Cisco Systems: Evolucin de la estructura La evolucin de Cisco desde una solucin de redes informticas para campus universitarios ideada por el equipo de marido y mujer de Stanford formado por Len Bosack y Sandy Lerner hasta convertirse en un lder mundial en tecnologa ha sido un proceso dinmico. La velocidad de la innovacin tecnolgica hace que los gerentes ya estn hablando de la prxima novedad durante el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio. Paralelamente a la rpida evolucin tecnolgica en Cisco, ha habido cambios en la estructura organizativa necesarios para satisfacer las necesidades de gestin y toma de decisiones del gigante corporativo. Crecimiento Ante el desafo de disear un sistema que permitiera que las redes informticas de Stanford se comunicaran entre s, Bosack y Lerner crearon un enrutador multiprotocolo para romper las barreras de la comunicacin. La necesidad percibida por muchas organizaciones de enrutadores cada vez ms sofisticados y productos relacionados condujo a la fundacin de la potencia de alta tecnologa de Silicon Valley, Cisco, en 1984. Como empresa nueva, Cisco tena una visin, ocho empleados y una serie de desafos financieros. . Los primeros das se financiaron con tarjetas de crdito, hipotecas de viviendas y perodos en los que se retrasaron las nminas, pero en 1986, Cisco envi su primer enrutador. La empresa recurri a un capitalista de riesgo, Sequoia Capital, que movi a Cisco hacia la estabilidad financiera, pero los fundadores Bosack y Lerner fueron expulsados y reemplazados por una nueva gerencia. Cisco rpidamente se estableci como un negocio viable y, armado con una reputacin creciente en la industria, se hizo pblico en 1990. Como lder en el desarrollo de enrutadores, Cisco enfrent nuevos desafos con la aparicin de competidores por tecnologa rpida y menos costosa. Ante la amenaza de perder clientes de alto perfil y liderazgo en la industria, la gerencia de Cisco dio un paso audaz en su estrategia de innovacin a travs de la adquisicin de pequeas empresas innovadoras como Crescendo Communication, una empresa que haba atrado la atencin de clientes importantes, incluido Boeing. Cisco fue selectivo en sus adquisiciones, centrndose en pequeas empresas de nueva creacin que estaban trabajando en un gran producto que poda pasar del desarrollo a la produccin en un plazo de 6 a 12 meses. El objetivo de la empresa era comprar el futuro mediante la adquisicin de los ingenieros que estaban trabajando en la prxima generacin de productos y servicios. Por lo tanto, la retencin de los empleados era fundamental para una adquisicin exitosa. Por su parte del trato, Cisco podra ofrecer a la puesta en marcha el poder de los recursos financieros, la fabricacin y los canales de distribucin de Cisco. La reputacin de Cisco de encontrar y traer al redil lo mejor de las compaas ms pequeas record a los admiradores y crticos por igual a los Borg, el notorio ser aliengena de la fama de Star Trek que absorbi especies a medida que se expanda po.

1. Cisco Systems: Evolucin de la estructura La evolucin de Cisco desde una solucin de redes
informticas para campus universitarios ideada por el equipo de marido y mujer de Stanford
formado por Len Bosack y Sandy Lerner hasta convertirse en un lder mundial en tecnologa ha
sido un proceso dinmico. La velocidad de la innovacin tecnolgica hace que los gerentes ya estn
hablando de la prxima novedad durante el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio.
