Resumen PMBOK 5ta edición

CAPITULO 01. INTRODUCCIÓN
- Proyecto: esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultado singular
(producto entregable). Las operaciones son continuas y repetitivas, los
proyectos son eventuales y específicos.
- Dirección de Proyectos: es el uso de conocimientos, herramientas y
técnicas para conseguir alcanzar los objetivos del proyecto. Se realiza en un
ámbito complejo y de alto riesgo, a diferencia de las operaciones.
Según PMI (Project Managamente Institute), mediante aplicación sistemática
de 47 procesos de gestión, clasificados en 5 Grupos de Procesos y 10 Áreas
de Conocimiento:
- Grupos de Procesos (no son fases del P):
1. Inicio: sus 2 procesos (Acta de Constitución e identificar a los
interesados), buscan un correcto lanzamiento del Proyecto o nueva
fase.
2. Planificación: sus 24 procesos buscan crear un Plan de Dirección
del P detallado, realista y consensuado (el que tiene más procesos)
3. Ejecución: sus 8 procesos dirigen y gestionan la ejecución del P.
4. Seguimiento y Control: sus 11 procesos supervisan el rendimiento
de los trabajos y gestionan los cambios (medidas correctivas).
5. Cierre: sus 2 procesos (Cerrar el Proyecto y las Adquisiciones),
buscan transferir el producto al cliente, cerrar administrativamente el P
y rematar cualquier asunto pendiente.
El Inicio y la Planificación son de elaboración virtual. El resto de
Procesos son de elaboración real (más costosos) y su rendimiento
dependerá de un buen Inicio y Planificación.
- Áreas de conocimiento:
1. Integración (6 p.): comprende los procesos que unen y coordinan
todos los trabajos del P. Tiene procesos en todos los grupos.
2. Alcance (6 p.): trabajo requerido. Dimensión (define el éxito del P).
3. Tiempo (7 p.): Dimensión (define el éxito del P).
4. Costes (4 p.): Dimensión (define el éxito del P).
5. Calidad (3 p.): Seguro (asegurarlo para lograr el éxito).
6. RRHH (4 p.): Facilitador (ayuda a lograr el éxito).
7. Comunicación (3 p.): gestión información del P. en tiempo y forma.
Facilitador (ayuda a lograr el éxito).
8. Riesgos (6 p.): Seguro (asegurarlo para lograr el éxito).
9. Adquisiciones (4 p.): gestión de compras y contrataciones.
Facilitador (ayuda a lograr el éxito)
10.Interesados (4 p.): Seguro (asegurarlo para lograr el éxito).
- Normas (documento no obligatorio aprobado por una entidad):
PMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
The Standard for Program Management.
The Standard for Portfolio Management.

Organizational Program Management Maturity Model.
- Dirección por Objetivos (MBO, Management by Objetives): la Dirección
de Proyectos participa de su filosofía. Los objetivos deben ser claros y
realistas, revisados periódicamente y apoyados por la Alta Dirección.
- Los objetivos de negocio deben ser “SMART”:
1. Specifics.
2. Measurables.
3. Achievables.
4. Reasonables.
5. Timetables (acotados en el tiempo).
- La “triple” restricción del éxito de un P.:
a) VISIÓN RESTRINGIDA:
Alcance, Tiempo, Coste (Satisfacción del Cliente).
b) VISIÓN EXPANDIDA:
Alcance-G. Calidad, Tiempo-G. Riesgo, Coste-G. Recursos (Satisfacción
Cliente).
- Stakeholders: hay que identificarlos, determinar su poder y actitud y
convertir a los detractores en defensores del P mediante una estrategia
adecuada. Siempre tratar de beneficiar al cliente.
- El Director de Proyectos:
- Competencias:
1. Conocimientos sobre Gestión de Proyectos (y técnicos si el P es muy
técnico)
2. Rendimiento.
3. Comportamiento.
- Áreas de Pericia:
1. Fundamentos de la Dirección de P.
2. Comprensión del entorno interno y externo del P (Físico, Social, Cultural,
Económico, ...).
3. Conocimiento y habilidades de Gestión.
4. Conocimiento y habilidades sociales (liderazgo, desarrollo de equipos,
comunicación, negociación…). Integrador: pone todos los elementos del P
en un todo cohesivo.
5. Conocimiento de Normas técnicas y Regulaciones gubernamentales de cada
una de las Áreas de aplicación o categorías del P, P.Ej. Normas ISO.
- Áreas de Aplicación: Son categorías de P por sectores industriales, con
elementos comunes. No son necesarias en todo el P.
1. Departamentos funcionales: logística, producción, comercialización,
personal...
2. Elementos Técnicos: desarrollo de software, Iª sanitaria, Iª de
construcción...
3. Especialización de Gestión: contratación pública, desarrollo de nuevos
productos....

4. Sector Industrial: automotor, químico, agrícola....
- Valor de Negocio: es el valor total de la empresa, sumando todos los
elementos tangibles e intangibles. La estrategia busca aumentar el valor de
negocio, mejorando e innovando operaciones, mediante la inversión en P.
Por eso, la Dirección de P. es cada vez más estratégica.
- Política Corporativa: recomendación de acciones colectivas de un grupo de
personas que pueden tener intereses bastante diferentes.
- Gestión General: Planificar, dirigir, supervisar... las operaciones en curso
de la empresa.
- Organización basada en Proyectos (Project Based Organitatio, PBO):
este sistema disminuye la jerarquía y la burocracia en la organización de una
empresa, sobre todo en los procesos de investigación, desarrollo, innovación
y mejora.
- La Dirección de P. está muy relacionada con la misión (propósito de la
empresa), la visión (lo que nos distingue), objetivos, estrategia, tácticas....
- Dirección de Desarrollo (de mercado, de productos y diversificación):
- Jerarquía: Plan Estratégico-Portafolio-Programas-Proyectos.
a) Plan Estratégico: guía las inversiones de los portafolios, programas y
P.
b) Portafolio: es la cartera de Programas, P. y operaciones de una
determinada Área de Aplicación de la organización. No tienen porque
estar relacionados o en ejecución. Las metas de su gestión son:
 Maximizar su valor.
 Equilibrar inversiones.
 Usar los recursos de forma eficiente.
c) Programa o Megaproyecto: incluye varios P. y operaciones
relacionados entre si. Al estar relacionados los P. entre si, la
Dirección del Programa, permite una óptima gestión compartida,
resolución de problemas, conflictos, cambios estratégicos......
- Existe un Director de Portafolio, un director de Programa y un Director de P.
- A lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se
entrecruzan y se transfieren conocimientos (cuando se desarrolla el producto
o se mejora y al cierre de cada fase). Normalmente, al principio la
transferencia va de la operación al P. y luego de del P. a la operación
cuando es completado. La gestión de P. y operaciones son muy diferentes.
- Proceso de selección de P: se estudian distintas alternativas de P
atendiendo a posibles suposiciones y oportunidades de negocio, usando
determinados criterios de valoración.

- Oficina de Gestión de P. (Project Management Office, PMO) u Oficina de
Gestión de Programas:
- Permite centralizar y coordinar la dirección de P. a su cargo, supervisando
dicha dirección de P. Suele establecer las normas generales y establecer la
prioridad de los P. Tipos:
a) De Apoyo: labor consultiva a los P. (buenas prácticas, experiencia...).
Bajo grado de control del PMO.
b) De Control: proporciona apoyo técnico y exige el cumplimiento de una
metodología, plantillas, formas...Grado de control moderado. (p.ej.
facilitar una reunión de arranque o Kick-Off ).
c) De Dirección : gestión directa de P. Grado de control alto.
- La PMO es obligada en las organizaciones orientadas a P. (PBO) y muy útil
en organizaciones matriciales.
- La PMO debe crear una metodología corporativa para gestionar los P,
denominada Project Management System (PMS), y un conjunto
estandarizado de herramientas digitalizadas, denominada Project
Management Information System (PMIS) que recopila, integra y disemina el
PMS
- Organitational Project Management Maturity Model (OPM3):
- Considera que el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
depende de la capacidad de la empresa para gestionar adecuadamente el
Portafolio, Programas y P. A esta capacidad la denomina “Madurez OPM”.
- El OPM es el estándar del PMI para determinar el Grado de Madurez OPM y
el modo de incrementarlo.

CAPÍTULO 02. ÁMBITOS DE LA DIRECCIÓN DE P. (ORGANIZACIONAL Y
TEMPORAL)
- Tipología, Cultura y Activos de una Organización:
- Tipologías:
a) Organizaciones cuyos procesos básicos son P.
b) O. cuyos procesos básicos son operaciones.
c) O. Maduras respecto a la organización de P.
d) O. Tipo PBO.
- Activos de los Procesos de una Organización (APOs, lo que está por
escrito):
b) Políticas, normas y procedimientos para realizar los trabajos (guías,
formularios, criterios…)
c) Bases de datos históricas (antiguos P., costes, medición de
resultados...)
d) Bases de conocimiento y aprendizaje (lecciones aprendidas).
- Factores Ambientales de la Empresa (FAEs): no controlables por el equipo,
no está por escrito, influirá en la Dirección del P:
a) Condiciones y situación del mercado (coyuntura, regulación...).
b) Cultura de la organización (valores, normas, prácticas, ética...)
c) Infraestructura (instalaciones, canales de comunicación, software y
hardware, sistemas de información corporativos y para la gestión de
P).
- Organización Funcional:
- Del Director Ejecutivo dependen varios Gerentes Funcionales o Jefes de
Departamento que controlan el presupuesto. Muy jerarquizada, cada
empleado tiene un superior, pero poco eficiente.
- Los Directores de P. no tienen casi autoridad, son meros expendedores o
coordinadores (Project Expeditor o Project Coordinador), con frecuentes
conflictos con el D. Funcional. Promueve la competencia técnica
especializada.
- Organización orientada a P (PBO) :
- Del Director Ejecutivo dependen varios Directores de P. que controlan el
presupuesto y tienen gran autoridad. Riesgo laboral para el equipo del P
(estudios de arquitectura, ingeniería, consultoras y organizaciones que han
adoptado los conceptos de gerencia en la gestión de P).
- Organizaciones Matriciales:
a) O.M. Débil (Matrix Weak, no confundir con Tight Matriz o Matriz ajustada
donde se ubica juntos a todos los miembros del equipo para mejorar su
rendimiento): similar a la Organización funcional.
b) O.M. Equilibrada (Matrix Balanced): existe un Director de P, pero debe
consensuar sus decisiones con los Directores funcionales.
c) O.M. Fuerte (Matriz Strong) o Combinada (Composite): hay Directores de P.
a dedicación completa, autoridad y personal administrativo que dependerán
del Director Ejecutivo, al igual que los Gerentes Funcionales.

