Una empresa podría perder su imagen a través de una circunstancia aislada no deseada. Este es un ejemplo de como recuperar la buena imagen de una empresa.

1. REPUTACIÓN CORPORATIVA
Casos prácticos (I): la crisis de reputación de Johnson & Johnson
04/09/2013Comunicación Corporativacaso práctico, comunicación
corporativa, crisis,Johnson&Johnson, polémica
Dentro del imaginario colectivo español, la marca Johnson & Johnson es fácilmente
vinculable a productos cosméticos y de cuidado de bebés. Sin embargo, esta empresa
fundada en Nueva Jersey en 1885 comercializa una gran gama de productos médicos y
farmaceúticos en EEUU. Entre ellos destacó a partir de 1955 el Tylenol, un fármaco usado
como analgésico y antipirético, cuyo principio activo es el paracetamol. Se trataba de un
producto especialmente recomendado para niños ya que producía menor daño estomacal
que la aspirina. Precisamente fue el Tylenol el que protagonizó una crisis empresarial sin
precedentes en la historia de la industria sanitaria en EEUU
Origen de la crisis
En septiembre de 1982, una niña de 12 años del área metropolitana de Chicago, Mary
Kellerman, moría supuestamente a causa de un derrame cerebral. Ese mismo día un joven
de la misma zona, Adam Janus, fallecía de lo que se creía que era un paro cardíaco. Hasta
este punto nada parecía sospechoso, de no ser porque la esposa y el hermano de Janus
enfermaron y fallecieron a los pocos días. Los investigadores hallaron rápidamente la
conexión con un mismo frasco de Tylenol en cápsulas y con un más que
posibleenvenenamiento por cianuro. En pocos días se produjeron otros tres fallecimientos
relacionados directamente con la ingesta de este producto.
La expansión del problema

2. Las principales cadenas de televisión y medios
impresos de Estados Unidos se desplazaron hasta los principales escenarios de la crisis en
las primeras horas desde que se conoció la causa de los fallecimientos. La mayoría de
medios de comunicación se centraron desde el primer momento en la responsabilidad
del Tylenol en las muertes de las siete víctimas. El Washington Post tituló su portada con
un expresivo Tylenol, ¿curación o asesino?, mientras que la revista Time llevaba a sus
titulares el pánico con un elocuente Locura del veneno en el Medio Oeste. La magnitud del
problema resulta evidente si tenemos en cuenta que el 90% de la población estadounidense
oyó hablar de la crisis durante la primera semana.
Medidas que adoptó la empresa
Aunque las fuerzas de seguridad establecieron rápidamente que la contaminación con
cianuro se debía a la manipulación de un lote del producto por parte de un culpable
individual (al que apodaron como “terrorista del Tylenol”), Johnson & Johnson se
enfrentaba a una dura crisis de reputación. El presidente de la compañía, James Burke, un
hombre que se había mantenido al margen de la luz pública durante toda su carrera, formó
un comité de especialistas que centró la respuesta de la empresa en dos fases.
La primera fase reunió una serie de medidas destinadas a proteger a los consumidores ante
la posibilidad de que el Tylenol fuera potencialmente peligroso.
 La compañía alertó al público general de que no consumiera los productos relacionados con
el Tylenol, hasta el punto de que llegó a colaborar con la Policía de Chicago en su intento
de recorrer la ciudad con megáfonos previniendo a la población.
 Acto seguido, Johnson & Johnson detuvo de manera inmediata la producción de
Tylenol, así como la publicidad del medicamento. También se inició una campaña para
retirar el Tylenol en cápsulas que ya se encontraba en el mercado.