Paralelamente a la rpida evolucin tecnolgica en Cisco, ha habido cambios en la estructura
organizativa necesarios para satisfacer las necesidades de gestin y toma de decisiones del gigante
corporativo. Crecimiento Ante el desafo de disear un sistema que permitiera que las redes
informticas de Stanford se comunicaran entre s, Bosack y Lerner crearon un enrutador
multiprotocolo para romper las barreras de la comunicacin. La necesidad percibida por muchas
organizaciones de enrutadores cada vez ms sofisticados y productos relacionados condujo a la
fundacin de la potencia de alta tecnologa de Silicon Valley, Cisco, en 1984. Como empresa
nueva, Cisco tena una visin, ocho empleados y una serie de desafos financieros. . Los primeros
das se financiaron con tarjetas de crdito, hipotecas de viviendas y perodos en los que se
retrasaron las nminas, pero en 1986, Cisco envi su primer enrutador. La empresa recurri a un
capitalista de riesgo, Sequoia Capital, que movi a Cisco hacia la estabilidad financiera, pero los
fundadores Bosack y Lerner fueron expulsados y reemplazados por una nueva gerencia. Cisco
rpidamente se estableci como un negocio viable y, armado con una reputacin creciente en la
industria, se hizo pblico en 1990. Como lder en el desarrollo de enrutadores, Cisco enfrent
nuevos desafos con la aparicin de competidores por tecnologa rpida y menos costosa. Ante la
amenaza de perder clientes de alto perfil y liderazgo en la industria, la gerencia de Cisco dio un
paso audaz en su estrategia de innovacin a travs de la adquisicin de pequeas empresas
innovadoras como Crescendo Communication, una empresa que haba atrado la atencin de
clientes importantes, incluido Boeing. Cisco fue selectivo en sus adquisiciones, centrndose en
pequeas empresas de nueva creacin que estaban trabajando en un gran producto que poda pasar
del desarrollo a la produccin en un plazo de 6 a 12 meses. El objetivo de la empresa era comprar
el futuro mediante la adquisicin de los ingenieros que estaban trabajando en la prxima generacin
de productos y servicios. Por lo tanto, la retencin de los empleados era fundamental para una
adquisicin exitosa. Por su parte del trato, Cisco podra ofrecer a la puesta en marcha el poder de
los recursos financieros, la fabricacin y los canales de distribucin de Cisco. La reputacin de Cisco
de encontrar y traer al redil lo mejor de las compaas ms pequeas record a los admiradores y
crticos por igual a los Borg, el notorio ser aliengena de la fama de Star Trek que absorbi especies
a medida que se expanda por todo el universo. A medida que Cisco se expandi hacia dispositivos
inalmbricos para el hogar (Linksys) y empresas, sistemas de conmutacin de centros de datos,
equipos de redes, equipos de comunicaciones y aparatos de seguridad de redes, el visionario John

2. Chambers fue contratado como director ejecutivo. Chambers, uno de una generacin de gurs que
defendi el poder y las soluciones prcticas de la tecnologa, expandi la empresa a tecnologas
avanzadas que incluyen voz y datos digitales, conferencias web y productos de seguridad ms
diversos. Para el ao 2000, Cisco haba logrado una breve designacin como la empresa ms valiosa
del mundo. Cisco 1 Durante el perodo inicial que ms tarde se designara como Cisco 1, la
organizacin haba creado una estructura organizativa de tres divisiones. Las tres divisiones de
productos autnomos se centraron cada una en un segmento de clientes distinto: productos de
servicio (como AT&T), empresas (por lo general, corporaciones multinacionales) y empresas
comerciales pequeas y medianas. Cada una de las tres divisiones tena sus propias funciones de
ingeniera, fabricacin y marketing. Los gerentes de cada divisin establecieron metas para
desarrollar productos y servicios personalizados para abordar las necesidades especficas y
cambiantes dentro de ese grupo de clientes. Con la sede corporativa en San Jos y el dominio de
las ventas en los EE. UU., Cisco descubri que poda minimizar los costos con un movimiento
hacia la subcontratacin de la fabricacin para contratar fabricantes dentro de cada una de las
divisiones. Cisco tena, en efecto, una estructura en la que los gerentes eran recompensados por el
desempeo de su propia divisin. Hubo flexibilidad y coordinacin entre los departamentos
funcionales dentro de cada divisin, pero hubo poca colaboracin entre las tres divisiones. Esta
estructura descentralizada pareca funcionar bien en una empresa prspera y de rpido crecimiento.
