El derrame de petróleo en el Golfo de México causado por la explosión de una torre de extracción de BP resultó en una gran crisis para la compañía. BP emitió comunicados iniciales informando sobre la explosión y ofreciendo apoyo a la contratista Transocean. Sin embargo, el manejo de la crisis fue criticado por expertos debido a errores en las comunicaciones que llevaron a una pérdida de reputación y confianza en BP.

1. DOSSIER
Comunicación en Gestión de Crisis o Crisis en la
Gestión de las comunicaciones: El caso BP y el
derrame de petróleo en el Golfo de México
Resumen
El primer semestre de 201 O, los medios de com u nicación nos tra jeron la noticia de la
crisis de la empresa petrolera británica BP (British Petroleum), ocu rrida en las costas del
Golfo de México, que concitó la atención y preocupación mundial, tanro por su magnirud
y consecuencias como por el alcance mediático. Esta situación llevó a BP a perder miles
de m il lones de dólares en muy poco tiempo, no solo al responsabilizársele de los hechos
directamente relacionados con el accidente, sino por las repercusiones indirectas generadas
a panir del manejo no adecuado de la crisis por parte de sus ejecutivos, directivos y
consultores.
Palabras clave: Manejo de crisis, empresa petrolera británica, derrame de petróleo, Golfo
México.
COMM UNICATION IN CRISIS MANAGEMENT OR CRISIS IN THE
COMMUNICATIONS MANAGEM ENT: BP CASE AND GULF
OF MEX.ICO OI L SPILL
Abstraer
In rhe first semester 201 O, we learned abour the BP oil company crisis ocurred in the
Gulf of Mexico Coast which attracted the world's attention and concern because of its
extenr and conseq uences as well as for the imporrance provided by the media. This
situation made BP lose thousands of millions of dollars in a
short time, not only bccause rhe company became directly
responsible but also beca use of indirect rcpercussions gener-
a red by inadequate crisis managemen t of executives, direc-
tors and consultants.
Key words:Crisis managemenr, British oil company, oil spill.
Gulf of Mexico
)ose Rivero Terry
Üc.en Relaciones Pú bUcas. Magister en
Admin imación, por la Uni versidad Di-
ego Por tales - Chile. MBA de la
Universitat de Lleida - España .
Doctorando en Turismo.
Director Regional de RRPP del Colegio
Profesional de Relacion istas Públicos del
Perú.
J River28@yahoo.com

2. o
Vl
Introducción millones de dólares en muy poco tiempo, no solo al responsabilizársele
de los hechos directamente relacionados con el accidente, sino por las
En la actualidad, vivim os en un mundo plagado de crisis. Crisis de
diversos tipos, tamaños y dime nsiones.
En algunos casos, la palabra crisis es un término mediático utilizado
o para llamar la atención de la sociedad por parte de los medios de
comunicación; en otros, refleja un rompim iento entre lo que esperamos
de algo o alguien y la realidad.
Diferencia de pareceres, controversia y hasta conflicto parecen ser etapas
previas; heridas sin riesgo de muerte.
Crisis económica global , crisis perrolera, crisis del dólar, del golfo, de
la gripe A(H1N1), políticas, sociales, morales, éticas, crisis de todo tipo,
incluso de la fam i.lia.
Valor real versus valor percibido; he aquí un co nflicto casi permanente
donde el comunicador debe interven i r. Un hecho puede ser percibido
disminuido o magnificado, segú n num erosas circunstancias, muchas de
ellas controlables o adm inistrables.
Recientemente, hemos sido participes de la crisis de la em presa petrolera
británica BP (British Petroleum) a partir del der rame de petróleo que se
produjo en las costas del Golfo de México.
El 20 de abril del 201O, se produjo una explosión e incendio en la
torre de ex tracci ón del crudo Deep W0ter Horizon frente a l as playas del
estado de Louisi a n a (Estados Unidos). Produ cto de este incidente
falleci eron casi instantán eamente 1 1 trabajadores y se produjeron
numerosos heridos. A esta trágica noticia se sumó un derrame de petróleo
e n el mar que concitó l a ate nción y preocupación mundial, tanto por su
magn itud y consecuencias como por el alcance mediático que obtuvo.