- El Gerente Funcional suele dominar los recursos económicos y humanos y
la tecnología, mientras que el Director de P. decide sobre las tareas a
realizar (que y cuando). Por ello, los Directores funcionales son Stakeholders
con los que hay que ponerse de acuerdo y las comunicaciones son más
complejas que en otro tipo de organización. El P tiene un único punto de
contacto con el Cliente.
- Stakeholders:
a) Agentes del P.: participan de forma activa en el P:
- Patrocinador: aprueba el Acta de Constitución (trabajo a realizar, hitos,
presupuesto, principales actores y requisitos...), define el alcance, asiste
políticamente al Director del P y aporta la financiación.
- Director de P.: no tiene porque ser un experto técnico, pero si un experto
ejecutivo. Responsable del Plan de Dirección del P.
- Equipo de Dirección del P.
- Equipo del P.
b) Interesados en el P.: sus intereses pueden verse afectados (Alta Dirección,
Gerentes Funcionales, Proveedores, Clientes y Usuarios, Grupos de
Presión, Opinión Pública).
- El poder de los interesados para influir disminuye conforme avanza el P,
debido a que se incrementa el coste de posibles cambios. Por ello es tan
importante identificarlos al principio y determinar sus peticiones.
- Ciclo de Vida de un P: conjunto de fases en que se divide para facilitar su
gestión. No confundir con los 5 grupos de procesos que se aplican en cada
fase del P. Cuando el resultado del P no es claramente identificable es mejor
tratar cada fase como un P. independiente (p.ej. el estudio de un producto y
su implementación). Cada fase se puede subdividir en subfases,
caracterizadas por la entrega de un producto específico.
- El Ciclo de Vida define:
1. Productos entregables a realizar en cada fase.
2. Personal involucrado en cada fase.
3. Como se revisan y validan los productos entregables.
4. Aprobación del cierre de una fase y comienzo de la siguiente.
- Ejecución Rápida (Fast Tracking): se superponen fases para comprimir el
cronograma. Cuando los riesgos son aceptables.
- Fases del Ciclo de Vida de un P:
a) F. Iniciales: suelen ser virtuales (estudios y planes), más baratas y de menor
duración. Al final existe un punto de cancelación, “exit Gate” o “kill point”, en
el que el director puede recomendar la cancelación del P (revisión de la
fase).
b) F. Intermedias: reales, se entregan productos tangibles, más costoso y más
duración. Al final existe un punto de revisión del producto entregable “Check
point” (revisión de la fase).
c) F. Finales: de comprobación de resultados y entrega formal, vuelve a decaer
el coste y la duración.

- Procesos Directivos y Productivos: se superponen e interactúan durante
todo el proyecto.
a) Procesos Directivos: procesos de coordinación del P (47 según el PMI). Se
clasifican en 5 grupos de procesos, que se repiten al menos una vez en
cada fase del P y en todas las fases del Ciclo de Vida del P:
Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar (Supervisar y Controlar).
Ejecutados por el Director de P y por el Equipo de Dirección.
b) Procesos Productivos: orientados a crear el resultado del proyecto
(producto, servicio...). Son homogéneos dentro de cada fase del ciclo de
vida del P y distintos de los de otras fases. Definen el Ciclo De Vida del P.
Ejecutados por el Equipo de Proyecto.
Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar (Supervisar y Controlar):
a. Viabilidad.
b. Análisis.
c. Diseño (Exit Gate).
d. Construcción.
e. Prueba.
f. Implantación (Check Point).
- Relación entre los Ciclos de Vida del Producto y del P.:
- El ciclo de vida del P depende de la etapa del ciclo de vida del producto a la
que esté asociado y depende del Sector Industrial. Etapas del ciclo de vida
del Producto (siempre las mismas):
a. Concepción (fase con mayor grado de incertidumbre).
b. Crecimiento.
c. Madurez.
d. Decrecimiento.
e. Retirada.
- P a desarrollar durante el ciclo de vida del producto: Investigación y
desarrollo, innovación, mejora y entrega (delivery).
- Distintos ciclos de vida de P según industrias:
a) Ciclo de Vida Predictivo o en V: el alcance, el tiempo y el coste del P (la
planificación) se pueden determinar al principio del ciclo de vida. Con
productos muy experimentados o cuando es necesario que el producto se
entregue de una sola vez. Tb permite hacer una planificación gradual
(“rolling wave”), haciendo 1º una planificación más general y luego otra más
concreta.
b) Ciclo de Vida Iterativo e Incremental: cada fase del P es una iteración, donde
se repiten ciertos trabajos para ir ampliando, mejorando y desarrollando el
producto. Al final de cada fase se hace un “check point” para ver si se
continua o no iterando. Ideal en proyectos grandes y complejos para reducir
el riesgo o donde tiene interés la entrega de productos menos elaborados.
c) Ciclo de Vida Adaptativo o Ágiles: son también iterativos e incrementales,
pero las iteraciones son muy rápidas, entre un mes o dos de duración. Se
elabora una lista de entregas pendientes (product backlog) y al comienzo de
cada iteración se determina cuantos de los elementos de la lista más
prioritarios pueden ser entregados al final de la misma (sprint backlog). Al
final de cada iteración, el producto se revisa por el cliente. Ideal en entornos
cambiantes y con diversos Actores Interesados.

CAPÍTULO 03. GRUPOS DE PROCESOS
- Grupo de Procesos de Inicio:
- Inicio: Su principal objetivo es el entendimiento entre el D.P. y el
Patrocinador acerca de las principales características del P. Sus 2 procesos
(Acta de Constitución e identificar a los interesados), buscan un correcto
lanzamiento del Proyecto o nueva fase, autorizando su inicio, retrasándolo o
suspendiéndolo. Se debe comprobar la disponibilidad de recursos y tener en
cuenta la opinión de los interesados.
- Actividades Directivas:
1. Seleccionar al Director del P y el equipo de dirección.
2. Determinar los FAEs y APOs.
3. Analizar el P: propósito, requisitos, restricciones, riesgos....
4. Valorar su viabilidad.
5. Identificar actores interesados y establecer estrategias.
6. Establecer objetivos concretos para cada fase del P.
7. Dividir los grandes P en fases.
8. Elaborar y aprobar el Acta de Constitución.
- Razones para Activarlos:
1. Necesidad urgente del negocio.
2. Aprobación de un P del Portafolio.
3. Comienzo una nueva fase.
4. Reconsideración de la totalidad del P.
- Acta de Constitución del P:
- Redactada por el Director del P y firmada por la PMO, un comité de
seguimiento del Portafolio o un Patrocinador externo. Autoriza formalmente
el P o la siguiente fase, y confiere la autoridad al Director del P, que debe
ser nombrado antes del inicio de la Planificación (normalmente mientras se
desarrolla el Acta de Constitución). En este acto el Director del P acepta el
encargo del Iniciador del P (responsable final del Acta de Constitución) y se
indica el propósito, requisitos, restricciones (p.ej. presupuesto limitado) y
principales interesados del P.
- Epígrafes:
1. Propósito y descripción del P.
2. Objetivos y criterios de éxito (necesidad del P para la empresa).
3. Requisitos del producto y de aprobación y vigencia del Acta.
4. Resumen del presupuesto y del cronograma.
5. Director del P, responsabilidades y equipo directivo asignado.
6. Patrocinadores.
7. Actores interesados.
8. Riesgos y restricciones principales.

- Plan de Gestión (Management Plan): establecen las metas (objetivos), los
métodos (procesos de trabajo) y las métricas (indicadores).
- Se crea al menos un Plan de gestión para cada Área de Conocimiento, 15
en total, que se incluyen en el Plan de Dirección del P:
1. En el Área de Alcance se crean dos (alcance y requisitos).
2. En el Área de Calidad se crean otros dos (calidad y mejoras).
3. En el Área de RRHH se crean dos (RRHH y Personal).
4. En el Área de Integración tres (Control de Cambios, Configuración y
el Plan de Dirección del P que integra a todos los Planes de Gestión).
- Los Planes de Gestión del P deben ser BARF:
a) Bought into: consensuados.
b) Approved: aprobados.
c) Realistic: realistas.
d) Formal: formales.
- Línea de Base de Medición del Rendimiento (Performance
Measurement Baseline PMB):
- Una vez aprobada, es una referencia para medir resultados y rendimientos
del P. Se incluyen en el Plan de Dirección del P y en todos los Planes de
Gestión.
- Debe fijarse PMBs al menos para los objetivos de Alcance, Cronograma y
Coste, que deben cuantificarse económicamente (p.ej. horas de trabajo)
recomendándose para medir su grado de consecución la técnica de la
Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management, EVM).
- La Línea Base del Alcance consta de 3 elementos: el Enunciado del
Alcance, la Estructura de Desglose de los Trabajos (EDT) y el Diccionario de
la EDT.
Grupo de Procesos de Planificación (PDP):
- Sus 24 procesos (el que tiene más procesos), dan lugar al Plan de Dirección
del P. Incluye al menos 14 Planes de Gestión y 3 líneas de base,
debiéndose mantener actualizado durante todo el P. Establece un
compromiso entre el Director del P y los Actores interesados. Lo elabora el
Equipo de Dirección del P y facilita y mejora su entendimiento.
1. Planificar la gestión del alcance (recopilar requisitos y
negociación con interesados) y elaborar la Declaración de
Alcance. Posibilidad de asociarse.
2. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y su
diccionario.

3. Definir las actividades (secuencia, duración, recursos...). y
crear el Cronograma (siempre después de la EDT y de definir
las actividades).
4. Establecer un diagrama de red y la ruta crítica.
5. Estimar los costes de las actividades y elaborar el presupuesto.
6. Establecer normas, procesos y métricas de calidad.
7. Planificar los RRHH (determinar responsabilidades, papeles...)
8. Planificar las comunicaciones (determinar sus requisitos):
transmiten e integran las salidas o egresos. Justo después del
cronograma.
9. Planificación de Riesgos (identificación, análisis cualitativo y
cuantitativo y respuestas).
10.Preparar Documentación de Adquisiciones.
11.Planificar Gestión Interesados (estrategias).
12.Iterar y volver atrás.
13.Elaborar todos los Planes De Gestión
14.Aprobación formal del Plan de Dirección del P (PDP).
15.Realizar la reunión de arranque o Kick-Off.
- Al principio de la Planificación se crea un primer borrador del Plan de
Dirección, que es un protocolo de cómo se va a realizar la Planificación y los
14 Planes de Gestión.
- Razones para activarlos: Procesos de Inicio completados o Aprobación de
Cambios en el P, fruto de una “Planificación Gradual” del Plan de Gestión
mediante iteraciones, que dan lugar a Actualizaciones del Plan de Dirección.
Grupo de Procesos de Ejecución:
- Procesos utilizados para completar el trabajo definido en el Plan de
Dirección del P, que es lo que realmente se ejecuta. Implica coordinar
personas y recursos, así como la integración y realización de las actividades
del P. La mayor parte del esfuerzo del P se invierte en estos procesos.
1. Dirigir y gestionar la ejecución del P, liberando recursos conforme se
pueda, implementando cambios, realizando reuniones....
2. Asegurar la calidad (seguir los procesos establecidos y auditorías de
calidad).
3. Adquirir y dirigir el equipo de P (desarrollo, rendimiento, dirección,
incentivos...)
4. Gestionar las comunicaciones (enviar y recibir información).
5. Efectuar las adquisiciones (pedir precios y seleccionar proveedores).
6. Gestionar el compromiso de los interesados (informar cambios
aprobados).
- Razones para activarlos: Procesos de Planificación completados o
Aprobación de Cambios en el Plan de Dirección del P.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control:
- Procesos de seguimiento de todos los trabajos del P (al mismo tiempo que la
ejecución del P) para detectar problemas y adoptar medidas correctoras y
cambios. El Equipo de P debe determinar los procesos para identificar las
variaciones respecto del Plan de Dirección del P. Durante todo el P.
- Cuando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo de Shewart-
Demming: Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act). De cada
revisión puede surgir una actualización del Plan de Dirección del P.
1. Supervisar y controlar los trabajos del P (recogiendo información, midiendo
contra las líneas base del rendimiento y las métricas de cada Plan de
Gestión).
2. Realizar control integrado de cambios (para asegurar que sólo se efectúan
los cambios aprobados, solicitar cambios, aprobar cambios…etc). Actualizar
el Plan de Dirección y la documentación del P.
3. Validar y controlar el alcance.
4. Controlar el cronograma y realizar pronósticos.
5. Controlar los costes.
6. Controlar la Calidad (validación de los cambios implementados y verificación
de los productos entregables). Conseguir la aceptación del producto o
validación por parte del cliente.
7. Controlar las comunicaciones (informar y ser informado del rendimiento del
P).
8. Controlar los Riesgos.
9. Administrar las adquisiciones.
10.Controlar el compromiso de los interesados.
- Razones para activarlos: solicitudes de cambio, información sobre el
rendimiento del trabajo o productos entregables completados. Pueden
generar un nuevo Proceso de inicio, de Planificación, de ejecución o de
cierre.
Grupo de Procesos de Cierre:
- Procesos utilizados para finalizar la actividad de un P o de una fase,
entregar el producto completado o cerrar formalmente un P cancelado. Hay
que abrir y cerrar formalmente cada una de las fases del P y entregar el
producto completado, incluso si el P es cancelado.
1. Cerrar el P o la fase (comprobar el producto final y conseguir su aprobación
y entrega formal, cierre financiero, archivo de documentación, informe final
de rendimiento, liberación del equipo de dirección).
2. Cerrar las adquisiciones (auditoría y cierre).
- Razones para activarlos: se ha completado una fase del P, se ha
completado el P o se ha cancelado el P.

