operacional
Cartera de Valores
• % Rtdo Financ s/ cuotas
Imagen Corporativa
con Fraternidad
Mejorar Capacidad
Gestión Reclamaciones
• Inicio Oficina At. Cliente
Promover Recon. Institucional
• Objetivo anual actos Institucionales
Excelencia en Control Interno
y Cumplimiento de la Norma
• Resultados Auditorías IGSS
Equilibrado en Nuestro Mercado
• Market Share Trabajadores
 Market Share Cuotas
 Excedentes s/ cuotas
 % Siniestralidad
Optimizar Gastos Administración
 % Gastos Admntción s/ Cuotas
mediante la Gestión Integral
Personalizada
 Encuesta Satisfacción
Clientes
Territorial más Cercana al Cliente
 Nº de Clínicas Operativas
 Encuesta Satisf. Clientes
 % Fondo de reducción
siniestralidad s/ Cuotas
Comprometida
• Encuesta Percepción Stakeholders
Especializada
 Presencia en congresos y foros
Red de Conocimiento
Fremap
• Lanzamiento portales
Internos prevenc. y jurid.
Mantener Buen Clima Lab.
• Lanzam. Encuesta Clima
Laboral
 Firma Conv. Colectivo 2008
y Retener a los
• Indice Rotac. No Deseada
Calidad de Servicio Percibida
• Lanzamieno Encuestas a
empresas y CAC
• Indice de Incidencia
• % de Discapacitados
• Indice de satisf. empleados
Mejorar Capacidades
de Nuestra Fuerza
Comercial

Mejorar el Modelo
de Gestión Integral
a través de la Gestión
Territorial más Amplia y
Cercana al Cliente
Especializada
Desarrollar Modelo
de Atención
No Presencial
Mejorar la Gestión de
AT, EP e ITCC
en Referencia Científica
de la Actividad Sanitaria
Potenciar
Readaptación
Profesional
Mejora en la
Gestión de Asuntos
Contenciosos
Adecuados para
Mejor Servicio
nuestra Presencia en
todo el Territorio
Mejorar el proceso
de puesta en marcha
de nuevos centros
Comprometida y Actuación
Responsable
Mantener el Liderazgo
en Calidad Percibida
por Organismos Externos
Conseguir una
Interlocución Única y
Servicio Homogéneo
con Grandes Clientes
como Herramienta de
Definir un Plan
Director Comercial
Implantar la
Gestión de Riesgos
Corporativa
Intensificar y
Mejorar la
Auditoría Interna
Optimizar Procesos
de Administración
de RRHH
Mejorar el Control de
Calidad de Proveedores
que operan en nombre
de Fremap
Aprovechar Sinergias
en la Negociación
con Proveedores
Red de
Conocimiento
Fremap
de la Calidad de Servicio
Percibida
y Retener a los
Mantener Buen Clima
Laboral, incentivando el
Orgullo de Pertenencia
Prevención, Conciliación,
Discapacidad
Gestión del Servicio
Estructura
de Servicio
Excelencia
operacional
Mejorar Capacidades de
Nuestra Fuerza Comercial
a Resultado de la Cartera
de Valores
Imagen Corporativa
con Fraternidad
Equilibrado en Nuestro
Mercado Optimizar Gastos
de Administración
Ser Excelentes en
Control Interno y Cumplimiento
de la Norma
Optimizar el
Costo Siniestral
Mejorar las Capacidades
de Gestión de las
Reclamaciones
Promover el
Reconocimiento
Institucional de Fremap
del Mercado

Ventajas:
* Integración entre metas, indicadores y objetivos del Plan Estratégico.
* Coherencia entre los objetivos de cada área y los objetivos de la
entidad. Los cuadros de mando de cada área se coordinan y
“cuelgan” del cuadro de mando estratégico.
* Continuidad entre ejercicios: Muchos de los objetivos fundamentales
se mantienen en sucesivos ejercicios. Otros evolucionan según la
circunstancia de la empresa. Las acciones asociadas se renuevan
cíclicamente con un sentido de mejora continua.
* Continuidad entre planes estratégicos sucesivos, al mantener
muchos de los objetivos macro de la empresa.
* Esquema que facilita los aportes y propuestas de las áreas
funcionales.

Mecánica de Seguimiento del Plan Estratégico:
Se sugiere dos niveles de reuniones:
-Reunión mensual por cada dirección de central de los directivos y sus
responsables de área.
* Revisión de todos los indicadores financieros (cuadro de mando global).
* Análisis de la evolución de los indicadores de los objetivos de su área. Motivos de
desviación, comentarios y sugerencias. Con valoración mediante un código semafórico
sencillo.
* Análisis del estado de las acciones del P.E. asociadas a la consecución de cada
objetivo: retrasos, modificaciones de alcance, etc.
-Reporte mensual para la comisión ejecutiva, incluyendo:
* Grado de consecución de cada uno de los objetivos estratégicos. Con valoración
mediante un código semafórico sencillo.
* Acciones asociadas: Cumplimiento de hitos fundamentales, retrasos y modificaciones
de alcance principales.

Objetivo: Seleccionar, Desarrollar y Retener a los Mejores Profesionales
Indicador : Ind. De Rotación No deseada Fórmula: Número de bajas voluntarias anuales sobre plantilla media anual
(incluido excedencias)
Situación
A Marzo’08 se mantiene la mejora de resultado, sin
alcanzar todavía el objetivo propuesto.
Iniciativas asociadas al objetivo:
• Revisar modelo de captación, selección, desarrtollo y
retención de nuestras personas.
• Definir política retributiva basado en la contrib. De cada
emplado, esfuerzo y dedicación
• Adecuación planes de formación.
2,3
2,4
2,3 2,2 2,1 2,1 2
1,81,81,81,81,81,81,8
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 ene-08 feb-08 mar-08
Real Ppto
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