Lo sucedido con l a crisis del derrame de petróleo de BP es hoy un caso
de estudio entre l os especialistas en administración de crisis tanto por el
manejo técnico operativo co mo por el manejo comunicacional y de
Relaciones Públicas q ue llevó a cabo l a empresa con los diversos públicos
y stakeholders.
En este proceso, se pudieron observar acie rtos y errores, así como
circunstancias de di versa índole que llevaron a BP a pe rder miles de
repercusiones indirectas generadas a partir del manejo no adecuado de
sus ejecutivos, directivos, consul tores, etc.
Este arrículo pretende anal izar los principales hechos y reacciones de
la organizaci ón mientras duró la etapa de crisis más grave.
La importancia del a nálisis y estudio de l a crisis del derrame de petróleo
en el Gol fo de Méx ico de BP se basa en que los expertos están divididos
en cuanto al manejo operativo y comunicacional de la empresa. Ngu nos
expertos conside ran que BP procedió basta nte bien y con transparencia y
que se gestionó la cr isis apl icándose criterios técnicos muy claros y
adecuados. Este grupo de especialistas considera que la gestión de crisis a
nivel de l as com unicaciones no podía evi ta r el gran impacto negativo en
todos l os públicos rel acionados directa e indirectamente con lo sucedido.
Lo que según ellos sí se logró, es minimiza r y red ucir el impacto a mediano
y l argo plazo. Men cionan que este caso debe revisarse y analizarse en el
tiempo. Las acciones de una empresa petrolera rransnacional del calibre
de BP no se pueden juzgar solo en el presente, sino en una perspectiva
temporal mucho mayor.
Los que piensa n lo contrari o, basan sus apreciaciones en los errores
cometidos princi pal mente en el campo de las comu nicaciones. Inciden
en las repercusiones en cuanto a la reputación d e BP en el me rcado y l a
sociedad en general y cuanto red undará en la pérd ida de confianza por
parte de l os i nversores y l os usua rios final es. Manifiesta n q ue l a mayoría
de estos graves er rores pudi eron ser evitados, y l os hech os previstos.
Co nsideran que las heridas producidas permanecerá n abiertas por muchos
años tanto dentro como fuera de la empresa.
De aquí que no sol o sea un caso controversia! sin o rico en enseñanzas
para quienes laboramos en el campo de la Comunicación Estratégica.
Respuesta inicial con relación al evento que genera la crisis
Casi todos los expertos y especi alistas en comunicaciones en crisis
inciden en la importancia de una rápida respu esta inicial a t ravés de los
medios de comunicación.
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Decidi r entre convoca r a una Conferencia de Prensa o difundir un
Comunicado de Prensa inicial o ambas cosas, esvital. Además, hay muchas
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acciones pa ralel as, como brindarle facilidades a la prensa para acceder al
luga r del even to, comunicarse con l os familia res de los tra bajadores
afectados, etc. que debe n contempla rse.
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En el caso de la explosión de laTorre de Ext racción de Petróleo frente
a las costas del Golfo de México debía ac tua rse co n prontitud y
transparencia. BP lanza, el día 21 de abril, al día siguiente de ocurrido el
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los principales medios de prensa televisiva, radial y escri ta, además de su
pági na web.
En estos com unicados, emitidos desde la base central de Londres, se
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daba cuenta de los sucesos de la siguiente manera:
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Fuente: www. bp.com
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Estos com u nicados evadía n en cierta forma l a responsa bil idad directa
de BP trasladánd ola a Transocean , operador de l a torre de extracció n Deep
Water.
Se pod ría pe nsa r q ue to m aron la opcw n prim aria de evadi r la
respo nsa bili dad para posteriormente asumi r responsa bilidades espedficas
y finalmente hacer reparaciones. (Ray, 1999).
