Este documento describe las etapas de un proyecto de implantación de un Sistema de Producción Eficiente basado en Lean Manufacturing. La implantación se realizará en dos fases, la primera de estrategia de producción y la segunda de implantación de la solución. Cada fase incluye varias etapas como análisis, diseño, definición del nuevo sistema, diseño funcional e implantación. Se explican también los roles y dedicación necesarios para el éxito del proyecto.

1. Implantación del Sistema de Producción Eficiente

2. Agenda 3. El proyecto de implantación 4. Próximos pasos Resumen Proyecto. Estrategia Etapa I: Análisis y diseño Etapa II: Definición de la cadena de valor de la organización Etapa III: Diseño del Plan Director Antecedentes

3. Antecedentes

4. Para desarrollar un proyecto de Lean Manufacturing se debe dar respuesta a muchas preguntas Al afrontar el cambio de la estrategia de producción, la organización debe responder a las siguientes cuestiones: ¿Cuál es el modelo de funcionamiento futuro que debe regir los procesos críticos de la cadena de valor de negocio de la actividad de la compañía? ¿ Qué técnicas lean debería implantar la compañía y por qué? ¿Qué impacto tendría su implantación en la organización? ¿ Cuándo estará en funcionamiento el nuevo sistema de producción eficiente? ¿Cuáles son las tareas que es necesario realizar para la correcta puesta en marcha en plazo y forma? ¿Cuál es la estimación de recursos necesarios ? ¿ Qué información de gestión debe estar a disposición de la Dirección? ¿Qué riesgos se deben controlar para que la implantación del sistema sea un éxito? ¿Cómo afecta la marcha del proyecto al calendario previsto?

5. ¿Cómo se deben resolver estas cuestiones? Para resolver todas estas cuestiones se debe afrontar cambio del sistema productivo en dos fases : Gestión del cambio Fase I: Estrategia de producción Etapa I. Análisis y Diseño Etapa II. Definición del VMS futuro Etapa III. Diseño del Plan Director Fase II: Implantación de la solución Etapa I. Diseño Funcional Etapa II. Implantación Momento actual Fase I: Estrategia de producción Fase II: Implantación de la solución

6. Etapa I: Análisis y Diseño

7. En la fase de Análisis y Diseño se deben analizar las distintas áreas de la compañía que forman parte de la cadena de valor En la etapa de Análisis y Diseño se deben realizar reuniones con los agentes del cambio interno – responsables de de departamento - de cada una de las áreas de la compañía. Habitualmente producción, logística, aprovisionamientos y controlling. En estas reuniones se analizan los procesos de trabajo actuales y se definen las principales líneas de funcionamiento del modelo futuro , identificando: Principales cambios respecto al funcionamiento actual del área. Requerimientos críticos . Aquellas limitaciones puntuales, a nivel departamental, para las que es imprescindible que se introduzcan soluciones técnicas no inmediatas, negociaciones con proveedores, etc. que aporten una solución. Requerimientos avanzados . Aquellas limitaciones globales, a nivel multidepartamental, con elevado potencial de mejora, para los que es preciso realizar sesiones Hohsin-Kaizen.

8. Ejemplo: Principales conclusiones de la fase de Análisis y Diseño Reducción del tamaño de lote de los stocks de materia prima. Aumento de la frecuencia de las entregas de materia prima. Control de stocks a suelo de materia prima. Redefinición de los embalajes en los que se reciben la materia prima. Alisado de los pedidos a proveedor. Recogida de materia prima con transporte propio. Automatización del proceso de planificación flexible con hoja de cálculo personalizada. Alisado de la producción. Implantación de reunión semanal de planificación. Control de stocks a suelo de producto terminado. Reducción de stocks de producto terminado. Reducción del lead time. Definir los work content reales de los artículos. Transformar las distintas operaciones en distintas fases de una misma operación, eliminando el semiterminado. Equilibrado de líneas de montaje. Definir los métodos operatorios de los cambios de formato. Seguimiento diario de indicadores. Incorporar el control de calidad en proceso. Reporting a la Dirección. PRODUCCIÓN APROVISIONAMIENTOS LOGÍSTICA