- Diagramas de Flujo de Procesos:
1º. Proceso fuera del área de conocimiento: Plan de Dirección del P
actualizado
2º. Proceso dentro del área de conocimiento: Plan de Gestión propio.
3º. Externo al proceso: APOs y FAEs
- Documentos principales de la gestión del P:
- Documentación de P: incluye el Acta de Constitución, Plan de Dirección,
Registros del P, Contratos….
- Plan de Dirección del P: incluye al menos 13 Planes de Gestión y 3 Líneas
de Base.
- Registros del P: documentos que reflejan las decisiones tomadas a lo largo
del P, sobre todo durante los procesos de integración (solicitudes de
cambios, acciones correctivas o preventivas, informes de rencdimiento,
actas de reuiniones, productos validados y verificados…).
- Información sobre Rendimientos de los Trabajos:
1. Datos del Rendimiento de los Trabajos (Work Performance Data):
observaciones y mediciones reallizadas durante el P.
2. Información del Rendimiento de los Trabajos (Work Performance
Information): resultado del proceso de control y análisis de los datos.
P.Ej.: estado de las solicitudes de cambio, de los productos
entregables...
3. Informes de Rendimiento de los Trabajos (Work Performance Report):
es la representación de la Información del Rendimiento de los
Trabajos. P.Ej.Informes de Estado, Memorias, Notas Informativas,
Cuadros de Mando, Recomendaciones, Actualizaciones....

CAP. 04. ÁREAS DE CONOCIMIENTO. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
- Concepto básico de la Integración:
- La integración, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando
posibles incidencias, así como coordinar todo el trabajo del P, teniendo en
cuenta las opiniones de todos los interesados. Los procesos del área de
integración interactúan entre si. La Integración es la principal
responsabilidad del Director de P y requiere una buena comunicación para
que sea eficaz.
- Procesos Directivos de la Integración del P: son procesos integradores o
coordinadores presentes en todos los grupos de procesos, teniendo la
primacía en cada uno de los grupos:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del P (Inicio).
2. Desarrollar el Plan de Gestión del P (Planificación).
3. Dirigir y gestionar los trabajos del P (Ejecución).
4. Supervisar y controlar los trabajos del P (Seguimiento y Control): para
cumplir con los rendimientos del Plan de Gestión.
5. Control Integrado de Cambios (Seguimiento y Control): revisar solicitudes,
aprobar las adecuadas y controlar su implementación.
6. Cerrar el Proyecto o la fase (Cierre).
1. Elaborar el Acta de Constitución del P:
A) Entradas del Acta de Constitución:
1. Enunciado del trabajo (Statement of Work, SOW): es una descripción del
producto o servicio entregable. Si el cliente es externo esta descripción
puede ser parte de un documento de licitación. Debe contener al menos uno
de estos 3 puntos:
- Una necesidad de negocio.
- Una descripción del alcance del producto o servicio, indicando los requisitos
del producto.
- Un Plan Estratégico, que indique que respalda los objetivos estratégicos de
la organización.
2. Caso de negocio: estudio de viabilidad económico apoyado en estudios de
mercado, necesidades de la la organización, cliente, avances
tecnológicos….
3. Acuerdos Iniciales: internamente Acuerdo de Colaboración (Memorandum of
Understanding MOU) o Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Lebel
Agreemententes SLA). Externamente se plasmaría en un Contrato.
4. FAEs.
5. APOs.
B) Herramientas y técnicas:
1. Juicio de Expertos: cualquier personas o grupo con conocimientos y
formación especializada (colegas, consultores, interesados, asociaciones
profesionales, especialistas, la PMO…) Se usan para identificar las entradas
y para evaluar los detalles técnicos y los procesos de gestión.

2. Técnicas de Facilitación: técnicas utilizadas por los facilitadores para ayudar
a definir, organizar y lograr los objetivos del P (Tormenta de Ideas, Técnica
de Resolución de Conflictos, Gestión de Reuniones…).
C) Salidas: Acta de Constitución del P.
2. Elaborar el Plan de Dirección del P: utiliza suposiciones como por ej. Las
fec.
A) Entradas: También utiliza suposiciones como por ej. las fechas de
disponibilidad de recursos o personal.
1. Acta de Constitución.
2. Resultado de otros procesos: procesos de Planificación como los
Planes de Gestión (la elaboración del PDP es gradual) o sobre todo
procesos de Ejecución y Seguimiento y Control que puede influir en
re-planificaciones. El PDP siempre se actualizará a través del proceso
de Control Integrado de Cambios.
3. FAEs.
4. APOs.
B) Herramientas y técnicas:
C) Salidas: Plan de Dirección del Proyecto.
3. Dirigir y Gestionar los trabajos del P:
- Su propósito es ordenar y conducir la realización de los trabajos definidos en
la última versión aprobada del PDP con el objetivo de completar los
productos entregables del P, recoger información sobre el rendimiento de los
trabajos y proponer cambios necesarios.
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P.
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas: Acciones correctivas o preventivas
aprobadas o Reparaciones de defectos (tienen prioridad) aprobadas a
implementar por el equipo de P.
3. FAEs.
4. APOs.
B) Herramientas y Técnicas:
1. Juicio de Expertos.
2. Reuniones: intercambio de información, valoración de alternativas,
toma de decisiones…etc.
3. Sistema de Información de Gestión de P (PMIS): es un conjunto
standarizado de técnicas y herramientas digitalizadas (tb puede incluir
sistemas manuales) destinado a facilitar la Dirección de P en la
Organización. Es una infraestructura de la organización y forma parte
de los FAEs.
o Se suele basar en en el Project Management System (PMS), que es
una metodología corporativa formada por un conjunto de
herramientas y técncias para gestionar P en una organización. Forma
parte de los APOs de la organización. Los directores del P deben
ajustar PMS y PMIS a su P.

C) Salidas: productos entregables:
1. Productos entregables (intermedios completados): son aceptados por
el cliente en el proceso “Validar el Alcance” (supervisión y control) y
entregados en el proceso de “Cerrar el P o fase”. (cierre).
2. Datos sobre el rendimiento de los trabajos.
3. Solicitudes de Cambio.
4. Actualizaciones del PDP y de la Documentación del P.
4. Supervisar y Controlar los Trabajos del P:
- Su propósito es dar seguimiento e informar sobre el progreso de todos los
trabajos del P y proponer cambios para cumplir los rendimientos previstos en
el PDP:
A) Entradas:
1. PDP.
2. Pronósticos de Cronograma y Costes.
3. Cambios validados.
4. Información del rendimiento de los trabajos.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Reuniones.
3. PMIs: indicadores de rendimiento, archivo....
4. Técnicas Analíticas: se usan para pronosticar posibles resultados
en caso de posibles variaciones que afecten al P (análisis de
regresión, de tendencias, de variaciones, de fallos, de reservas…
etc).
C) Salidas:
1. Informes del rendimiento de los trabajos: elaborados a partir de los
datos recogidos durante la Dirección y Gestión de la Ejecución de
los trabajos y de la información producida por los procesos de
supervisión y control. Sirven para facilitar la ejecución y control del
P, para actualizar el PDP y para solicitar y justificar cambios
5. Realizar el Control Integrado de Cambios:
- Se realiza durante todo el P. Identifica y estudia la necesidad y conveniencia
del cambio, analizando sus causas y valorando sus efectos. EL DP debe
prevenir los cambios innecesarios. Se actúa de la siguiente manera:
1º. Se emite la Solicitud de Cambio y se registra en el Registro de Cambios
debidamente justificada e informada.
2º. El Control Integrado de Cambios clasifica el cambio (modificación,
corrección, prevención o reparación de defecto) y cuantifica su impacto en el P.
Posteriormente es aprobado o rechazado y apuntada la decición en el Registro
de Cambios.
3º. Si es necesario se actualiza el PDP y las LBPs.
4º. Se informa a los interesados antes de implementar los cambios.

5º. Se implementan los cambios aprobados y se valida su implantación
mediante el Control de Calidad.
- Las Solicitudes de Cambio se tratan según el Plan de Control de Cambios.
Después de la Reunión de Arranque cualquier interesado puede recomendar
SC.
- La aprobación de las SC está centralizada. Si supone modificar el PDP o
alguna LBPs decidirá la Junta de Control de Cambios (Change Control
Board), la Junta de Proyecto (Project Board) o el Comité de Seguimiento
(Steering Committe). Si afecta al Acta de Constitución deberá aprobarlo
además el Patrocinador del P. SI los cambios son menores lo puede aprobar
el Equipo de Dirección del P.
A) Entradas:
1. PDP.
3. Información del rendimiento de los trabajos.
4. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Reuniones.
3. Herramientas de Contol de Cambios: manuales o automatizadas,
se utilizan para ayudar en la gestión de las SC y en las decisiones
resultantes.
C) Salidas:
1. Solicitudes de Cambio Aprobadas.
2. Registro de Cambios: se registran tb las SC no aprobadas. Tb
sirve para comunicar las decisiones tomadas a los interesados.
- El Plan de Control de Cambios y de Gestión de la Configuración deben
definir el CMS (Configuration Management System) y el CCS (Change
Control System):
a) CMS: es Ingeniería de Sistemas, determina el conjunto de
procedimientos formales para gestionar los cambios en un producto,
documentar sus diferentes versiones e identificar la versión en vigor.
Establece la CCS.
b) CCS: es un subsistema de la CMS propio de la Dirección de P.
Conjunto de procedimientos formales para proponer, gestionar,
aprobar e implementar los cambios en un producto.
6. Cerrar el Proyecto o la Fase:
- Su propósito es conseguir la aceptación formal del producto, evaluar el
rendimiento conseguido y completar el cierre administrativo para poder
liberar los recursos asignados al P.
- Habrá que cumplir con el Procedimiento de Cierre Contractual y con el P. de
Cierre Administrativo.
A) Entradas:
1. PDP.
2. Productos entregables aceptados.
3. APOs.
B) Herramientas y Técnicas:

2. Técnicas Analíticas.
3. Reuniones.
C) Salidas:
1. Transición del producto, servicio o resultado final.
2. Actualización de APOs (Documentación de la Aceptación
Formal, Documentación del P, Documentación del cierre del
P y Registro del Aprendizaje). Se realizarán sesiones de
lecciones aprendidas. Es la PMO la que coordina el registro y
uso del aprendizaje adquirido.