3.  Las pérdidas ocasionadas por estas acciones alcanzaron un coste cercano a los 100 millones
de dólares.
La segunda fase se inició cuando quedó claro que el envenenamiento se había producido a
causa de una manipulación malintencionada. Las medidas que se pusieron en marcha
estaban relacionadas con la reparación de la imagen de la empresa y el restablecimiento
de la confianza en el producto afectado.
 Johnson & Johnson pasó a cooperar directamente con la Policía de Chicago y el FBI en la
búsqueda del responsable de la introducción de cianuro en el lote de Tylenol. De hecho, la
compañía ofreció una recompensa de 100.000 dólares por la identificación del culpable.
 La empresa farmacéutica no dudó en ofrecerse a cambiar todas las cápsulas de Tylenol ya
adquiridas por el público y sustituirlas por comprimidos en tabletas del mismo producto.
 La campaña de relanzamiento del Tylenol en cápsulas estuvo acompañada por la puesta en
marcha de un sistema de triple protección para los envases que contenían el medicamento,
con la intención de evitar futuras manipulaciones. Además, se impulsaron importantes
descuentos para animar al público.
 A pesar de que la crisis había sido causada por el llamado “terrorista del Tylenol”, Johnson
& Johnson nunca reclamó a los medios de comunicación que se retractaran de las
acusaciones a la empresa. Esta medida fue adecuada ya que impidió que el tema siguiera en
primera plana durante más tiempo y facilitó el “olvido” del público.
Conclusiones
El caso de Johnson & Johnson y las cápsulas de Tylenol se ha convertido en el modelo
paradigmático de cómo controlar una crisis de reputación, aunque se relacionase con algo
tan reprochable como un acto criminal. A pesar de los costes iniciales de las medidas, la
empresa recuperó a las pocas semanas el 70% del mercado que controlaba antes de la crisis
y, en la actualidad, sus beneficios en el campo de los analgésicos duplica al de sus directos
competidores. Además, la imagen de marca salió reforzada y en la mente del
consumidor quedó fijada la idea de que Johnson & Johnson se preocupaba más por su
público que por los beneficios económicos. Cabe destacar, ante todo, dos factores de
capital importancia: el simple hecho de dar la cara y la rapidez con la que se pusieron en
marcha las acciones. Como ya presagiaba la revista Time en octubre de 1983, las medidas
emprendidas por Burke y su equipo “serán estudiadas en las escuelas de negocios durante
muchos años”,

4. OTROS CASOS DE REPUTACIÓN CORPORATIVA
Bogotá_
Cuando menos se espera que ocurra una crisis es en época de vacaciones. Y fue
precisamente en esa temporada cuando Miguel Herrera, gerente de Burson-Marsteller
en Colombia, fue notificado de un accidente que involucraba a una compañía del sector
energético, quien también era su cliente.
Lo primero que hizo el directivo fue activar un comité de crisis dirigido por el presidente
de la compañía, quien viajó desde Europa a Colombia; se desplazó al lugar de la tragedia;
habló con las víctimas y se reunió con los representantes del Gobierno.

5. “Las crisis más difíciles son las que han involucrado vidas”, dice Herrera, y agrega que ha
tenido que manejar dos de ese estilo: la otra involucraba a una farmacéutica.
“Esta crisis fue muy delicada porque se juega con la salud de muchas personas, nosotros
llevamos de cerca el proceso, y la solución fue retirar del mercado un medicamento, el
daño reputacional fue inmenso, la confianza se perdió. Nos tocó trabajar muy de cerca,
recuperando la aceptación por parte del público, y con ayuda de los medios, la empresa
volvió a florecer”.
En ocasiones la crisis puede ser un rumor sobre un accidente en una planta de bebidas y
otras veces puede referirse a un fraude que involucra a 11 millones de vehículos en todo el
mundo.
Y aunque “cualquier actividad de la empresa está expuesta a crisis potenciales (accidentes,
siniestros, contaminación, desabastecimiento, problemas de productos, malas prácticas,
crisis de dirección, problemas financieros, denuncias laborales, procesos judiciales,
confrontación con autoridades)”, María Esteve, directora general de Llorente & Cuenca en
Colombia, señala que “todos los hechos y situaciones pueden agravarse si son
consecuencia de la mala actuación de la empresa, o si esta no reacciona con diligencia,
responsabilidad y transparencia”.
Camilo Granada, senior managing director de comunicaciones estratégicas de FTI
Consulting, afirmó que “el principal error a evitar en una crisis de reputación es el de caer
en la tentación de pretender esconder una mala decisión o un incidente con otra mala
decisión en su manejo. Es muy difícil y puede ser equivocado hacer evaluaciones o
recomendaciones sin conocer todos los pormenores de los casos específicos. Es esencial
diseñar una estrategia más que hacer recomendaciones tácticas”.
Todos los expertos en manejo de crisis concuerdan en que “la prevención es el mejor
escudo protector”, como señala Esteve. Pero Juan Eduardo Prada, director de Atrevia para
Colombia, va más allá, y asegura que la crisis incluso puede convertirse en una oportunidad
para la compañía. En casos de falsas acusaciones, estas “deberían ser una oportunidad para
que las empresas muestren con transparencia y hechos claros las ventajas competitivas de
no solo una marca sino de todos sus productos”.
Y agrega que por esa razón, la rapidez de los nuevos canales como redes sociales
ofrecen grandes ventajas de respuesta ágil para frenar rumores y viralizaciones . “Contar
con un poderosos ecosistema de canales propios digitales de la compañía resulta hoy una
palanca estratégica crucial el gestión de crisis”.
Miguel Herrera
Gerente general de burson-marsteller
La carrera de Herrera comenzó en 1997 cuando se integró a Burson-Marsteller Colombia
para colaborar como ejecutivo de cuenta en proyectos panregionales. Desde entonces, se ha
especializado en asesorar en comunicación corporativa y crisis.