9. Etapa II: Definición del VMS

10. Producción Diaria: X udss Flujo de Materiales TT = Takt Time TC = Tiempo Ciclo WC = Contenido de trabajo Flujo de Información Stock Descontrolado Value Stream Map Actual (MIFD) ENSAMBLADO 2 turnos TT = 9 s TC = 7 s WC = 35 s Muelle de descarga Hoja de Picking Información de Consumo programa semanal EDI Diario (2 días antelación)‏ 4 pallets / día 1 camiones ida / día Fecha: 31/03/06 Revisión: LOGISTICA Tiempo de recorrido interno: COMPONENTE 1: 336,15h COMPONENTE 8: 778,15 h Tiempo de recorrido externo: COMPONENTE 1: 8h COMPONENTE 8: 48h 8 0 125 3.15 24 132 4 ref (A, B, C, D) 5,5 días Stock RETRACTILADO 2 turnos 4 ref (A, B, C, D.) 1 día Stock Stock Cabeza Línea 1 día stock diario PdP diario COMPRAS PdP ex. diario PRODUCCIÓN PdP sem. semanal 1 / sem Según consumo. En función del lote óptimo Ciudad 5 Según consumo. En función del lote óptimo 24 24 COMPONENTE 8 Componente 1 Componente 8 48 168 403 24 3,15 24 132 24 COMERCIAL Presupuesto mensual A Muelle de Carga ALMACÉN DE CLIENTE Ic Ic Carretillero almacén Componentes 2,3,4 y 5 Ciudad 2 Ciudad 3 Componente 6 Ciudad 4 Componente 7 Componente 8 Componente 1 Ciudad 1 R Carretillero almacén Inspección Calidad Carretillero almacén 0 1 Componente 8 15,7 3 Componente 7 4,1 2 Componente 6 16,8 2 Componente 5 21,5 3 Componente 4 19,2 1 Componente 3 13 1 Componente 2 5,2 4 Componente 1 Stock (días)‏ Nº Ref. Componente Carretillero almacén Carretillero almacén Carretillero almacén CONTROL CALIDAD 7 Días

11. Producción Diaria: X uds Flujo de Materiales TT = Takt Time TC = Tiempo Ciclo WC = Contenido de trabajo Flujo de Información Stock Descontrolado Value Stream Map Objetivo (MIFD) ENSAMBLADO + INSPECCIÓN + RETRACTILADO 2 turnos TT = 9 s TC = 7 s WC = 35 s Muelle de descarga Planta de Ciudad x Hoja de Picking Información de Consumo programa semanal EDI Diario (2 días antelación)‏ 4 pallets / día 1 camiones ida / día Fecha: 25/09/07 Revisión: LOGISTICA Tiempo de recorrido interno: COMPONENTE 1: 255,15h (-24%)‏ COMPONENTE 8: 423,15 h –(45%)‏ Tiempo de recorrido externo: COMPONENTE 1: 8h COMPONENTE 8: 48h 8 0 120 3.15 132 4 ref (A, B, C, D) 5,5 días Stock diario PdP diario COMPRAS PdP ex. diario PRODUCCIÓN PdP sem. semanal 1 / sem Según consumo. En función del lote óptimo Ciudad 5 Según consumo. En función del lote óptimo COMPONENTE 8 COMPONENTE 1 COMPONENTE 8 48 168 120 3,15 132 COMERCIAL Presupuesto mensual 1: Reducción tamaño lote y aumento frecuencia entrega 2: Estanterias dinámicas+Cambio embalaje 3: Reunión semanal planificación 4: Integrar Retractilado en línea ensamblado 5: Integrar Control Calidad en línea ensamblado 6: Stock Producto Terminado “a suelo”. A Muelle de Carga ALMACÉN DE CLIENTE Ic Ic Carretillero almacén Componente 2,3,4 y 5 ciudad 2 Componente 6 Ciudad 3 Componente 7 Ciudad 4 Componente 8 Componente 1 Ciudad 1 R Carretillero almacén 5 1 Componente 8 5 3 Componente 7 5 2 Componente 6 5 2 Componente 5 5 3 Componente 4 5 1 Componente 3 5 1 Componente 2 5 4 Componente 1 Stock (días)‏ Nº Ref. Componente Carretillero almacén Carretillero almacén CONTROL CALIDAD 7 Días Carretillero almacén