CAP. 05 GESTIÓN DEL ALCANCE:
1 Introducción:
- Alcance del Proyecto: especifica las características de todos los trabajos a
realizar, incluidos los de Dirección del P, así como el alcance del producto
(sus características). Fundamental dejarlo claro para poder estimar los
costes.
- Descripción general de la gestión del Alcance:
1. Planificar la Gestión del Alcance: define cómo identificar y gestionar los
requisitos, cómo definir los productos entregables y cómo se validarán, así
como se controlará el progreso y los cambios en el Alcance. Se elaboran el
Plan de Gestión del Alcance y el Plan de Gestión de Requisitos y se
incorporan al Plan de Dirección del P, aprobándose conjuntamente con éste.
2. Recopilar Requisitos: Se negocian y establecen con todos los interesados
los requisitos válidos para el P, incluyendo las especificaciones de los
productos entregables.
3. Definir el Alcance del P: tanto del Proyecto como del producto
(características). Se elabora el Enunciado del Alcance del P.
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT): subdividir todo el trabajo
del P en componentes más pequeños y fáciles de gestionar, definiendo y
describiendo cada uno de ellos en su Diccionario
Se establece la Línea Base del Alcance cuando se aprueba el Enunciado del
Alcance, la EDT y su Diccionario.
5. Validar el Alcance: comprobar y formalizar la aceptación de todos los
productos entregables por parte del cliente.
6. Controlar el Alcance: se controlará el rendimiento del alcance de los trabajos
y se recomendarán cambios para mejorar rendimientos y se gestionara en
coordinación con el Control Integrado de Cambios las solicitudes de cambio
que afecten a la línea base del alcance (EDT, Diccionario EDT, Enunciado
del Alcance, Plan de Gestión del Alcance y de Requisitos).
2. Planificar la Gestión del Alcance :
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P (Planes Subsidiarios aprobados).
3. FAEs y APOs.
B) Recursos:
1. Juicio de Expertos (Subject Matter Experts SMEs).
2. Reuniones: entre equipo de Dirección del P y expertos, interesados,
patrocinador, directores funcionales....
C) Salidas:
1. Plan de Gestión del Alcance: tb indica cómo se recopilarán los
requisitos.

2. Plan de Gestión de Requisitos: indica cómo identificar y gestionar los
requisitos. Se le irá agregando la Recopilación de Requisitos
(documentación y matriz de Requisitos).
3. Recopilar Requisitos:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Alcance y de Requisitos.
3. Registro de Interesados y Plan de Gestión de Actores Interesados.
B) Recursos:
1. Entrevistas.
2. Reuniones en Grupo:
 Grupos de Enfoque: reunión entre expertos e interesados
moderada por un profesional.
 Reuniones de Trabajo y Facilitación: grupo liderado por un
facilitador. Se procura alcanzar un consenso equilibrando los
requisitos de cada uno con los del P. Se parte de un estudio
Voz del Cliente (Voice of de Customer VOC).
 Técnica de creatividad en Grupo: p.e. tormenta de ideas.
 Toma de decisiones en Grupo: p.ej. unanimidad, mayoría
simple, consenso...
3. Cuestionarios y encuestas.
4. Observaciones: con observadores cualificados y experimentados.
5. Uso de modelos y prototipos.
6. Comparación con estándares y buenas prácticas.
7. Documentación: publicaciones del sector, contratos, normas y
regulaciones....
C) Salidas:
1. Documentación de Requisitos: de interesados, de necesidades del
negocio, de los trabajos del P …Deben ser medibles y comprobables.
2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos:
- Es una tabla cruzada que relaciona los requisitos válidos
(negociados y aceptados) entre sí y con su consecución. Los
requisitos válidos se plasman en especificaciones, de un requisito
puede depender que se cumplan varias especificaciones y viceversa.
- Estas matrices tienen dos versiones:
a) Versión Previa: establece las relaciones entre requisitos y
especificaciones antes del inicio de los trabajos.
b) Versión Posterior: comprueba la consecución de los
requisitos a través del cumplimiento de las especificaciones y
detalla las especificaciones para su cumplimiento
desglosándolas por componentes.
4. Definir el Alcance:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Alcance.

3. Documentación de Requisitos.
4. APOs.
B) Recursos:
2. Análisis del Producto: desglose del producto, análisis de sistemas, de
valor….
3. Generación de Alternativas: p.ej. comprar o construir, subcontratar...
4. Reuniones de trabajo y facilitación: trabajo en equipo con el Director
del P.
C) Salidas:
1. Enunciado del Alcance del P: describe los principales productos
entregables y el trabajo necesario para crearlos. Tiene el mismo
índice que el Acta de Constitución, pero más detallado y es la base
del Plan de Dirección del P. Puntos que incluye:
 Objetivos, Requisitos, Restricciones (calendario,
presupuesto...) y Límites del P.
 Riegos iniciales identificados.
 Alcance del Producto.
 Productos entregables y criterios de aceptación.
 Organización del P.
 Hitos del cronograma y Estimación del Coste.
 Requisitos de Gestión de la Configuración: nivel de control de
cambios.
 Requisitos de Aprobación: de objetivos, productos entregables,
documentos, trabajos del P.
2. Actualizaciones de la Documentación del P: tras definir el Alcance
puede ser necesario modificar el Registro de Interesados, la
Documentación de Requisitos, la Matriz de Trazabilidad...etc.
5. Crear la EDT (WBS):
- La EDT es una representación gráfica que muestra la jerarquía de todos los
trabajos del P (sino está en la EDT no pertenece al P), sin mostrar
dependencias temporales. Es la base para definir el Alcance y puede ser
reutilizada en otros P.
- La confecciona el Equipo de Dirección del P, pueden participar todos los
Stakeholders y es responsabilidad directa del Director de P. Debe ser
pública y conocida.
- Los paquetes de trabajo se desglosan con mayor detalle en Actividades para
crear la Lista de las Actividades del Cronograma, que no pertenece a la EDT
y no es pública. Sobre los paquetes de trabajo se mide el % ejecutado.
- La técnica de Planificación Gradual (“rolling wave”), permite que se
desglosen sólo los componentes que vayan a ejecutarse próximamente, los
componentes no desglosados se denominan paquetes de planificación (no
actividad cronograma)
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Alcance.

2. Enunciado del Alcance del P.
4. APOs.
B) Recursos:
1. Descomposición: subdividir las grandes entregas del P en
componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta el nivel de
paquetes de trabajo, que deberá tener al menos un producto
entregable.
C) Salidas:
1. Línea Base del alcance: constituida por la EDT, su diccionario y el
Enunciado del Alcance del P:
 EDT Resumida (PSWBS): no se desglosan los componentes
subcontratados.
 EDT del Contrato (CWBS): descripción jerárquica de los
trabajos subcontratados.
 Diccionario de la EDT: describe detalladamente cada
componente de la EDT (código, descripción, productos
entregables, hitos, cronograma, riesgos, recursos…).
2. Actualizaciones de la Documentación del P: tras crear la EDT puede
ser necesario modificar la Documentación de Requisitos, la Matriz de
Trazabilidad, el Enunciado del Alcance y los Planes de Gestión del
Alcance y Requisitos.
- La EDT puede organizarse de varias formas:
1. Por grandes productos a entregar: el primer nivel de descomposición
de la EDT es los grandes productos entregables, fases o sub-
proyectos.
2. Por fases del ciclo de vida: Idem.
- Cuenta de Control: no confundir su código con el de la EDT. Es un punto de
control de gestión donde se mide el rendimiento conjunto del alcance,
presupuesto, coste real y cronograma. Pude incluir a uno o más paquetes de
trabajo y se colocan en componentes específicos de la EDT por algún
motivo concreto (p.ej. subcontratas). Por encima del nivel de paquete de
trabajo y del paquete de planificación.
- Esfuerzos: cantidad de unidades laborales para realizar cualquier trabajo del
P:
a) Esfuerzo Discreto (Discrete Effort): asociado a la consecución de un
componente de la EDT y/o producto entregable.
b) Esfuerzo Prorrateado (Apportioned Effort): asociado a la consecución de
un conjunto de componentes de la EDT y/o productos entregables.
c) Nivel de Esfuerzo (Level of Effort LOE): asociado al apoyo de todas las
actividades del P, difícil de cuantificar, comprende todas las actividades
administrativas y de relaciones humanas.
6. Validar el Alcance:

A) Entradas:
3. Matriz de trazabilidad de requisitos.
4. Productos entregables verificados.
5. Datos del rendimiento de los trabajos.
B) Recursos:
1. Inspección: comprobar que los trabajos entregables cumplen los
requisitos para su aceptación (revisiones, auditorias, repasos...).
2. Técnicas de toma de decisiones en grupo.
C) Salidas:
1. Productos entregables aceptados.
2. Solicitudes de cambio: normalmente de reparación de defectos
cuando los productos entregables no son aceptados por el cliente 8 a
través del Control Integrado de Cambios).
3. Información sobre el rendimiento de los trabajos: que procesos
productivos o directivos han sido completamente cerrados.
4. Actualizaciones de la Documentación del P: p.ej. el rendimiento del
alcance conseguido puede afectar a los documentos del P. A veces
se firman Actas de Recepción de los productos entregados.
7. Controlar el Alcance:
A) Entradas:
3. Matriz de trazabilidad de requisitos.
4. Datos del Rendimiento de los Trabajos.
5. APOs: sobre todo normas y guías de control del alcance.
B) Recursos:
1. Análisis de Variaciones: respecto de la Línea Base del Alcance.
Determinar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios
(acciones correctivas o preventivas).
C) Salidas:
1. Solicitudes de cambio.
2. Información sobre el rendimiento de los trabajos: que procesos
productivos o directivos han sido completamente cerrados.
3. Actualizaciones de la Documentación del P.
4. Actualizaciones del Plan de Dirección del P.
5. Actualización de APOs.

CAP.06. GESTIÓN DEL TIEMPO:
1. Introducción:
- Cronograma del Proyecto: de todas las actividades del P. La base de datos
del cronograma del P suele manejar 3 categorías de campos de información:
o Relativos al cronograma deseado.
o Relativos al cronograma aprobado o línea de base del cronograma.
o Relativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas.
- Trabajo = Duración x Unidades x Esfuerzo = Duración x Rendimiento
Rendimiento = Duración x Esfuerzo (dedicación).
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d
El t transcurrido, a diferencia de la duración, incluye los días no hábiles.
- Descripción general de la gestión del tiempo:
1. Planificar la Gestión del Cronograma: Se elabora un Plan de Gestión del
Cronograma que se agrega al Plan de Dirección del P y que establece las
normas, criterios, herramientas... para planificar y controlar el cronograma.
Puede ser más o menos formal y detallado.
2. Definir las Actividades: las actividades del cronograma se definen
descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT. Cuando no se pueda o
quiera descomponer, se manejarán los paquetes de planificación.
3. Secuenciar las actividades: se establecen las relaciones o dependencias
entre las actividades del cronograma.
4. Estimar los recursos de las Actividades: sus asignaciones. Muy relacionado
con la estimación de costes.
5. Estimar la duración de las Actividades: considerando los recursos
asignados.
6. Desarrollar el Cronograma: es un proceso iterativo donde se establece las
fechas de inicio y fin de todas las Actividades del P. Una vez se elabora y
aprueba el cronograma del P queda establecida la Línea Base del
Cronograma. El Control Integrado de cambios junto con el Control de
Calidad controlan la correcta implementación de los cambios aprobados.
7. Controlar el Cronograma: el cronograma se supervisa durante el P
proponiendo cambios (acciones correctivas y/o preventivas) para su
cumplimiento y mejora a través del Control Integrado de Cambios que
pueden dar lugar a una nueva Línea de Base.
2. Planificar la Gestión del Cronograma:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: p.ej. LB del alcance.
3. FAEs: experiencia de la empresa en planificación, software disponible ....
4. APOs: normativa interna de planificación, lecciones aprendidas en P
anteriores, guías para el tratamiento de riesgos....

