1. UNA TRAGEDIA AÉREA COMO EJEMPLO PARA MANEJO DE CRISIS
Por Héctor Héreter *
“Cuando lleguemos a Carac….” La frase quedó inconclusa cuando la gran explosión
envolvió todo en llamas. Los 46 ocupantes del ATR -200, vuelo 518 de Santa Bárbara
Airlines (SBA) del jueves 21 de febrero de 2008 entre Mérida y Caracas, Venezuela, no
tuvieron tiempo para percatarse de lo que sucedía, sus vidas terminaron en fracción de
segundos en la ladera de una montaña a 4 mil metros de altura. Tras la bola de fuego que
originó los tanques llenos jet-fuel, uno de los carburantes de mayor volatilidad, la aeronave
quedó totalmente desintegrada en un remoto paraje entre riscos escarpados y el viento
helado de las cumbres andinas.
Pero lo que sucedió en pocos segundos, se convierte es una de las grandes pesadillas
aeronáuticas, con potencial de extenderse por semanas o quizás meses. En situaciones como
estas es donde se demuestran la verdadera valía del departamento de Relaciones Públicas y
su Plan de Manejo de Crisis..
La industria aérea tiene peculiaridades muy propias en relación al manejo de una situación
inesperada, entre las que se destaca que es totalmente vulnerable a las crisis “per se”. Todo
vuelo de una aerolínea está expuesto a una combinación de factores técnicos, humanos y
climáticos que pueden conducir a un gran desastre. Las líneas aéreas, grandes o pequeñas,
pueden convertirse en un factor para una catástrofe de grandes proporciones.
Compañías en el sector petroquímico, petrolero y nuclear enfrentan las mismas
vulnerabilidades, pero a veces no atraen tanto la atención de los medios de comunicación
como lo es un avión que se estrella con centenares de pasajeros; es el manjar preferido de
los medios de comunicación. Las otras industrias podrán captar la misma atención no
solicitada si su caso es de proporciones catastróficas como los ocurrido en una planta de
Dow Chemical en Bhopal, India, donde fallecieron más de 20 mil personas o la explosión
de la planta nuclear de Chernóbil en la antigua Unión Soviética.
Cuando un avión se precipita a tierra matando a todos sus ocupantes, intervienen varios
públicos directos e indirectos como son los propios familiares de las víctimas, los grupos de
rescate, los empleados de la aerolínea, las otras empresas aéreas del país, el gobierno
nacional a través de sus organismos de aeronáutica, la empresa que fabricó la nave
siniestrada y los medios de comunicación nacionales e internacionales… hasta políticos que
ven una oportunidad de figurar en los medios.
¿Existe un patrón para llevar por buen camino el manejo de esta crisis? ¿Se puede aminorar
el impacto negativo a la empresa? ¿Podemos decir que Santa Bárbara siguió un plan
establecido para el manejo de esta crisis?
A todas las preguntas anteriores le corresponde un SÍ.
La Asociación Internacional de Trasporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) cuenta con
un extenso manual que es distribuido entre sus más de 240 líneas aéreas afiliadas a la
organización. Uno de los puntos de mayor insistencia a través del manual es que la meta del
departamento de Relaciones Públicas es proteger la imagen de la aerolínea, tanto entre el

2. público en general al igual que entre los medios de comunicación, demostrando que es una
empresa que posee sensibilidad hacia las víctimas y sus familiares, competente en sus
acciones, que da la cara ante los medios, organismos oficiales y el público en general.
La rápida respuesta que dio SBA al distribuir a las pocas horas del siniestro el manifiesto de
pasajeros demuestra que la compañía estaba preparada para encarar la crisis. Si
examinamos extractos del comunicado de prensa vemos que se ajustaron a los tres
parámetros principales a seguir en estos casos.
1) Mostrar sensibilidad humana:
“Todos los miembros de la familia de Santa Bárbara Airlines, consternados por tan
lamentable suceso nos unimos con profundo dolor a todos los familiares de nuestros
pasajeros y compañeros de trabajo.”