12. Aspectos claves para seleccionar a Solprod para el desarrollo del proyecto Lean Manufacturing CALIDAD Implicación. Solprod no gestiona de forma simultánea más de 1 cliente/proyecto. Atención personalizada, soporte semanal presencial durante la implantación y soporte tras el go-live. Experiencia multilateral en implantación de proyectos Lean, tanto como consultora, como agente del cambio interno. COSTE Honorarios función de los beneficios objetivos obtenidos. Honorarios nulos si no se obtienen beneficios. First costs & Running Costs = 0  requerimiento nulo de financiación/inversión y mantenimiento/amortización. TIEMPO/GARANTÍA DE ÉXITO Soluciones de rápida implantación y sin inversión (no tecnológía). Respeto a la estrategia de negocio de la compañía. Garantía de confidencialidad.

13. Etapa III: Diseño del Plan Director

14. Un factor clave del Plan director es el Calendario de Implantación El calendario propuesto para la implantación del proyecto Lean Manufacturing en la compañía es el siguiente: GO LIVE!

15. Para el cumplimiento de este calendario es clave la participación y esfuerzo de los recursos más valiosos de la compañía: los humanos Las funciones a desarrollar por los siguientes perfiles se extienden a lo largo de todo el proceso de implantación del sistema, por lo que es factor clave de éxito del mismo su adecuada dotación En la siguiente tabla se muestra el objetivo y funciones principales de cada uno de los distintos perfiles que conviven en la realización del proyecto A continuación se definen los roles necesarios para llevar a cabo la correcta ejecución del proyecto, en función de los perfiles definidos anteriormente Los roles pertenecientes a este perfil ocupan los puestos de coordinación y dirección del proyecto Poseen una visión general del negocio Las tareas que pueden desempeñar son: Gestión de la calidad del proceso Gestión del cambio Gestión de recursos Perfiles Horizontales Pertenecen a un área funcional Tienen un amplio conocimiento de los procesos desarrollados en su área Perfiles Funcionales Corresponde con personas con una alta formación técnica (metodología y técnicas Lean, tratamiento de datos, programación herramientas personalizadas, etc.)‏ Perfiles Técnicos Consultor Senior Analista Sponsor de Proyecto Director de Organización Agentes del cambio interno Proyecto Lean Perfiles Horizontales Perfiles Funcionales Perfiles Técnicos

16. Y los usuarios que adoptarán cada rol ROLES ROLES DEDICACIÓN SEMANAL ESTIMADA Carlos Muñiz Consultor Senior Analista Gerente de operaciones Director Organización Javier Muñiz Responsable logística Responsable producción Responsable de reporting Director General REPORTING Agentes del cambio interno Sponsor del Proyecto: Responsable Compras LOGÍSTICA PRODUCCIÓN APROVISIONAMIENTOS PROYECTO 5 horas 5 horas 10 horas (*)‏ 10 horas (*)‏ 10 horas (*)‏ Consultor Senior 5 horas 5 horas 5 horas 5 horas 5 horas Director Organización 0 horas 5 horas 20 horas 0 horas 0 horas Analista Agentes del cambio interno Sponsor del Proyecto 5 horas 10 horas 10 horas 5 horas GO-LIVE Y SOPORTE SESIONES KAIZEN Y PDCA ANALISIS DATOS Y OBTENCION VSM FUTURO WORKSHOPS Y APLICACIÓN TÉCNICAS LEAN 0 horas Comités de seguimiento (reuniones mensuales)‏ PLANIFICACION ETAPAS DEL PROYECTO

17. La dedicación de los agentes del cambio interno es esencial para el éxito del proyecto. ROLES ROLES Preparación proyecto Determinación de estándares Métodos de trabajo Integración completa de la cadena de valor Mejora continua Dedicación aproximada Tareas Agentes del cambio interno Formación inicial Participación en el aporte de datos del proceso Participación en el la identificación de limitaciones Aporte de soluciones competitivas Liderazgo de equipo de trabajo eficientes Coordinación interdeparamental Negociación con proveedores Seguimiento de indicadores Reporting a la Dirección 1 días/semana Duración Operativa autónoma - Resolución de incidencias Abril – Mayo (2 meses)‏ Junio – Julio (2 meses)‏ Agosto-Octubre (3 meses)‏ Noviembre - Diciembre (2 meses)‏ - 1 días/semana 1 días/semana 1 días/semana