B) Recursos:
1. Juicio de expertos.
2. Técnicas analíticas:
- Estrategias para elección de alternativas.
- Metodologías y técnicas de Cronogramación.
- Formas de estimar recursos y duraciones.
- Software disponible.
3. Reuniones: con expertos, interesados, ...
C) Salidas:
1. Plan de Gestión del Cronograma: debe establecer:
- Modelo de cronogramación: metodología, herramientas y datos
recomendados.
- Unidades de medida.
- Nivel de precisión y umbrales de control (para permitir ciertas desviaciones
antes de tomar acciones).
- Enlaces con los procedimientos de la organización: para el control del plazo
del P se usa la Cuenta de Control (CA) que incluye la estimación del plazo
de los paquetes de planificación.
- Reglas para medir el rendimiento mediante el sistema del EV (valor ganado):
fórmulas para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC), criterios para
la imputación de avances, niveles de la EDT hasta el cual se realizará el
análisis del valor ganado...
- Formatos de informes y descripción de los 7 procesos de gestión.
2. Definir las Actividades:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Cronograma.
2. Línea base del alcance: la EDT y su diccionario (lo más importante).
También las restricciones y supuestos del Enunciado del Alcance.
3. FAEs: sobre todo software disponible.
4. APOs: políticas y procedimientos de la empresa en temas de planificación.
B) Recursos:
1. Descomposición: de los paquetes de trabajo en actividades.
2. Planificación Gradual (Rolling Wave).
C) Salidas:
1. Lista de Actividades: incluye todas las actividades necesarias para completar
el alcance del P. Es un componente del Plan de Dirección del P. Las
Actividades se obtienen por desglose de los paquetes de trabajo de la EDT,
pero no forman parte de la EDT.
2. Atributos de las Actividades: identificador, código EDT, alcance, actividades
relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios,
responsable.

3. Lista de Hitos: hay que indicar si el hito es obligatorio (contractual) u
opcional. No incluye duración, sólo fechas esenciales necesarias para poder
establecer la LB del cronograma.
3. Secuenciar las Actividades:
A) Entradas:
1. Enunciado del Alcance del P.
3. Lista y Atributos de las Actividades.
4. Lista de Hitos.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos:
1. Método de Diagramación por Precedencias (PDM) o Actividad en el Nodo
(AON): se utiliza para elaborar el diagrama de red del cronograma, utilizando
nodos (actividades) y flechas que muestran las dependencias. No permite
bucles entre actividades, ni enlaces condicionados. Contempla 4 relaciones
de precedencia o tipos de enlace, que pueden llevar adelantos
(superposición) o retrasos asociados:
o Final a Inicio: el inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora. Enlace más común.
o Final a Final.
o Inicio a Inicio.
o Inicio a Fin: raramente se utiliza
2. Método de Diagramación con Flecha (Arrow Diagram Method ADM): en este
caso los nodos representan las dependencias (p.ej. el nº de orden de
ejecución) y las flechas las Actividades. Sólo utiliza enlaces Final a Inicio. A
veces utilizan actividades ficticias (dummy) que sólo muestran dependencia,
sin duración ni recursos.
3. Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT): mejora la planificación de
P con una lógica condicional (permite bucles).
4. Determinación de Dependencias: hay que identificar todas las dependencias
y determinar su clase. Hay tres clases de Dependencia:
o D. Obligatorias (de lógica pura): impuestas por restricciones técnicas
o contractuales.
o D. Discrecionales (de lógica blanda): son potestativas y se incluyen
por su éxito en proyectos anteriores o por algún aspecto del P poco
común.
o D. Externas: por Actividades externas al P, p.ej. un trámite necesario
realizado por un agente externo (evaluación ambiental, licencia…)
o D. Internas: las establece el equipo de Dirección del P para conseguir
mayor control (p.ej. visto bueno control calidad interno).
5. Adelantos y Retrasos (leads & lags).
C) Salidas:
1. Diagrama de Red del Cronograma del P: representación gráfica de las
actividades mostrando las precedencias.
2. Actualización de la documentación del P: complementar los Atributos con los
adelantos, retrasos y relaciones de precedencia; o actualizar el Registro de

Riesgos con los derivados de las dependencias establecidas entre
Actividades.
4. Estimar los Recursos de las Actividades:
A) Entradas:
2. Lista, atributos y estimación del coste de las Actividades.
3. Calendario de Recursos: con la disponibilidad de recursos.
4. Registro de Riesgos: que puedan afectar a la disponibilidad de recursos.
6. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Análisis de Alternativas.
3. Datos publicados sobre Estimaciones.
4. Estimación ascendente: la actividad se descompone en trabajos más
pequeños, estimando los recursos necesarios para cada uno de esos
trabajos y sumando luego todas las estimaciones.
5. Software de Gestión de P.
C) Salidas:
1. Requisitos de recursos de Actividades: tipos y cantidades de recursos
necesarios para cada Actividad del Cronograma.
2. Estructura de Desglose de Recursos: estructura jerárquica de los recursos
necesarios para realizar las Actividades del P, ordenados por categoría y
tipo de recurso.
3. Actualizaciones de la Documentación del P: lista y atributos de las
Actividades y los calendarios de Recursos.
5. Estimar la Duración de las Actividades:
A) Entradas: suele aportarlas el Equipo de P al estar más familiarizado.
1. Enunciado del alcance del P (restricciones y supuestos).
3. Lista y atributos de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las
Actividades.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Estimación Análoga: de arriba hacia abajo (Top-Down), estima la duración de
las Actividades por analogía con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se
dispone de poca información al principio.
3. Estimación Paramétrica: determinación cuantitativa basada en:
Trabajo = Duración x Unidades x Esfuerzo = Duración x Rendimiento
Rendimiento = Duración x Esfuerzo (dedicación).
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d

4. Estimación por 3 puntos o PERT: la duración de una Actividad se considera
una variable aleatoria y se adopta una distribución continua. Se hace el
promedio de las estimaciones de coste más probable (más probable o moda), la
optimista (percentil 1 %) y la pesimista (percentil 99 %):
Media: e = (o + 4m + p) / 6
Desviación Típica : σ = ( p – o ) / 6
Rangos más usados:
Rango = ( e-σ, e+σ ) ( 68,26 % ), R. doble : media ± 2.σ ( 95,46 % ), R.
triple : media ± 3.σ ( 99,74 % )
Varianza = σ2
Duración Esperada del P: dep = de1 + de2 + ......+den (suma de todas las
duraciones esperadas de las actividades críticas del Cronograma).
Desviación típica o estándar del P : σp = √( σ1
2
+ σ2
2
+ ......... + σn2
) ( a mayor
desviación, mayor riesgo de incumplimiento en plazo ).
Si existe más de un Camino crítico, se hacen los cálculos para todos ellos
quedándonos con la mayor duración esperada y desviación típica.
5. Análisis de Reservas: hay que eliminar los colchones (paddings) y promover
los reservas. Una reserva es una asignación justificada por riesgos
identificados, compartida por el equipo de P (no es oculto, ni individual). Evita la
exageración de las estimaciones. Se puede colocar al final del cronograma una
Actividad ajustable que represente la Reserva de Contingencia. Tb. Se puede
añadir a la duración de cualquier actividad una reserva de contingencia (indica
riesgo de incumplimiento).
- Se recomienda para cada Actividad hacer estimaciones de su duración por
diversos medios, compararlas y realizar una conciliación (Sanity Check)
entre ellas escogiendo la más plausible.
C) Salidas:
1. Estimaciones de la duración de las Actividades: incluye alguna indicación
sobre el rango de resultados posible. P.Ej. 5d ± 2d o 10 % de probabilidad
de exceder cierto plazo.
2. Actualización de la Documentación del P: atributos de las Actividades
(duraciones, supuestos, reservas para contingencia ...).
6. Desarrollar el Cronograma:
- Tipos de Restricciones Temporales (6):
a) No finalizar antes o después de.
b) No comenzar antes o después de.
c) Debe finalizar o comenzar el.
A) Entradas:
1. Enunciado del alcance del P (restricciones y supuestos).
3. Lista, Atributos y estimación de Duración de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las
Actividades.

5. Diagrama de red del Cronograma del P.
6. Asignación de personal al P: disponibilidad, experiencia, capacidad ….
7. Registro de Riesgos.
8. FAEs y APOs.
B) Recursos:
1. Análisis de la red del Cronograma: cálculo del calendario más temprano y
más tardío.
2. Método del camino crítico (cálculo aritmético): calcula las fechas de inicio y
finalización más temprana y más tardía posible, sin considerar la limitación de
recursos.
- Holgura libre: plazo que puede retrasarse una Actividad sin retrasar el inicio
de su Actividad sucesora (no tiene por qué ser critica).
- Holgura u Holgura Total: plazo que puede retrasarse una Actividad sin
incrementar la duración total del P. Si es cero la Actividad será crítica:
H = LF – EF (Latest Finish – Earliest Finish) o
H = LS – ES (Latest Start – Earliest Start)
La Holgura Libre será menor o igual que la Total.
- El Camino Crítico está compuesto por las Actividades Críticas, es decir,
ninguna actividad puede retrasarse sin incrementar el plazo del P (todas las
Actividades tienen una holgura total igual a cero). Holguras negativas son
retrasos.
- La holgura del P será lo que puede éste retrasarse sin retrasar una
dependencia externa (p.ej. otro P). Suele ser la diferencia entre la fecha de
finalización del cliente (deadline) y la fecha de finalización del P más
temprana posible.
- El fechado completo de cada Actividad comprende 10 fechas, 5 de comienzo
y 5 de final: tempranas, tardías, planificadas, aprobadas (cuando se aprueba
la LB del cronograma) y reales.
- Se denomina Actividad Colgada (Hangers) o Percha a aquellas que no
tienen actividad sucesora, por falta de actividad o relaciones lógicas.
3. Método de la Cadena Crítica:
- Se puede aplicar a un P o a un conjunto de P que se ejecuten
simultáneamente compartiendo recursos comunes.
- Las entradas principales serán: las Actividades, sus Dependencias, las
Restricciones o Fechas de entrega y las Estimaciones de las duraciones de
las actividades (se recomienda eliminar los colchones de las estimaciones).
- Se calcula el camino crítico considerando sólo enlaces y duraciones,
considerando para la Actividad de cada P la holgura del P (holgura total).
Después se asigna a cada Actividad los recursos, evitando que un recurso
pueda trabajar en más de una actividad simultáneamente (el recurso trabaja
sólo en una actividad a t completo). Se nivelan los recursos asignados y se
calcula el cronograma obteniéndose la “Cadena Critica del P”, que es el
camino crítico del conjunto de Proyectos considerando sus holguras (el
plazo suele aumentarse).
- Al final de la Cadena Crítica de cada P se agrega un Buffer a modo de
holgura de P. Tb. Se agrega un Buffer de alimentación a cada Actividad del
cronograma definidos por la holgura de la cadena.

- Permite en cada momento conocer la reserva de Buffer que quedan para las
Actividades, es decir, el método se centra en gestionar las reservas o buffer
de cada Actividad y permite programar varios P simultáneamente.
4. Técnicas de Optimización de Recursos: Tras haber calculado el camino
crítico. Pueden dar lugar a un nuevo camino crítico y suelen aumentar el
plazo del P.
- La nivelación de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su
mejor aprovechamiento, en momentos críticos en que los recursos están
limitados o desocupados. Se debe aplicar primero sobre las actividades con
holguras positivas.
- El suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante
durante determinados periodos.
- Si se usan criterios científicos y métodos cuantitativos se habla de
Optimización.
5. Técnicas de modelación: de simulación en condiciones adversas.
- Análisis Montecarlo: es el más común. Su objetivo es calcular la Reserva de
Contingencia para cumplir el plazo del P dada una cobertura o nivel de
seguridad (hasta el 100 %). Se suele usar como modelo para la simulación,
la red del cronograma del P. El modelo del P se calcula muchas veces (se
itera) hasta calcular la distribución de probabilidad de duración del P. La
duración del P en cada iteración se obtiene sumando las duraciones de las
Actividades críticas, habiéndose considerado la duración de cada actividad
como una variable aleatoria (distribución normal).
- Valor Monetario Esperado (VME): el VME de un evento será el producto de
la probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se
calculará sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de
las oportunidades.
- El análisis Montecarlo comete menos errores de estimación, pero se
recomienda la técnica del VME porque obliga al equipo a pensar en todos
los riesgos del P.
6. Adelantos y Retrasos: hay que ajustarlos bien para que sean viables.
7. Compresión del Cronograma: se acorta el plazo para cumplir con fechas o
restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los trabajos (salvo
permiso del cliente):
- Ejecución rápida o Fastrack: las Actividades se realizan en paralelo cuando
lo normal sería secuencial (p.ej. empezar cimentación antes de tener P
completo). Implica cierta falta de información y un aumento de Riesgo.
- Ejecución intensificada o Crashing: busca reducir el plazo con el menor
incremento del gasto posible. Se debe aplicar sólo en Actividades Críticas,
cuando sea técnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy
arriesgado. No considera mucho la coordinación entre actividades y si el
método de trabajo de cada actividad. Si se comprimen todas las Actividades
hasta su mínimo tiempo viable se obtiene el Crash-Point del P.
8. Herramientas del cronograma: software especializado. Existen 3 tipos de
calendario que hay que coordinar y compilar en el modelo del cronograma:

- C. del P: afecta a todas las Actividades.
- C. de Recursos: afectan a un recurso específico o a una categoría de
recursos para optimizar su uso.
- C. de tareas: para indicar p.ej. que no se puede trabajar durante ciertos
periodos por restricciones técnicas, climáticas, administrativas….
C) Salidas:
1. Línea Base del Cronograma: propuesto por el equipo de Dirección.
Diagrama de Hitos o diagrama de barras muy resumido con las fechas de
inicio y finalización de los productos entregables, subproductos y fechas de
entrega más importantes del P. Son las fechas del Cronograma que hay que
cumplir.
2. Cronograma del P: primero se hace un borrador hasta que se aprueba el
Plan de Dirección del P que incluye el cronograma definitivo (target), que
establece fechas de inicio y finalización para cada Actividad. Se suele usar
los formatos:
- Diagrama de Barras: de longitud proporcional a la duración. Se suele usar
para ilustrar rendimientos del cronograma frente a la LB del Cronograma.
- Diagrama de Precedencias o D. de Barras con Enlaces de Precedencias:
muestran el cronograma detallado, con la red de Precedencias y el C.
Crítico.
3. Datos soporte del Cronograma: al menos Hitos, Actividades, Atributos y
documentación de Supuestos y Restricciones. Otros: cronogramas
alternativos, reservas de contingencia, reuniones de seguimiento......
4. Calendarios del P: trimestrales, mensuales, semanales...Por actividades, por
equipos....
5. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: p.ej. de la LB del Cronograma,
del Plan de Gestión del Cronograma....
6. Actualización de la Documentación del P: sobre todo de los Atributos de las
Actividades estimando su duración e indicando los supuestos y reservas
para contingencias. Otros: requisitos de recursos, calendarios, registro de
riesgos....
7. Controlar el Cronograma:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: Plan de Gestión del Cronograma y LB
Cronograma.
2. Cronograma del P, Datos del Cronograma y Calendarios del P.
3. Datos del Rendimiento de los Trabajos: suministrados por el proceso de
Dirigir y Gestionar los Trabajos del P.
4. APOs: políticas, procedimientos, guías...etc
B) Recursos:
1. Revisiones del Rendimiento: para ver si hay que tomar acciones correctoras
o preventivas. Suele usarse la técnica del EVM con el indicador absoluto
“Variación del Cronograma” (SV) y el relativo “Índice de Rendimiento del
Cronograma” (SPI), y comparar las fechas reales con la LB del cronograma.
Se controla el camino crítico o los Buffers si se usa el método de la Cadena
Crítica.

2. Software de P.
3. Técnicas de Optimización de Recursos y de Modelización.
4. Adelantos y Retrasos: modificar relaciones lógicas para acelerar o retrasar
las t.
5. Compresión y Herramientas del Cronograma.
C) Salidas:
1. Información sobre el rendimiento de los trabajos: valores SV y SPI para
todos los componentes de la EDT, sobre todo paquetes de trabajo y cuentas
de control.
2. Pronóstico del Cronograma: normalmente con técnica EVM y la experiencia.
3. Solicitudes de Cambio: sobre todo para acelerar los trabajos.
4. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: Plan de Gestión del
Cronograma, LB del Cronograma y LB del Coste, sobre todo.
5. Actualización Documentación del P: datos del Cronograma, Cronograma y
Registro de Riesgos.
6. APOs: documentar las causas de la variación del Cronograma.

CAP.07 GESTIÓN DEL COSTE:
1. Introducción:
- Coste del Ciclo de Vida del Producto: incluye todos los costes relacionados
con su ciclo de vida, incluyendo prototipos, I + D, operación y
mantenimiento, el desmantelamiento y la disposición final (rescate).
- Análisis de Valor o Ingeniería de Valor (Value Engineering): busca
soluciones para reducir el coste y el tiempo de ejecución, asó como para
mejorar la calidad y el rendimiento del producto (p.ej. empleo de nuevos
lenguajes de programación).
- Descripción general de la gestión del Coste:
1. Planificar la Gestión del Coste: Se elabora un Plan de Gestión de Costes que
se agrega al Plan de Gestión del P y que describe como es estimarán los costes
de las actividades del cronograma, como se establecerá el presupuesto y como
se controlará su progreso y sus cambios.
2. Estimar los costes: se estiman los costes de las actividades del cronograma y
de los paquetes de trabajo.
3. Determinar el Presupuesto: Se prepara el Presupuesto de Costes del P y se
aprueba estableciendo la Línea Base del Coste del P.
4. Controlar los Costes: Durante la ejecución se mide el rendimiento del coste
de los trabajos respecto de la LBC y se controlan las solicitudes de cambio que
afecten al presupuesto y que pueden dar lugar al establecimiento de una nueva
LBC.
- Tipos de Costes:
a) C. variables: proporcionales a la cantidad producida (sueldos mano de
obra, materiales...)
b) C. Fijos (compra de equipos, licencias...)
c) C. Directos: recursos totalmente consumidos por el P (sueldos equipo,
proveedores...)
d) C. Indirectos: recursos parcialmente consumidos por el P (impuestos,
servicios jurídicos, administración y gerencia…)
e) C. Generales: parte de C. Indirectos correspondientes al
mantenimiento de la estructura de la compañía. La tendencia actual es
transformar todos los costes de P en variables y directos.
f) Coste de Oportunidad: es el coste de no invertir en un P, su VAN, que
se perderá si no se ejecuta ese P.
2. Planificar la Gestión del Coste:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: p.ej. LB del alcance y del cronograma.
2. Acta de Constitución: p.ej. resumen del presupuesto.
3. FAEs: p.ej. condiciones del mercado, cambios de moneda....
4. APOs: p.ej. guías de gestión de costes, herramientas corporativas, lecciones
aprendidas en P anteriores....

B) Recursos:
1. Juicio de expertos: dentro de la organización, asociaciones profesionales,
especialistas, PMO...
2. Técnicas analíticas: para poder elegir racionalmente:
- Estrategias de Financiación: autofinanciación, intercambio y endeudamiento.
- Formas de adquirir recursos: fabricar, comprar, alquilar....
- Técnicas financieras de toma de decisiones: TIR, VAN (Valor actualizado
neto, considera la inflación de los años de ejecución del P), ....
3. Reuniones: con miembros del equipo, interesados, SMEs...
C) Salidas:
1. Plan de Gestión de Costes; debe establecer:
- Unidades de medida.
- Nivel de exactitud (redondeo), precisión y umbrales de control (para permitir
ciertas desviaciones antes de tomar acciones).
- Enlaces con los procedimientos de la organización: para la contabilidad del
coste del P se usa la Cuenta de Control (CA) que incluye la estimación del
coste de los paquetes de trabajo.
- Reglas para medir el rendimiento: fórmulas, criterios, reglas...
- Formatos de informes y descripción de procesos.
3. Estimar los Costes:
- El nivel de precisión en la estimación de un P aumenta a lo largo del ciclo de
vida del P ( desde ± 50% hasta ±5% ). En la fase de inicio hablamos de un
nivel de precisión Rough Order og Magnitude ( ROM ) de ±50%, en la fase
de Planificación hablamos de un Nivel Presupuestario de ±10% y en la fase
de Seguimiento y Control hablamos de Nivel Definitivo de ±5%.
- Para estimar la duración y el coste de un recurso hay que considerar las
reglas prácticas (Heurísticas) y la curva de aprendizaje (learning curve) de la
tarea (a más repeticiones de la tarea, menor coste y duración).
- Si obtenemos un sobrecoste en una estimación habrá que intentar eliminar
los riesgos de las estimaciones y recalcular los costes.
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Costes.
2. Plan de Recursos Humanos.
3. LB de alcance del P (Enunciado del alcance, EDT y su diccionario).
4. Cronograma del P.
6. FAEs: condiciones del mercado, información comercial....
7. APOs: políticas y plantillas de estimación de costes, información histórica,
lecciones aprendidas....
B) Recursos:
1.Juicio de Expertos.
2. Estimación Análoga: de arriba hacia abajo (Top-Down), estima el coste del P por
analogía con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se dispone de poca
información al principio (es una forma de juicio experto).

3. Estimación Ascendente: de abajo hacia arriba (Bottom-Up): estima el coste
detallado de cada asignación de recursos hasta todas las actividades del
cronograma y paquetes de trabajo.
4. Estimación Paramétrica: estima el coste mediante relaciones estadísticas con
otras variables basadas en datos históricos (p.ej. precio por m2).
5. Estimación por 3 puntos: el coste se considera una variable aleatoria y se adopta
una distribución continua. Se hace el promedio de las estimaciones de coste más
probable (más probable o moda), la optimista (percentil 1 %) y la pesimista
(percentil 99 %):
Media: e = (o + 4m + p) / 6
Rango = ( e-σ, e+σ )
Varianza = σ2
Coste Esperado del P: cep = ce1 + ce2 + ......+cen (suma de todas las
medias esperadas de las actividades de la EDT)
Varianza del P : σp = √( σ1
2
+ σ2
2
+ ......... + σn2
)
6. Análisis de Reservas: hay que eliminar los colchones (paddings) y promover los
reservas. Una reserva es una asignación justificada por riesgos identificados,
compartida por el equipo de P (no es oculto, ni individual).
7. Coste de la calidad: coste de conformidad + coste disconformidad.
8. Software de gestión de P.
9. Análisis de Ofertas de Vendedores (comparativos 9.
10. Técnica de Toma de Decisiones en Grupo (p.ej. tormenta de ideas)
- Se recomienda hacer estimaciones por diversos medios y compararlas.
C) Salidas:
1. Estimación del coste de las actividades del cronograma: se estiman todos los
recursos que se aplican a la actividad (mano de obra, materiales, equipos…),
costes indirectos….
2. Bases de las estimaciones: alcance del trabajo, supuestos, restricciones,
precisión....
3. APOs: p.ej. el Registro de Riesgos.
4. Determinar el Presupuesto (Presupuestación de Costes):
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Costes.
2. Línea Base del Alcance (EAP, EDT y Diccionario EDT).
3. Estimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones.
4. Cronograma del P y calendario de recursos.
6. Acuerdos (contratos).
7. APOs.
B) Recursos:
1. Agregación de costes: para estimar los costes de las actividades del
cronograma primero se suman los paquetes de trabajo de la EDT, luego los
niveles superiores de la EDT como cuentas de control y finalmente para todo
el P.