2) Tomar acción para ayudar a los familiares de las víctimas:
“Tenemos a disposición de los familiares toda la logística de información, asistencia,
traslados, hospedaje y colaboración en todo lo necesario en este momento.”
3) Ponerse a disposición de las autoridades y organismos de investigación:
“Asimismo ponemos a disposición de la Junta investigadora de accidentes aéreos del
Ministerio Popular para la Infraestructura, toda la colaboración del caso para llevar a cabo
la investigación que permita esclarecer las causas de este lamentable suceso.”
Otro factor que contribuyó en gran manera a evitar las especulaciones de los medios y que
buscaran fuentes ajenas a la empresa fue el darle una cara a SBA por medio de su propio
presidente Jorge Alvarez, quien se apersonó al día siguiente en el aeropuerto de Mérida y
estuvo accesible a todos los medios de comunicación.
“En cuanto a la causa sería temerario e irresponsable emitir juicios al respecto, las
autoridades están investigando, el Cicpc, la Dirección nacional de Aeronáutica Civil, Hay
Fiscales del Ministerio Público, especiales, expertos en la materia están investigando,
dejemos que sean ellos los que determinen la verdad, no emitamos juicios, ni hipótesis, que
lo hacen es jugar con le dolor de esta familia”, dijo Álvarez, en el aeropuerto de Mérida a
las pocas horas de sucedido el siniestro.
Alvarez volvió a introducir en su declaración el elemento humano como el factor principal
de la política que rige a la empresa mientras transfirió parte de la atención mediática hacia
los organismos gubernamentales.
Muchos dentro de la industria de la aviación pecan al considerar el factor técnico por
encima del elemento humano. A veces hay que recordarles que en sus aviones no viajan
robots sino seres de carne y hueso que tienen dolientes en caso de ellos perder la vida. Por
lo tanto ese conocimiento de tecnología de punta no sirve solo para llevar naves a miles de
pies de altura, sino para preservar la vida de los ocupantes de esas naves.
Este factor, precisamente, el humano es el cual harán mayor énfasis los medios de
comunicación alargando o acortando la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y
aumenta la sintonía de una televisora es el drama humano de toda la historia.
Steven Fink de Lexicon Communications, firma especializada en la conducción de manejo

3. de crisis para aerolíneas con sede en Los Angeles, California dice que “la alta gerencia de
la empresa debe asegurarse que los familiares de la víctimas deben ser atendidos con
sensibilidad y que las noticias sobre el accidente vengan primero por voceros de la
aerolínea y no a través de los medios de comunicación o cualquier otra fuente”.
SBA siguió este consejo además de proporcionar transporte gratuito y hospedaje a todos
aquellos familiares que desearan viajar a Mérida para efectuar el reconocimiento de los
fallecidos.
Muchas empresas y organizaciones ante una crisis actúan como una tortuga, no por su
lentitud, sino por que esconde su cabeza y extremidades dentro del caparazón y lo único
que comentan ante la prensa es precisamente “sin comentarios”. Esta es la peor táctica, ya
que en vez de disminuir la intensidad de la crisis la aumentará permitiendo la actuación de
terceros que dan su opinión, sin importar que su argumentación se base en hechos reales o
no.
Por muchos años el ejemplo clásico de un buen manejo de una crisis fue el caso ocurrido en
1982 cuando varios frascos de Tylenol, producido por Johnson & Johnson los cuales fueron
contaminados con cianuro resultando en la muerte de siete personas. La rápida acción de la
empresa y la accesibilidad de los medios a los principales ejecutivos de Johnson &
Jonhson, permitió que la empresa saliera ilesa de tal percance.
En la actualidad los expertos en manejo de crisis tienen un nuevo héroe, Rudolph Giuliani,
por su conducción como alcalde del ataque a Nueva York el 11 de septiembre de 2001.
“Giuliani se enfrentaba a un desastre de grandes proporciones y con muy poca información
para respaldar sus comentarios ante los medios”, señala Jonathan Bernstein de Bernstein
Communications, otra firma de Relaciones Públicas especializada en el manejo de crisis.
“Pero Giuliani, hizo énfasis en el factor humano de que los ciudadanos podían estar
tranquilos porque había todavía un gobierno para protegerlos”.