Si bien infor man que BP está colaborando con esta empresa en la
solución del grave problema, da un paso al costado en cuanto a asumi r la
responsa bil idad y co nsecuencias. Además, se lee en el com uni cado que
hay al gunos trabajadores que no son hallados y que casi todos han sido
rescaados ilesos. No se dan números exactos, ni nómin a de heridos y
fallecidos. Esto crea desconciertoypreocupación en la población vi nculada,
los trabajadores y el público en general.
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Es muy común que l as empresas intenten evadir su responsabilidad
(Ray, S.J . 1999) a n te determinados h echos derivando esta a un tercero: a
un intermedia rio, a un co ntratista, a un tra bajador, a un concesionario,
entre muchas otras posibilidades. Cada vez más, esta estrategia se aprecia
como una maniobra negativa de parte de las empresas para evadir su
3er. Com unicado de Prensa
BP lnitiates Response to Gulf of Mexico 011 Spl
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responsabilidad frente a los afectados y a la comunidad en ge neral.
Es tos co muni ca dos f ue ro n to m a dos por l os ciudadanos
n o rtea m erica nos (líderes de opinión, residentes en l as costas de Louisi-
ana, familiares de l os traba jadores y público en general) como un intento
de no decir la verdad de parte de l a empresa. Generaron desconfianza y
una respuesta negativa inicial. Los m edios y l as personas empezaron a
darles mucha importancia a los hechos que siguieron.
La prensa y los ciudada nos, principalm en te de los Estados Un idos,
estuviero n a pa rtir de estos prime ros comunicados pendientes de todo lo
que sucedía a parti r del pri mer incidente.
Estos comunicados dieron m otivo a una serie de preguntas que hizo
generar a BP respuestas por dem ás inadecuadas.
La reacci ón de BP e n las primer as 24 h o ras n o fu e acertada,
especialmente toma n do en cuenta que el even to se produce frente a la
costa norteamerica n a. Los comunicados no parecen tomar en cuenta la
m agni t ud real del accidente ni l os patrones cultu rales del público al cual
se dirigen en esencia los primeros comuni cados.
El tercer com unicado de prensa oficial de BP (22 de abril) lanzado
conju ntamen te por las oficinas de BP en Estados Unidos y Lon dres, expresa
u n sentido de responsa bilidad diferen te. BP menciona tomar el control
de la situación, tiene un pl an de respuesta y asu me mediá ticamente cierta
responsabilidad aun cuando sigue menciona ndo que su labor es la de
asistir en todo lo que esté a su alcance a la empresa Tra nsocean.
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A nuest ro juicio, BP tuvo un mal inicio. Perdió en las primeras horas
de crisis la posibilidad de mostrarse como una empresa seria y responsable
o
que contaba con un adecuado plan de respuesta para la posibilidad siempre
presente de gen erarse un problema ensus torresde extracción de petróleo.
Según Gr uni g, "Las crisis ocurren por malas decisiones. Aunque
también pueden debe rse a situaciones accidentales o imprevistas, como

5. -
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desastres naturales o accidentes, pero, aun entonces, la ge nte de relaciones
públicas debe prever escenarios críticos. Si uno trabaja en una compañía
aérea, debe estar preparado, por ejemplo, para cuando uno de los aviones
se estrelle." (Grunig, J. 2008).
BP, demoró en presentar un Plan de Operaciones de solución de la
crisis rápidamente pues en las primeras horas estuvo más preocupado en
desl indar responsabilidades entre ella y la empresa Transocea n.
Este aparente pequeño detalle generó el rechazo general de la población
primero norteamericana y luego mundial.
Rápidamente creció una gran bola de nieve contra BP no solo e n los
noticieros televisivos, en la prensa escrita y radial, sino a través de las
Redes Sociales en Internet, algo que aparente mente BP tenía bien
manejado.