Qu diferencia puede hacer un ao. En 2001, un ao despus de una breve designacin como la
empresa ms valiosa del mundo, Cisco y otras empresas del sector de la alta tecnologa sufrieron
una fuerte recesin econmica. La burbuja tecnolgica de los 90 haba estallado. En todo Silicon
Valley, las acciones tecnolgicas se desplomaron, proliferaron los despidos y las empresas
lucharon por adaptarse y sobrevivir. Al mismo tiempo, la creciente complejidad de los productos
y el avance tecnolgico dentro del campo empujaron a la gerencia de Cisco a reconsiderar si la
estructura organizativa divisional existente era suficiente para llevar a la empresa hacia el futuro.
Cisco 2 Al revisar la estructura de tres divisiones, Chambers y su equipo gerencial detectaron
una seria superposicin en el trabajo de los departamentos funcionales en las divisiones de
productos. Un ejemplo evidente fue la superposicin de grupos de ingeniera en cada una de las
tres divisiones que trabajaban en productos similares sin saberlo. Este fue un gran exceso de
talento de ingeniera centrado en nuevos productos relativamente sencillos. La falta de
comunicacin entre las tres divisiones cre una falta de conciencia y cooperacin necesarias para
encontrar soluciones compartidas, evitar repeticiones y acelerar el tiempo de proceso requerido
para introducir un nuevo producto. Asimismo, la total independencia y separacin de cada divisin
result en un exceso de vendedores y proveedores separados para las divisiones, adems de la
duplicacin de empleados que trabajaban en proyectos similares, todo lo cual se sum a los costos
de la empresa. Con el fin de abordar la necesidad de un uso eficiente de los recursos y al mismo

3. tiempo tratar de satisfacer la necesidad de nuevos productos y expansin geogrfica, la empresa se
movi hacia una estructura funcional. Los cambios se produjeron rpidamente en el movimiento
para optimizar las operaciones y reducir los costos. Entre 2001 y 2006, la empresa avanz a travs
de la reorganizacin, designada como Cisco 2, recortando la fuerza laboral en 8000 empleados,
reduciendo la cantidad de proveedores (de 1500 a 200) y proveedores (de 600 a 95) y recortando
la fabricacin subcontratada de 13 plantas principales a 4. Los costos de la empresa, as como la
superposicin, se redujeron an ms, ya que las principales funciones de ventas, contabilidad e
ingeniera se combinaron en grandes grupos centralizados nicos que reportaban a la sede. Las tres
divisiones separadas y autnomas haban desaparecido. El enorme personal de ingeniera se dividi
en 11 grupos funcionales que reflejaban las tecnologas centrales en las que trabajaban, lo que dio
como resultado una mayor eficiencia y una reduccin de la superposicin. Cisco 2 proporcion a la
alta gerencia de cada funcin mucho control vertical sobre el trabajo de sus ingenieros,
vendedores, etc. Los altos gerentes podan establecer metas y esperar lograr esas metas, junto con
bonificaciones por desempeo, debido al control directo sobre sus departamentos funcionales y
los proyectos. en que trabajaron los empleados. Cisco se volvi mucho ms eficiente con menos
personas necesarias dentro de cada funcin, pero tambin se estaba volviendo ms jerrquico y
encontr nuevos problemas de coordinacin porque cada departamento funcional se volvi ms como
un silo separado, con personas enfocadas en los objetivos y proyectos de su propia funcin con
poca preocupacin por las necesidades de otros grupos. Cisco 3 Para 2006, la expansin de la
globalizacin y las lneas de productos y la necesidad continua y el movimiento hacia la
colaboracin horizontal trajeron una mayor evolucin estructural, llamada Cisco 3. La nueva
estructura agreg 12 consejos comerciales en el nivel superior, uno para cada segmento clave de
clientes. Cada consejo estaba compuesto por aproximadamente 14 vicepresidentes ejecutivos y
vicepresidentes snior, aproximadamente uno de cada funcin principal. La intencin de la nueva