2. Análisis de Reservas:
a) Reserva de Contingencia: para riesgos identificados (unknown-known) del
Registro de Riesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles
responsabilidades por cancelación del P. Está incluida en LB del coste. Las
coberturas más utilizadas para su cálculo son:
o Rango : media ± σ ( 68,26 % ).
o Rango doble : media ± 2.σ ( 95,46 % ).
o Rango triple : media ± 3.σ ( 99,74 % ).
b) Reserva de Gestión: para riesgos desconocidos, fuerza mayor (unknown-
unknown). No forma parte de la LB de Coste, pero si del presupuesto. La
diferencia entre la financiación máxima (la línea de financiación es
escalonada) y la LB del Coste constituye la Reserva de Gestión.
- Estimación del Coste del P por simulación Monte Carlo: su objetivo es
calcular la Reserva de Contingencia dada una cobertura o nivel de seguridad
(hasta el 100 %). El modelo del P se calcula muchas veces (se itera) hasta
calcular la distribución de probabilidad de coste del P. Se puede usar la EDT
como estructura de costes.
- Valor Monetarios Esperado (VME) de un evento: una vez identificado si un
evento es un riesgo o una oportunidad:
VME = probabilidad x valor del evento
(las VME oportunidades restan de la reserva de contingencia).
4. Relaciones históricas.
5. Reconciliación con los límites de financiación: la planificación de los costes
del P se debe conciliar con los límites de financiación, lo que implica ajustar
el cronograma. El presupuesto debe determinarse como un flujo monetario.
C) Salidas:
1. Línea Base del Coste: se suele representar de forma acumulada por
periodos en una curva en S.
2. Requisitos de financiación del P: con un margen para sobrecostes o
adelanto de los trabajos.
3. Actualización documentos del P: p.ej. del Registro de Riesgos, del
cronograma o de las estimaciones de costes.
5.Controlar los Costes:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: sobre todo el Plan de Gestión de Costes y la
Línea Base de Costes.
2. Requisitos para la financiación del P.
3. Datos del rendimiento de los Trabajos.
4. APOs: sobre todo los dedicados al control de costes.
B) Recursos:
1. Gestión del Valor Ganado:
- Antes y después de la reunión de arranque (a lo largo de todo el P), se
calculan para los paquetes de trabajo, cuentas de control, componentes de
la EDT y actividades del cronograma, los siguientes valores:

o Valor Planificado (VP) o Planned Value (PV): es el Coste
Presupuestado en la planificación.
o Valor Realizado (VR) o Earned Value (EV): es el Coste
Presupuestado del trabajo realizado
o Coste Real (CR) o Actual Cost (AC): es el Coste Real del trabajo
realizado.
o Presupuesto de Terminación o Budget at Completion (BAC):
presupuesto total estimado de cada actividad, su valor máximo es el
PV:
EV = BAC x % completado
Muchas compañías establecen un porcentaje fijo al iniciarse una
actividad e imputan el resto a su terminación (Regla del 0-20-50-80
%).
- Se toman las siguientes medidas absolutas y relativas:
o Desviación del Coste (DC) o Coste Variance (CV):
DC = VR – CR; CV = EV - AC
o Indice de Rendimiento del Coste (IRC) o Cost Performance Index
(CPI):
IRC = VR / CR; CPI = EV / AC (>1 under Budget, <1 over Budget).
o Desviación del Programa (DP) o Schedule Variance (SV):
DP = VR – VP; SV = EV – PV (>1 adelanto, <1 retraso).
o Índice de Rendimiento del Programa (IRP) o Schedule Performance
Index (SPI):
IRP = VR / VP = EV / PV (>1 adelanto, <1 retraso).
2. Pronósticos con EVM:
- Se basa en estimar el coste de lo que falta por hacer, denominado Coste
hasta la Conclusión o Estimated to Completion (ETC):
o ETC basado en una nueva estimación.
o ETC basado en variaciones atípicas (no se volverán a producir en el
futuro): ETC = BAC – EV.
o ETC basado en variaciones típicas (se volverán a producir en el
futuro): ETC = (BAC – EV) / CPI
o ETC basado en variaciones típicas con retrasos que obliguen a
incrementar los recursos:
ETC = (BAC – EV) / (CPI x SPI)
- El coste total del P a la conclusión, denominado Estimación a Conclusión
(EAC) será según el caso: EAC = AC + ETC
3. Indice de Rendimiento hasta Completar o To Complete Performance
Index (TCPI): >1, faltan fondos para cumplir el BAC o el EAC.
TCPI (BAC) = Trabajo Restante (BAC – EV) / Fondos Aprobados (BAC – AC)
TCPI (EAC) = Trabajo Restante (BAC – EV) / Fondos Aprobados (EAC – AC)
4. Revisiones del Rendimiento: se realizan periódicamente Análisis de
Variaciones, sobre todo de Costes y cronograma, entre lo planificado

y la realidad (se usa la técnica del Valor Ganado). Tb se realizan
Análisis de Tendencia a lo largo del tiempo para ver si los
rendimientos están mejorando o empeorando.
5. Análisis de Variaciones.
6. Software de Gestión de P.
7. Análisis de Reservas (de Contingencia, para los riesgos identificados
y valorados).
C) Salidas:
D) Información sobre el rendimiento de los Trabajos: las mediciones CV,
EV, CPI y SPI de todas las actividades del cronograma y elementos
de la EDT.
E) Pronósticos de Costes (EAC y ETC).
F) Solicitudes de Cambio: sobre todo acciones correctivas relativas al
coste.
G) Actualizaciones del Plan de Dirección del P: sobre todo de la Línea
Base de Coste y Plan de Gestión de Costes.
H) Actualizaciones de APOs: sobre control de costes y las bases de
datos financieras.

CAPÍTULO 8. GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Introducción:
- Se refiere a la Gestión de la Calidad, tanto del P (procesos directivos y
productivos), que no suele variar con el sector, y del Producto, que si suele
ser específica de cada sector. La calidad del P busca la optimización del
rendimiento del alcance, plazo y presupuesto. La inversión en calidad,
produce una disminución de los costes de producción (no se consigue
inmediatamente), del riesgo del coste y un aumento de la producción.
- Los 4 pilares de la calidad son: saber que hay que lograr, como lograrlo, con
que lograrlo y querer lograrlo.
- Coste Calidad = Coste Implementación + Costes Ausencia Calidad
(defectos).
- Puntos de Enfoque:
1. La Calidad y el Grado: no son lo mismo, el grado hace referencia a las
prestaciones o nº de características asociadas a un producto, p.ej. las
funciones de una aplicación informática. La baja calidad es siempre un
problema, la falta de prestaciones no.
2. Satisfacción del cliente: hay que identificar las necesidades y expectativas
del cliente (procesos 5.1 recopilar requisitos y 5.2 definir el alcance) y
cumplir los requisitos. El nivel de calidad de acuerda con el cliente que
pagará por el nivel de calidad aprobado no admitiéndose extras sin pagar
(“Gold Plating” o Chapado en Oro).
3. Responsabilidad: la R. Primaria es del equipo de P. La R. Final es del
Director del P. La R. De establecer las especificaciones y pruebas de
productos es del Departamento de Calidad (no siempre existe) o de los
Ingenieros de Sistemas.
4. Prevención antes que inspección: enfoque moderno, la inspección no es
suficiente y se consigue con una buena planificación reducir los costes.
5. Precisión y exactitud: la precisión es nº de decimales de la medida.
Exactitud, es la cercanía al valor deseado, pero con la precisión establecida,
por lo que una medición puede ser exacta pero poco precisa, o poco exacta
y muy precisa.
6. Medir la tendencia de los resultados y su variabilidad.
7. Utilización de Normas y Estándares publicados por Agencias Nacionales o
por la International Organization for Standarization (ISO). Modelos de
excelencia empresarial (P.Ej. ISO, Sigma...) o Modelos de Gestión por
Procesos (p.ej. OPM3).
8. Gestión por procesos: gestión transversal que supera a la basada en
unidades funcionales.
9. La producción sin almacenamiento (Just in Time), solo es posible si no hay
defectos por lo que requiere una mejora de la calidad (implantación filosofía
Total Quality Management).
10.Atributos de Calidad: características específicas del diseño de un producto
con la que se evalua su calidad.

2. Análisis Coste-Beneficio:
a) Modelo Clásico: los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el
% de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el %
de defectos. La intersección entre las dos curvas proporciona el punto de C.
Óptima.
- Llega un momento es que es muy costoso seguir mejorando la calidad. El
punto de calidad óptima es aquel donde los ingresos marginales por la mejora
de la calidad del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los
ingresos y el coste marginal (de la última unidad de producto vendida), se
representan por dos líneas rectas, que crecen y decrecen respectivamente,
conforme aumenta el % de defectos.
b) Modelo Actual: los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el
% de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el %
de defectos según una línea recta. Busca que los costes de calidad disminuyan
siempre, haciendo descender los costes de disconformidad y equilibrando los
costes de conformidad en un punto adecuado.
3. Ciclo Plan-Do-Check-Act (ciclo Shewart-Deming):
- Es un ciclo iterativo o de mejora continua. Se suele aplicar a la mejora de
operaciones (procesos continuos).
- Fases:
a) Plan: estudiar y planificar cambios de mejora.
b) Do: implementar los cambios mediante experimentos.
c) Check: comprobar las mejoras producidas.
d) Act: registrar los cambios que han funcionado, actualización de APOs
y FAEs (p.ej. consiguiendo un mejor posicionamiento). Si existe la PMO
es la que suele coordinar el registro y uso del aprendizaje adquirido.
- La mejora de la calidad requiere mejora incremental (Kaizen) y mejora
radical (Kairyo), que se usan de forma combinada en este ciclo.
4. Descripción General de la Gestión de la Calidad:
1. Planificar la Gestión de la Calidad: se elaboran el P. de Gestión de la Calidad
y el P. de mejora de Procesos y se incorporan al P. de Gestión del P. El 1º
describe el sistema de calidad y los estándares de calidad del Producto, el 2º
los objetivos de mejora para los procesos de dirección y productivos. Para
comprobar su cumplimiento se añaden las Métricas de C. y las Listas de Control
de C. Debería realizarse en paralelo a los demás procesos de planificación.
2. Aseguraramiento de la Calidad (Quality Assurance QA): se realiza durante la
ejecución del proceso 4.3 de dirigir y gestionar la ejecución del P, analizando y
auditando los procesos. Puede recomendar acciones correctivas o preventivas.
Sus actividades suelen ser supervisadas por el Departamento de Calidad.
3. Control de la Calidad (Quality Control QC): supervisa los trabajos de control
de calidad, valida los trabajos completados antes de su entrega al cliente y los
cambios aprobados (entrada para los informes de rendimiento del proceso 4.4
Supervisar y Controlar los Trabajos del P). Puede realizar solicitudes de cambio.

- Los cambios propuestos por el QA y QC, deben ser aprobados por el
proceso 4.5. Control Integrado de Cambios, y pueden producir
actualizaciones del Plan de Gestión del P (Planes de Gestión de la Calidad y
de Mejora de Procesos).
5. Planificar la Gestión de la Calidad:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: LB del Alcance (EAP, EDT y su Diccionario), LB del
Coste y del Cronograma y otros Planes de Gestión.
2. Registro de Interesados.
3. Registro de Riesgos: oportunidades y amenazas.
4. Documentación de Requisitos: deducido de las expectativas de los
interesados, negociado con ellos y documentado en el proceso 5.2 Recopilar
Requisitos.
5. APOs: política de la organización, bases de datos y lecciones aprendidas.
6. FAEs: legislación pública, prácticas del área de aplicación....
B) Recursos:
1. Análisis Coste-Beneficio: compromiso entre costes de calidad y beneficios.
2. Costes de la Calidad (COQ): Costes de Conformidad (implementación) y no
Conformidad (fallos internos en procesos de trabajo o reclamaciones del
cliente).
3. Siete herramientas básicas de la calidad (7 Q):
- Diagrama Causas-Efecto (espina de pescado o Ishikawa): relaciona diversas
causas con un posible problema, normalmente identificado mediante análisis
de Pareto. Para hallar la causa raíz de un problema.
- Diagrama de Control: ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y
si es estable o no (si tiene un comportamiento predecible). Las variables del
proceso deben estar dentro de unos límites aceptables, se colocan dos
límites, de Control y de Especificación. El de Control es más estricto y se
suele fijar en ± 3.σ, el de Especificación está definido por lo que se
considera aceptable o no.
o P.Ej. más de 7 puntos por debajo de la línea central o media indica
que alguna causa especial está influyendo en el proceso, no puede
ser aleatorio (“Regla de los 7”), hay que buscar la causa.
o P.Ej. se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma
( p.ej. ±10 % ), si la cantidad de defectos es aceptable y en general en
el seguimiento de actividades repetitivas como lotes de producción ).
o Un proceso es capaz cuando : Cp = ( LSE – LIE ) / 6.σ
- Diagrama de Flujo: para prever que problemas de Calidad pueden
producirse y donde. Muestran actividades relacionadas con orden de
procesamiento y puntos de decisión.
- Diagrama de Barras e Histograma: distribución de una variable estadística
(un fallo o problema), que permite describir su concentración analizando la
forma y anchura de la distribución. La altura representa la frecuencia.
- Diagrama de Pareto: es un histograma ordenado por frecuencia
descendente. Muestra cuantos defectos se han producido por tipo de
categoría permitiendo concentrarse en los puntos más críticos. Relacionados
con la ley de Pareto.