Siempre en un a cris is pued en ha be r terceros qu e intenten salir
beneficiados con ella: medios de comunicación al difundir los pormenores
de la crisis, la competencia, políticos, líderes de opinión, especialistas,
etc. Es importa nte saber ubicar a estos posibles beneficia rios; si es posible
prever quiénes podrían ser estos actores antes de que se presente una
crisis y generar relaciones de confianza con ellos.
Las inte rvenciones de es tos terceros implicados pueden afectar
seriamente la reputación de la empresa.
"La rep utación no sólo depende de cómo una empresa ejecuta su núcleo
negocios, sino también cómo afecta e interactúa co n las com unidades
donde operan". (Ljosne, 201O).
La Relación con la Prensa
Aparentemente BP perdió el control de su relación con la prensa en
dos aspectos básicos: Olvidó pensar y sentir cómo piensa y siente el
periodista. No respondió co rrectamente a l a pregunta ¿qué necesita la
prensa en situaciones de crisis?y la elección de un vocero oficial apropiado.
El hombre de prensa ante una crisis busca lo que en inglés se denominan
las 5 W y H. "What, When, Where, Why, Who & How (Leuven, 2009).
Qué, Cuándo, Dónde, Porqué, Quién y Cómo
¿Qué?: ¿Qué pasó exactamente? ¿ Ha habido víctimas fatales, heridos,
daños? ¿En qué medida?
¿Cuándo?: ¿Cuándo sucedió? ¿Si gue s uced iendo? Si es así ¿Cuándo
cree que se solucionará el problema?
¿Dónde?: ¿Dónde sucedió exactame nte? ¿Cree que el problema se
trasladará o repercutirá en otros lugares? ¿Dónde?
¿Por qué?: ¿ Po r qué ocurr ió? ¿Ha s ucedido anteriormente? ¿Se pudo
prever?
¿Quién?: ¿Quién o quié nes están implicados? ¿Quién o quiénes son
los responsables?
¿Cómo?: ¿Cómo fue que n o se previó lo sucedido? ¿Cómo se puede
prever que no suceda nuevam ente en el futuro?
La e mpresa petrolera británica, si bien luego de las primeras 48 horas
mostró transparencia en l a información, no respondió adecuadamente a
muchas de estas preguntas de la prensa, impidió el acceso de los periodistas
a algunas áreas donde se había producido el derrame y tuvo numerosas
intervenciones desafortunadas de su vocero oficial, Tony Hayward.
El Vocero Oficial en la crisis
Uno de los mayores errores de comunicación de l a empresa británica
durante la etapa crítica de l a crisis del Golfo de México fueron las
desacertadas expresiones y actitudes públicas que su Presiden te Ejecutivo
dio en las diferentes declaraciones a la prensa.
Un vocero en una crisis de gran magnitud debe no solo ser un buen
comun icador con l as pa labras, sino a través de s u comporta miento,
actitudes y maneras.
Tony Hayward, fue el portavoz autorizado de BP durante la crisis. He
aquí algunas de las declaraciones hechas por Hayward dura nte el
proceso de cris is: (www.C N Nexpansión .com, www. BBC.co.uk,
www.urgente24.com y otros):
El 29 de abril, The New York Times reportó que Haywa rd había
cuestionado a ejecutivos de BP "¿Qué hicimos para merecernos esto?"
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Numerosos comentarios a1 respecto de person as que se solidariza ban
con las víctimas y afectados "¿Qué hicimos nosotros o las víctimas para
merecer esto?" circularon por las Redes Sociales.
3 de Mayo
En una entrevista con NBC, Tony Hayward insiste e n que l a ex plosión
de la plataforma Deepwater Horizon el 20 de abril no es culpa de BP.
En un primer momento Hayward afirmó que BP no era culpa ble del
desastre ya que la plataforma pertenece a Deepwater Horizon .
"Bueno, no fue nuestro accidente, pero somos to talmente responsables
del petróleo, de limpiarlo y eso es lo que pretendemos hacer".
"La torre de perforació n perte nece a Tra nsocea n. Fue su plataforma y
s u equipamiento el que falló, estaba m antenido por sus tra bajadores que
seguían sus procedimientos".