estructura era inculcar una cultura de colaboracin que proporcionara una mejor coordinacin
horizontal entre funciones. Los consejos empresariales trabajaron a nivel de polticas,
involucrando a representantes de cada funcin para seleccionar y coordinar nuevos programas y
acelerar la comercializacin de productos en su segmento. Por debajo del nivel del consejo
empresarial, se crearon 47 juntas para alinear equipos interfuncionales por debajo del nivel de
vicepresidente. Cada junta constaba de unas 14 personas e inclua un vicepresidente o
vicepresidente snior. Los miembros de la junta colaboraran en todas las funciones para
implementar las decisiones de nuevos productos de los consejos. Debajo de los tableros, se
crearon grupos de trabajo temporales de hasta 10 personas cada uno, segn fuera necesario, para
ejecutar los detalles de la implementacin de nuevos productos y proyectos a corto plazo. Tener
tres niveles de relaciones horizontales de tipo matriz integrados en la estructura de Cisco se
consider una mejor manera de abordar un entorno complejo caracterizado por la incertidumbre y

4. el cambio rpido al proporcionar el trabajo en equipo interno, la coordinacin y el intercambio de
informacin necesarios para la innovacin continua. La evolucin estructural del gigante tecnolgico
del siglo XXI trajo ajustes culturales difciles. Si bien se mantuvieron los objetivos de
crecimiento y rendimiento, ahora se hizo hincapi en la colaboracin para encontrar soluciones a
las necesidades de los clientes mediante la participacin de personas de otras funciones. La
compensacin ejecutiva pas de lograr los objetivos del propio departamento a lograr la cooperacin
con otros departamentos, y las bonificaciones para algunos altos ejecutivos, como admite
Chambers, "fueron puf". Dado que los gerentes ya no dependen nicamente de alcanzar objetivos
dentro de una funcin estrictamente controlada, la organizacin experiment una resistencia
ejecutiva inicial a ceder el control, compartir informacin y recursos, y tomar decisiones en forma
conjunta. El nuevo enfoque para la evaluacin del desempeo se centr en las calificaciones de
revisin por pares basadas en un trabajo en equipo exitoso. Chambers estim una prdida de
aproximadamente el 20 por ciento de la alta gerencia que "no pudo hacer la transicin" al trabajo
colaborativo, incluido el jefe de desarrollo, el vicepresidente senior de enrutadores y redes de
proveedores de servicios, y el jefe de fusiones y adquisiciones. Pero la nueva estructura
finalmente se acomod cuando sus beneficios se hicieron evidentes, y Cisco super con xito la
prdida de gerentes clave. La estructura continu evolucionando y simplificando a medida que
evolucionaba Cisco. Cinco aos despus, en 2011, el nmero de consejos empresariales se haba
reducido a 3 y el nmero de directorios a 15. Esto fue suficiente para tomar decisiones
colaborativas sobre nuevos productos clave para los segmentos de clientes. Con el tiempo, la alta
direccin de Cisco vio la necesidad de reducir la cantidad de consejos empresariales de 12 a 9 y
luego a 3. Cisco tambin redujo drsticamente la cantidad de juntas internas y grupos de trabajo
porque los gerentes se quejaron de la asombrosa cantidad de juntas y reuniones de consejos que
ocupaban sus puestos. tiempo. Simultneamente, Cisco plane fortalecer an ms la coordinacin entre
funciones y departamentos aprovechando las redes sociales. Desde 2006, los ejecutivos de la
empresa han utilizado TelePresence, un sistema de videoconferencia realista para conectar a
clientes y colegas de todo el mundo. Hoy, con la introduccin de Ciscopedia, la organizacin
permite un mayor nivel de intercambio de informacin y consulta entre los empleados y entre los
miembros de los consejos y juntas empresariales restantes. Los empleados utilizan las redes
sociales, los blogs, los videos y los marcadores para publicar ideas, coordinar equipos, compartir
informacin y evitar la duplicacin entre departamentos, lneas de productos y reas geogrficas.