- Diagrama de Comportamiento: gráfico de líneas de una variable a lo largo
del tiempo para analizar su tendencia. Se usa para supervisar los
rendimientos:
o R. Técnico: cuantos defectos identificados se han corregido.
o R. Del Coste y del Cronograma: cuantas Actividades se han
completado por periodo y que variaciones producidas son
significativas.
- Diagrama de Dispersión. muestra la relación entre dos variables, p.ej. nº de
productos y tasa de errores. Cuanto más próximos estén los puntos a una
línea más estrechamente estarán relacionados.
4. Marcas de Referencia (Benchmarks): de P anteriores como buenas prácticas.
5. Diseño de Experimentos (DOE): método estadístico que estudia la influencia
de diversos factores importantes en variables específicas. Debería proponer los
parámetros óptimos del P como p.ej. su coste razonable.
6. Muestreo Estadístico: si es apropiado se puede reducir el coste de control de
calidad.
7. Reuniones: miembros del equipo, expertos, interesados....
8. Herramientas adicionales: p.ej. tormenta de ideas, metodologías corporativas,
técnicas de grupo o las siete herramientas gráficas del management (7 M):
- Diagrama de Afinidad: similar a un mapa mental para generar ideas.
- Diagrama de Interrelaciones: similar a un mapa mental para relacionar
influencia entre varios aspectos.
- Árbol de Desglose: desglose jerárquico p.ej. recursos, trabajos, riesgos....
- Matriz de Relaciones: relaciona los niveles de dos categorías. Cada nivel
ocupa una fila o columna y cuando se cruzan, en la celda se establece su
relación.
- Matriz de Priorización: relaciona los distintos niveles de una categoría. Cada
nivel ocupa una fila y una columna, y cuando se cruzan, en la celda se
establece su relación.
- Árbol de Decisión: árbol con alternativas que incorpora la probabilidad y el
efecto de cada una de ellas.
- Diagrama Sagital (de precedencias temporales), se usa en formatos AON,
AOA...etc. Se usa p.ej. para calcular el camino crítico.
C) Salidas:
1. Plan de Gestión de la Calidad: describe el sistema y la política de calidad a
aplicar en la Planificación de la calidad, QA y QC (estructura, normas,
responsabilidades, recursos, procedimientos…). Tb incluye los estándares de
calidad del producto a cumplir (requisitos, especificaciones, regulaciones,
normas...). Puede ser muy detallado o completo. Suele reducir el coste y plazo
del P.
2. Métricas de Calidad: definición operativa de cómo se mide un proceso para
controlar su calidad, fijando su tolerancia o variación permisible. Se emplean en
los procesos de QA y QC.
3. Listas de Chequeo de la Calidad: especifica de un producto, para verificar
que se han ejecutado ciertos pasos. Puede ser simples o muy complejas. Se
usa sobre todo en procesos de QC. Pueden estar estandarizadas.

4. Plan de mejora de Procesos: metas y objetivos de mejora de los procesos de
dirección y producción, así como los parámetros de dichos procesos (límites,
configuración mediante diagrama de flujo y métricas).
5. APOs: registro interesados y matrices asignación de responsabilidades
(RRHH).
6. Asegurar la Calidad:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Calidad.
2. Plan de Mejora de Procesos.
3. Métricas de Calidad.
4. Mediciones de Control de Calidad.
5. Documentación del P.
B) Recursos:
1. Herramientas de Planificación y Control de Calidad: p.ej. las 7M.
2. Auditorías de Calidad: revisión independiente para ver si se cumplen las
políticas y normas de calidad del P (no realizan validaciones de productos).
3. Análisis de Procesos: sigue los pasos del Plan de Mejora de Procesos para
identificar las mejoras técnicas organizativas necesarias y las actividades que
no generan valor. Incluye el análisis causal para analizar un problema o fallo y
establecer acciones correctoras.
C) Salidas:
1. Solicitudes de Cambio: sobre todo de reparaciones de defectos.
2. Actualizaciones del Plan de Dirección del P.
3. Actualización de la Documentación del P: auditorías de Q, acciones de
entrenamiento y documentación de procesos mejorados.
4. Actualización de APOs: de las Normas y procedimientos de calidad.
7. Controlar la Calidad:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección de P (planes de gestión de la calidad y de mejora de
procesos).
2. Métricas de Calidad.
3. Listas de chequeo de la calidad.
4. Datos del rendimiento de los trabajos.
5. Solicitudes de cambio aprobadas (para validar su implementación).
6. Productos entregables (para validar su correcta terminación).
7. APOs
B) Recursos:
1. Las 7 herramientas básicas de calidad (7Q).
2. Muestreo estadístico.
3. Inspección de productos para comprobar que cumple las normas.
4. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: asegurar que se han reparado
los defectos y cumplen los requisitos.
C) Salidas:
1. Mediciones de Control de Calidad: retroalimentan el proceso de QA.
2. Productos entregables verificados.
3. Cambios validados.

4. Solicitudes de cambio: sobre todo reparaciones de defectos.
5. Información sobre el rendimiento de los trabajos.
6. Actualización del Plan de Dirección del P: sobre todo Planes de Gestión de
la Calidad y Plan de Gestión de Mejoras de Procesos.
7. Actualizaciones de la Documentación del P: registrando el cumplimiento de
las normas y estándares de calidad.
8. Actualización APOs: listas de control completadas y lecciones aprendidas.
8. Fórmulas Estadísticas Relacionadas con la Calidad:
- Rango Simple : el 68,30 % de los datos están alrededor de la media ± σ.
- R. Doble : el 95,40 % de los datos están alrededor de la media ± 2 . σ.
- R. Triple : el 99,73 % de los datos están alrededor de la media ± 3. σ.
- La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las
medias.
- La Desviación típica es una media
- La varianza ( σ2
) de la suma de variables aleatorias independientes es la
suma de las varianzas.
- Sucesos excluyentes (no pueden darse al mismo tiempo): P (no A) = 1 –
P(A)
- Sucesos Independientes (probabilidad de que ocurran al mismo tiempo):
P ( A ∩ B ) = P ( A ) x P ( B )
Media: e = (o + 4m + p) / 6
Rango = ( e-σ, e+σ )
Varianza = σ2

CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE RRHH
1. Introducción:
- El equipo de Dirección del P se constituye antes de empezar la planificación
para que ayude al Director del P. Una vez terminada la planificación se
constituye el resto del Equipo de P.
- Distintas formas de poder: legal, capacidad de recompensa o castigo,
político, experto de negocio, formal, técnico (no en un Director de P) .... Por
el contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo, la experiencia, ser
una referencia......
- Un experto técnico puede decir “no” cuando una alternativa técnica no es
viable, pero si lo es, sólo puede hacer recomendaciones. Si a un experto
técnico se le dota de poder ejecutivo sin estar preparado se habla de “efecto
halo”.
- Cada vez que se revisa la EDT puede ser necesario incorporar miembros al
Equipo de P. La experiencia de los miembros del Equipo puede aumentar o
reducir el riesgo del P.
- Tipos de liderazgo: facilitador (coordinador), entrenador, soporte, consultor
(escucha opiniones), consensuador, director (decide), autocrático (no
consulta). En cada momento el Director del P debe elegir el estilo, evitando
el autocrático. Hay que equilibrar el interés entre las personas y los
resultados, al inicio del P el interés se centra en los resultados (enseña a los
miembros), luego incorpora el interés por las personas (las convence de su
capacidad), después les presta apoyo y se resuelven las incidencias.
- En una organización matricial, los miembros del equipo son recursos
prestados difícilmente motivables, preocupados por servir a varios jefes y sin
un claro desarrollo de compromiso hacia un P (trabajan en varios a la vez).
Permite la colaboración de distintos departamentos multidisciplinares, por lo
que es útil para dirigir P complejos. Las causas más comunes de conflicto
son el plazo, el tiempo y la distribución de recursos. Los principales poderes
del Director del P en este tipo de organizaciones será el ser un “experto del
negocio” o el “formal” (en el caso de un gran nº de interesados).
2. Descripción General de la Gestión de los RRHH del P:
1. Planificar la Gestión de los RRHH: se elabora el Plan de Gestión de RRHH y
un Plan de Gestión de Personal que se incorporará al Plan de Dirección del P.
El 1º identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y
responsabilidades de los miembros del Equipo de P, tanto externos como
internos. El 2º indica como y cuando se incorporarán los miembros del equipo,
necesidades de formación, incentivos, normas corporativas, de seguridad y
salud ...
2. Adquirir el Equipo de P.
3. Desarrollar el Equipo de P: mejorar sus habilidades y capacidades
(competencias), así como la interacción entre ellos. El “Team Buildind”
(Stuckenbruck, NASA), es responsabilidad del Director del P, que debe actuar
de líder. Requiere el apoyo decidido de la alta dirección.
4. Dirigir el Equipo del P: liderar el equipo consiguiendo maximizar su
rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante

todo, asegurar una conducta ética y profesional. Se complica en organizaciones
matriciales donde los empleados están tb subordinados a un Gerente Funcional.
3. Teorías Motivacionales:
a) Mc Gregor y Ouchi:
- Al trabajador le disgusta el trabajo, requiere un control autoritario, vigilancia y
castigo (Teoría x, los ingleses, Mc Gregor).
- El trabajador quiere estar activo y busca oportunidades. Promover la
participación y auto-dirección (Teoría Y, los irlandeses, Mc Gregor).
- Mezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con
valores como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones
poco frecuentes, no especialización, creatividad y asunción de
responsabilidades en equipo (Teoría Z, los japoneses, Ouchi).
b) Maslow (“Jerarquía de las Necesidades”):
- Para motivar a las personas es necesario que cubran sus necesidades
básicas (nivel cero de la pirámide de Marlow). El nivel más alto de la
pirámide es la autoestima.
c) Herberg (“Teoría motivacional o de los estímulos”);
- Existen dos tipos de estímulos, los “higiénicos” que eliminan la satisfacción y
los “motivadores” que aumentan la satisfacción. Para motivar
adecuadamente hay que elevar los 1º hasta el Nivel Cero en que la
insatisfacción desaparece.
d) Mc Clelland (teoría AAP):
- Las personas tienen 3 tipos de necesidades: consecución (retos y objetivos),
Afiliación y Poder. Conforme se asciende en la jerarquía de la organización
disminuye la necesidad de afiliación y aumentan las de consecución y poder.
e) Aldefer (teoría ERG):
- Las personas tienen 3 tipos de necesidades: existencia, relación y
crecimiento (creatividad e influencia productiva). Sus necesidades pueden
variar e incluso tener varias simultáneamente. Contempla diferencias
sociales y culturales.
f) Teorías de incentivos:
- Teoría de la expectativa (Expectantcy Theory): se deben recompensar los
logros conforme a las expectativas.
- Beneficios Especiales (Prerequisites o Perks): premios esporádicos a
empleados con un rendimiento singular.
- Beneficios estándares (Fringe Benefits): incentivo básico que se da a todos
los empleados como agente higiénico.
4. Planificar la Gestión de los RRHH:
A) Entradas:
2. Requisitos de Recursos de las Actividades.

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