El14 de mayo del2010 Tony Haywa rd mencionó al diario británico
The G uardian lo si gu iente: "el Golfo de México...se encuentra en un
océano m uy grande" y que el volumen de crudo derramado, adem ás de la
canridad de químicos usado para disolver el petróleo era "pequeña en
relación al total del vol ume n de agua".
Días después, el 18 de mayo declaró a Sky News:
"C reo que e l imp acto m edio a mbi e nt a l de este desastre será
proba blemente muy mu y modesto. Es imposible saber y soliciaremos,
un a vez que h aya fin a li za d o, un a evaluación de l os efectos
medioambientales mu y pormenor izada. Haremos esto con algunos de los
organismos científicos estadounidenses".
"Sin embargo todo lo que podemos observar en estos momentos sugiere
que el impacto medioambiental total será muy muy modesto".
Ese mismo día le preguntaron sobre si era ca paz de dormir bien en las
noches sabiendo de los desastrosos efectos directos e indirectos del derrame
de petróleo, se limitó a responder: "Cl aro qu e puedo".
En mayo 31, fecha en que tanto el gobierno de los Estados Unidos de
Norteamerica advirtieron que la fuga de petróleo podría durarhasta agosto,
Haywa rd luego de decla rar acertadamente a los reporteros "l a primera
cosa.que diré es que l o sie nto... estamos arrepentidos por l os daños masiv
os
que se ha causado a sus vidas (refiriéndose a los afectados directamente).
Añadió equivocadamente:
"Nadie q uisiera más que yo que esto termine. Quisiera tener de regreso
mi vida".
Dos días a ntes (a 40 días de in iciada l a crisis) BP había declarado que
el procedim iento "top kili" para de tener el derrame más grande en la
historia de USA había fallado.
El presi dente de Estados Unidos, Barack Obama, recie ntemente le
dijo a Marr Lauer, en el programa Today Show, que él ya hubiera despedido
a Hayward .
El día 3 de junio, BP inicia un a campa ña de publicidad en rodas las
televisaras nacionales e n las que aparece Hayward diciendo: "A todos
aqu ell os afectados y s us fami l ias, lo lam e nta m os profundamente.
Conseguiremos arreglar esto".
Tambié n asegura que BP lim piará cada gota de petróleo derram ado y
"resta urará la l ínea de pl aya devolvié ndola a su estado original".
Obam a afirma al día siguiente qu e los US$50 millones inve rtidos en
la cam paña y en dividendos deberían ha berse dedicado a l as rareas de
limp ieza y l a compe nsación de los negocios l ocales arru inados por la
tragedia ecológica.
"Lo que no quiero oír es que están gasta ndo ese dinero en sus accionistas
y en anuncios de televisión y dando cantid ades de poca monta a los
pescadores", afirmó el preside nte estadounidense.
El 4 de jtmio decla ró en una reunión con inversionistas y a nalistas:
"Yo soy un británico; yo puedo man ejarlo".
19 de Junio
Hayward participa en la regara de lujo que recorre la Islade Wight, en
Inglaterra.
El secretario general de la Casa Bla nca, Rahm Eman uel, lo critica por
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tomar tiempo libre en plena marea negra para hace r vela y afirma que "es
simplemente un error más en una larga carrera de meceduras de pata".
En una entrevista con la cadena ABC, Emanuel va más allá al afirmar:
"Podemos llegar a la conclusión de que Hayward no va a tener una 2da.
carrera como Relacionista Público".
Un vocero de BP responde a las críticas afirmando que el presidente
ejecutivo no se había tomado un solo día de descanso desde el comienzo
de la crisis y que simplemente estaba "pasando unas horas con su familia
durante el fin de semana".
Chttp://www. urgente24.com/index. php?id-ver&rx ttnews%5Btt
news%50-145247&cHash-4afl a8ec60)
La presi ón en torno a la continuidad de Hayward creció a comienzos
de este mes cuando, en una entrevista televisada, el propio presidente de
USA, Barack Obama, afi rmó: "no estaría trabajando para mí después de
hacer cualquiera de sus declaraciones".