Desarrollos adicionales A pesar de la constante evolucin estructural, a principios de 2011, Cisco
estaba sufriendo un cuarto trimestre consecutivo de reduccin de ganancias, con una cada del 35
por ciento en el precio de las acciones durante un perodo de cuatro aos. Los inversionistas
nerviosos vieron el rpido ascenso de Hewlett Packard al nmero 2 en redes compartidas globales y
se quejaron al ver tambin una cada de tres aos en las reas centrales de Cisco (10 por ciento en

5. enrutadores y 11 por ciento en mercados de conexin perimetral). Sealaron consistentemente lo
que vieron como "empresas imprudentes" de Cisco y se quejaron de que las juntas estaban
demostrando ser poco ms que "sellos de goma" para los deseos del CEO. En abril de 2011,
Chambers public un memorando interno en el que admita errores que resultaron en confusin de
los empleados, decepcin entre los inversores y prdida de credibilidad en el mercado. Pidi un
reenfoque en el negocio central de redes, insistiendo en que la estrategia de Cisco era "slida".
Los problemas, dijo, estaban en la "ejecucin operativa", en la falta de rendicin de cuentas, la
toma de decisiones lenta y la incapacidad de reaccionar ante sorpresas. Sabemos que tenemos
que cambiar, dijo Chambers. Con otro cambio estructural ms, se crearon cinco comits de la junta
que cubren adquisiciones, auditoras, compensacin y desarrollo gerencial, finanzas y
nominaciones/gobierno. El problema de la rendicin de cuentas tambin fue abordado por un Cdigo
de Conducta, supervisado por la oficina de tica. El objetivo era convertirse en el asesor
empresarial y tecnolgico ms confiable de los clientes. Pero la flexibilidad y la necesidad de
velocidad para anticipar y capturar las transiciones del mercado eran igualmente importantes. La
implementacin de 29 medidas de desempeo fue vista como una forma de aclarar los objetivos del
departamento y del equipo y mantener a los equipos enfocados y encaminados. Con la visin y la
estrategia aclaradas, los lderes funcionales estaban empoderados para implementar cambios
adicionales. En octubre de 2012, Cisco estaba ampliando las funciones y responsabilidades de
varios ejecutivos clave, incluido Gary B. Moore, quien fue ascendido a presidente y director de
operaciones y anunci los ltimos movimientos de Cisco como prueba de que los cambios
realizados avanzaban con xito tanto en la responsabilidad como en la disciplina operativa. Pero
con los cambios rpidos y inminentes en el software de red, en mayo de 2014, Chambers advirti
sobre una "consolidacin brutal y brutal de la industria de TI", prediciendo que cuando se disipara
el humo, solo dos o tres de los principales actores permaneceran en pie. Con todos sus cambios
estructurales, ser Cisco uno de ellos? Cisco lo tiene bien esta vez?
1. Describa brevemente la estructura organizativa e identifique la estructura organizativa
correcta a partir de su lectura de Cisco Systems en las fases 1 y
2. Describa qu funcion bien y qu no funcion bien para estas etapas en trminos de estructura. Por
qu Cisco 1 necesitaba cambiar su estructura a la de Cisco 2? 2. Discuta la estructura matricial de
Cisco 3 y qu beneficios y desafos experimentaron (revise la discusin de Daft sobre
organizaciones matriciales para determinar cundo es apropiada esta estructura).
3. Durante Cisco 3, cmo afect la globalizacin a la estructura de Cisco?