6. En el caso del fraude de Volkswagen, Herrera señala que las medidas de cambiar de CEO y
acercarse a las autoridades fueron acertadas. Ahora “la empresa tiene que mostrar a la
opinión pública que es responsable medioambientalmente, y mostrar iniciativas y
soluciones para resolver el problema y que su reputación se limpie”.
En el caso de Pony Malta con los rumores (que terminaron siendo falsos) de un accidente
en una planta de producción, “la estrategia es revertir los mitos, mostrar con calidad los
hechos reales y que el mito caiga por sí solo”. Y agrega que “el poder del mito en el
mundo digital obliga a las empresas a trabajar en las redes sociales”.
En la crisis de Conalvías por las investigaciones del ‘Carrusel de la Contratación’ y la
reorganización, “mi estrategia sería separar a Conalvías de Andrés Jaramillo, que en la
cabeza de las personas no quede un vínculo entre uno y otro (...) e iniciaríamos a resaltar
los proyectos y todo lo positivo que está haciendo la compañía”.
En el caso de las multas de la SIC a los ingenios, “las empresas se ven gravemente
afectadas por el lado reputacional, porque fueron penalizadas por un hecho que afectó a los
usuarios”. Herrera señala que en este caso no se puede hablar mal de la industria azucarera
porque genera miles de empleos e impulsa la economía.
Darío vargas
Socio fundador de dattis
Este economista de la Universidad de Los Andes se desempeñó como consejero de
comunicaciones del expresidente César Gaviria. Fue asesor de comunicaciones de las
campañas de Alfonso Valdivieso y del expresidente Andrés Pastrana.
Vargas señaló que la compañía tomó una decisión acertada al cambiar a su CEO cuando se
hizo público el fraude de Volkswagen. “En este caso particular la gestión fue adelante de la
comunicación. La decisión de despedir al presidente de Volkswagen hizo más fácil la tarea
de reputación”.
Frente a los rumores de un accidente en una planta de Pony Malta, Vargas dijo que estos,
exacerbados con las redes sociales, deben ser tratados como tales. Al responder se debe
evitar su mención, remitiéndose estrictamente a lo sucedido. Lo decía Jonathan Swift en el
siglo XVIII: “Los hechos, simplemente los hechos”.
El directivo de Dattis señaló que la crisis de Conalvías relacionada con su reorganización y
con las investigaciones por el ‘Carrusel de la Contratación’ fue facilitada por la renuncia
de Andrés Jaramillo. “En este caso particular, las decisiones corporativas facilitaron la
resolución de la potencial crisis de reputación”.
Juan Eduardo Prada
Director de atrevia
Este periodista de la Universidad de La Sabana tiene una maestría en Communication
Management y Public Affairs de Emerson College en Boston. Ha trabajado como consultor
de comunicaciones estratégicas hace ocho años, enfocado en manejo de crisis.

7. Para el director de Atrevia en Colombia en este caso lo más importante frente a la crisis de
Volkswagen sería salir a decir la verdad, contar los hechos y pedir disculpas pues esto crea
una percepción de credibilidad con sus clientes, sus públicos externos y por supuesto la
opinión pública”.
“El caso de Pony Malta es un claro caso de un hoax, nombre que se le da a los falsos
rumores o conspiraciones. El manejo de esta situación debe darse bajo completa
normalidad, especialmente cuando la compañía sabe que después de hacer la respectiva
investigación, todo lo afirmado es errado”.
Las opiniones
María Esteve
Directora de llorente & cuenca para colombia
“En una crisis, el reto es liderar el proceso y conseguir proyectar ese liderazgo para que sea
evidente que la firma sabe afrontar el problema”.
Camilo Granada
Dir. comunicaciones estratégicas de FTI consulting
“El principal error a evitar en una crisis es el de caer en la tentación de querer esconder una
mala decisión con otra mala decisión en su manejo”.