Según el ed itor de asuntos económicos de la BBC, Robert Prestan, BP
espera que l a salida de Tony Hayward absorba toda la deshonra y el mal
sabor que han recaído sobre la empresa para poder iniciar el camino hacia
un futuro "postderrame".
Es de suma importancia en la Gestión de Comunicaci ón de una crisis
designar un buen vocero de la empresa ( Heath , R. 2006). Él deberá ser
la primera y mejor respuesta por parte de la empresa.
La elección del vocero no es un acto circunsta n cial, debe ser un acto
previsto y planificado con mucha anticipación a la hora de diseñar pla nes
y estrategias de c risis. Conjuntam ente con la creación de eq uipos de crisis
se pre designan voceros o posibles voceros dependiendo de cada situación.
Estos voceros deben ser preparados técni ca m ente, especialmente para
afrontar a la prensa y presentar una image n pública acorde con la situación
y con lo que emocionalmente quiere transmitir la empresa.
Tony Hayward, se mostró a veces arrogante, con exceso de confianza,
y otras veces confundido y hasta desi lusionado.
Transmitió ineficiencia, falta de real liderazgo y, sobre todo, acentuó
el clima de desconfianza.
Transparencia sí, pero qué tan transparente
Es mu y importante y recomendado por prácticamente todos los
expertos en comunicación en crisis que las organizaciones que enfrentan
una si tuación como esta deben ser transparentes con la prensa y con la
sociedad en general. Sin embargo, es crucial determinar qué tipo de
transparencia mostrar.
La mayoría de las personas no tienen acceso o interés en acceder a la
in formación que directamente proporci ona la empresa; en este caso BP.
Son los medios de comunicación quienes toman de las fuentes lo que
consideran más importante y lo retransmiten a la población. El criterio
de que se expone ante el gran públi co lo determina cada medio de
comunicación.
BP, en lo que pensamos un exceso de absoluta transparencia, permitió
en su página web el acceso "en vivo y en directo" de l a fuga de petróleo.
Dispuso más de lO cámaras de video que transmitían la fuga de petróleo.
Esta iniciativa lejos de crear un vínculo de confianza con los públicos,
generó confusión y desconfianza, así como, desaliento e incertidumbre.
Christophe Ginistry, mencionó en el reciente Congreso Mundial de
Relaciones Públicas del IPRA celebrado en Lima, Perú, refiriéndose a
brindar excesiva información "Si yo deseo ser extremadamente claro quizás
los confunda mucho."
En sus noticieros los medios de comunicación pasaban estas vistas en
directo las cuales no decían nada en sí mismas salvo que no se estaba
controlando el problema y que, aparentemente no había posibilidades de
solución a corto plazo. Se sumaban a estas imágenes los est ragos que estaba
causando en esos momentos el der rame en el mar, cómo se acercaba n las
manchas de petróleo a la costa, y los comenta rios de experros que emitían
desalentadores augurios respecto a los efectos de esta crisis.
"La reputación no es una función de l os hechos objetivos sino que es
una función de cómo son percibidos estos hechos" (Sheldon, P. 1995).
British Petroleum iba perdiendo la batalla mediática.
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Más no siempre es mejor
Si bien BP utilizó su página web como un ca n a l de información Y tuvo
presencia en la Redes Sociales, no las supo manejar con propiedad.
Muchas más personas ingresaba n a páginas "piratas" que con el nombre
de BP transmitían información distinta a la que lo hacía la emp resa. Igual
sucedió en Facebook, Twitter, etc.
Mientras @BPGiobalPR (lugar e n Internet no oficial) tenía 76,150
seguidores, la página oficial de @BP_America ape nas llegaba a 7,798
seguidores. (Ortiz-Villacorta, L. 201O).
Google esta ba plagado de com enta rios negativos. Si uno buscaba
noticias actuales digita ndo "derrame de petróleo en el golfo" era muy
probable que no apareciera en los primeros l ugares la página web de BP.