Cuando los norteamericanos vivían una pesadilla que era transmitida en vivo por los
principales medios de comunicación, y el Presidente George W. Bush desapareció por
varias horas del ojo público, Giuliani se convirtió en la única persona para calmar a los
estadounidenses de que las cosas estaban bajo control.
Al poner a la persona más importante de la organización al frente de la situación reduce la
posibilidad de especulaciones adversas hacia la compañía.
“En momentos de crisis la gente busca desesperadamente a alguien de autoridad que les
asegure que la situación está bajo control", afirma James Dean Jr., decano de la escuela de
Negocios Kenan-Flagler.
Algo que deben esperar las aerolíneas inmediatamente después de un accidente es que
surjan muchas especulaciones y acusaciones de mal mantenimiento de las aeronaves. Por
eso que proveer rápidamente información precisa es la diferencia entre manejar la situación
con capacidad corporativa o dejar que la empresa caiga presa de las críticas.
A lo largo que las pesquisas técnicas y los medios avances en sus investigaciones, los
expertos recomiendan que la empresa se muestre lo más abierta y colaboradora posible.
Bernstein afirma que: "si ellos manejan adecuadamente los sentimientos de las personas
involucradas y dan la impresión de estar colaborando con las autoridades para conocer las
verdaderas causas del accidente, la gente tenderá a olvidarse del caso en un tiempo
relativamente corto”.

4. Por lo tanto aconsejamos que toda empresa, y principalmente las compañías aéreas,
implementen un plan de manejo de crisis que involucre a toda su estructura corporativa.
Debemos señalar que estos cursos y las tarifas de los asesores en la materia no son algo que
se consiga a precio de oferta en cualquier esquina. Las firmas de RR.PP. cobran altas tarifas
por preparar a la empresa a enfrentar una contingencia de grandes proporciones, pero en
realidad lo que se pague por ello al final representa una gota en vaso de agua, si toma en
cuenta que se puede perder mucho más que lo invertido en el plan.
* Hector Hereter: hereter@cantv.net .Amplia experiencia en el campo de las Relaciones Públicas,
particularmente en la coordinación de eventos especiales, relaciones con la comunidad, contacto con los
medios de comunicación, creación de proyectos de promoción para prensa, radio y televisión; manejo de
crisis institucionales y capacitación en medios (Media Training). Entre los proyectos realizados se distinguen
la creación de estrategias comunicacionales a nivel internacional. Dictó cursos para empresas como American
Airlines, Anheuser-Busch (cerveza Budweisser), American Express, MCI y personalidades políticas como el
senador republicano del Congreso Norteamericano Lincoln Díaz Baralt y el actual alcalde del Condado de
Dade, Alex Penelas. Condujo Media Trainings para empresas petroleras con operaciones en América Latina
tales como Triton (Colombia, Ecuador y Guatemala) y Mobil (Perú y Venezuela).
CONTESTA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
Dinámica Caso de Manejo de Crisis, Santa Bárbara Airlines (SBA)
1. Describe con tus propias palabras la problemática de comunicación que enfrenta la
empresa tras la tragedia ocurrida.
2. ¿Cuál crees que es la lexis de la empresa, la cual busca promover en los medios de
comunicación?
3. ¿Cuáles son los públicos que son suceptibles a un accidente aéreo, y por ende los públicos
a los que la empresa debe dirigir el mensaje?
4. El comunicado de prensa que emitió oportunamente SBA, cuenta con diversos parámetros
éticos, ¿cuáles son éstos? Y ¿qué opinas al respecto?
5. ¿Quiénes conformaron el comité de voceros de la empresa, responsables de dar la noticia
y enfrentar las preguntas de los medios?
6. ¿Qué otras estrategias contingentes implementó la empresa para proyectar una imagen
responsable e íntegra?
7. ¿Cuáles fueron los errores que cometió Estados Unidos en la catástrofe del 11 de
septiembre?

5. 8. Simula que tú eres el responsable de RP de la empresa SBA cómo integrarías un dossier
informativo de lo sucedido. No más de una cuartilla, integra nombres de ejecutivos y datos
duros.