18. El equipo de trabajo estará formado tanto por agentes internos como externos SPONSOR DEL PROYECTO Controlling Reporting Solprod Operaciones Aprovisionamientos Logística Producción DIRECTOR DE ORGANIZACIÓN

19. Fase II: El proyecto de implantación

20. Previo al inicio de la implantación se deben identificar las actividades y los actores a participar Nos encontramos en el inicio de la fase II. Previo a su inicio, es conveniente tener en cuenta los puntos que se van a presentar a continuación: Metodología a utilizar. Factores clave de éxito de cada etapa Factores de la gestión del cambio Gestión del cambio Momento actual Fase I: Estrategia de sistemas Fase II: Implantación de la solución

21. En la implantación es importante seguir una metodología… La implantación se ha organizado en cinco fases, conforme a la metodología Lean . Esta metodología es un conjunto de actividades integradas y probadas que guían la implantación de los sistemas de mejora continua Preparación del proyecto Determinación de estandares Metodos de trabajo Integración completa de la cadena de valor Mejora continua El proyecto de implantación de la metodología Lean Manufacturing supone un esfuerzo de dedicación del personal de la organización

22. En cada fase existirán unos factores de éxito asociados… Compromiso de la Dirección. Expectativas y planificación realista. Acorde a la implicación de los agentes del cambio internos. Disponibilidad del equipo de agentes del cambio interno. Consultor experimentado en metodología Lean. Definición clara del alcance y objetivo. Decisiones rápidas, siempre focalizadas en el tiempo Implantaciones sencillas e inmediatas. Liderazgo de los agentes del cambio. Seguimiento de estándares. Calidad de la formación de los agentes del cambio interno. Compromiso con la mejora continua. Consolidar la cultura de mejora continua, con la revisión por la Dirección y soporte del equipo consultor Preparación del Proyecto Determinación de estándares Métodos de trabajo Integración completa de la cadena de valor Mejora continua

23. El éxito de un Proyecto de Lean Manufacturing depende de las personas y la cultura organizacional. La gestión del cambio es fundamental para el éxito del proyecto Lean Manufacturing no es solamente el reconocido a nivel mundial como el método de producción eficiente. Se trata de un proyecto de la organización. Es necesario el apoyo firme y sin fisuras de la Dirección . Estructurar la puesta en marcha por fases. Los proyectos -y su éxito en la implantación- son de los departamentos , no de la Consultoría. Adecuarse a los principios de la mejora continua . Concepto de "nuestra empresa no es diferente al resto". Dar carácter práctico a la consultoría , y a la figura del "Director de Organización". Es fundamental la figura del agente del cambio interno en cada área. El soporte post-implantación debe gestionarlo el agente del cambio interno de cada área, que canaliza hacia el Director de Organización. El trabajo en equipo es una pieza fundamental para el éxito del proyecto. La disponibilidad y la gestión de la documentación es vital para el proyecto.

24. Próximos pasos

25. El primer paso del proyecto es la presentación de los workshops Es necesario establecer el calendario y participantes de los Workshops: Un workshop es la sesión en la que el consultor de metodología Lean conoce a los agentes del cambio internos y les muestra los conceptos básicos de la metodología y su utilidad . Este paso sirve para que los agentes del cambio interno comiencen a familiarizarse con el nuevo entorno y empiecen a conocer su terminología, estructura, etc.. Fecha y hora Asistentes Agenda -El Sistema de Producción Toyota Hoshin Kaizen Valor añadido La rueda de los desperdicios Organización del trabajo VMS MOD PDCA ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? 1 ¿? 2 ¿? 3 ¿? 4 ¿?

26. El segundo paso del proyecto es fijar las sesiones de análisis Es necesario establecer el calendario y participantes de las Sesiones de análisis: Una sesión de análisis es la sesión en la que el consultor de metodología Lean junto con el/los agentes del cambio interno recopila la información necesaria para identificar las limitaciones del proceso y determinar los requerimientos críticos del sistema. Fecha y hora Asistentes Agenda - ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? 1 ¿? 2 ¿? 3 ¿? 4 ¿?