(Arébalos, 201 O).
Las personas, incluso cel ebridades, opi naron en dichas redes en contra
de lo que estaba haciendo BP para sol uciona r el derra me o cómo afrontaba
el proble ma.
BP. en intento casi desesperado por cont rolar este efecto negativo,
invi rtió millones de dólares e n publicidad en med ios de comunicación
masivos. También co mpró dominios en l a web pa ra evita r que sigan
saliendo páginas y luga res tomando su nombre o nombres r feridos a la
crisis que presentaran información o com entarios no conve mentes.
Bastaba da rse haber tomado contacto con el libro "Socialnomics" de
Erik Qualman o darse una vuelta por YouTube para ver el vi eoe Social
Med ia Revolution (Socialnomics09), para tomar conctenCia de la
importa ncia de la nueva tecnología en las comun icacion es, de Internet y
las Redes Sociales en el mundo de hoy.
Poco se pudo hacer pa ra reparar el daño inicial.
Conclusiones
Finalm en te, a cerca de 4 m eses de iniciado el derrame de petróleo en
el Golfo de México y luego de algunos intentos fallidos, se logró controlar
el flujo co nstante de petróleo en el ma r. Aún no se conoce exactamente la
magn itud del daño ecológico producido.
BP ha perdido muchos millones de dólares (más de$ 3,500'000 de
dólares) no solo por el costo operati vo de la crisis de derram e de petróleo,
por el gasto realizado en Relaciones Públi cas y Com unicación de Crisis,
sino por la pérdida de confianza y daño a la reputación de la empresa a
nivel mundiaL Esto se vio directamente en la cotización y rentabilidad de
sus acciones, en el rechazo masi vo de la población ante los productos de
BP, entre otros aspectos importantes para la empresa.
La Comunicación en períodos de Crisis debe ser planificada y prevista.
Las empresas deben esta r preparadas siempre para afrontar una cr isis; su
vida futura puede depe nde r de ello.
Las primeras 48 a 72 horas son cruciales en toda crisis más aún cuando
la magnitud de esta crea preocupación real en l a pobl ación. Los públicos
que pudieran verse directamente afectados reaccionarán casi de inmedia to.
La empresa que afronta l a crisis debe tomar posiciones en el más breve
plazo.
Cómo comu nica r. Definir apropi adamente el contenido de lo que se
difunde a través de la prensa y directamente por los propios medios no
solo es importante si n o que se co nstituirá en la columna vertebral que
sostendrá el manejo comunicacional general durante toda lacrisisydespués
de ella.
En este sentido, elegir y prepa rar a un vocero apropiado es funda-
mental. El vocero debe transmitir todo el sentir de la empresa s iem p re,
no solo cuando está frente a la prensa.
Finalm ente, las emp resas debe n saber tener presencia en l a web. No es
cuestión de ten er una pági na web, un bl og, tener presencia en l as Redes
Sociales o utilizar sin coherencia las nuevas tecnologías de la comunicación.
Debe tenerse una adecuada presencia y manejo de ellas. En crisis, se vuelven
una herramienta y un medio importantísimo para tener comunicación
directa con los públicos.
BP,está aún remonta ndo la crisis.
Tony Hayward, vocero de la e mpresa, fue rem plazado, el derrame
co ntrol ado, varió s u estrategia de Relaciones Públicas, su página web
mejoró en cantidad y sobre todo en calidad de l a inform ación, tiene
numerosos links y ventanas inform ando sobre este tema del derrame de
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petróleo. En ellos informan sobre todo lo que BP hizo durante la crisis y
lo que viene haciendo para restaurar el daño producido.
Su participación en las Redes Sociales es proactiva.
Hoy BP tiene todo un reto por delante en su deseo de integrarse y
congraciarse nuevamente con la sociedad dentro de un contexto de
responsabilidad social. Los com u nicadores y relacionistas públicos a cargo
de esta labor serán qu ienes tienda n los puentes relacionales que facili ten
el logro de dicho objetivo.
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