Bizz Chat metamorfosis digital
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El ritmo de los cambios en el panorama empresarial se está acelerando cada vez más; y en parte es debido a que en los últimos años estamos siendo bombardeados por nuevas tecnologías digitales tales como: social, mobile, analytics, cloud, IoT, artificial intelligence, blockchain, biometrics, robotics, entre otras. Lo interesantísimo acerca de estas tecnologías es como son capaces de cambiar la propuesta de valor que las organizaciones pueden ofrecer a sus clientes. Para las organizaciones ya establecidas el reto es mayor, si cabe, debido a que deberán emprender un largo y complejo viaje para comprender y apalancarse en los beneficios de las tecnologías digitales. Este proceso es lo que llamamos metamorfosis digital y será el eje central de este webinar. Agenda: - Las tecnologías digitales y su impacto en la creación de nuevas propuestas de valor. - La necesidad de re-diseño para ser capaz de crear nuevas propuestas de valor. - Implicaciones de la metamorfosis digital en terminos de transformación. - Los 5 bloques de construcción para la transformación.
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- 1. Abril 2021 Metamorfosis Digital William Guevara Head of Agile Community Culture & Workplace Line of Business Manager MIT Executive Certificate in Strategy and Innovation Digital Wolves by atSistemas Cómo las empresas se transforman para lograr un éxito sostenido. Los 5 bloques de construcción para la transformación.
- 2. Tecnologías digitales Social Mobile Analytics Cloud Internet of Things Artificial Intelligence Blockchain Biometrics Robotics
- 3. Datos ubicuos Conectividad ilimitada Poder de procesamiento masivo Fuentes de inspiración – 3 capacidades. Las tecnologías digitales cambian el papel de la tecnología en una empresa de habilitar a inspirar la estrategia de negocio.
- 4. Industria del Taxi Uber Uber supo reconocer esas 3 fuentes de inspiración y generar una nueva y mejor propuesta de valor. Traslados de A B Soluciones de transporte Trasladar a personas desde un origen (A) hacia un destino (B) Trasladar a personas desde un origen (A) hacia un destino (B) Cuando me recogerán en el origen Cuanto costara el traslado Cual el nombre del conductor Cuando llegara Propuesta de Valor Propuesta de Valor
- 5. De Hacia Las compañías deben reimaginar su negocio. Amazon Schneider Electric Philips Minorista de libros on-line Conveniencia personal Fabricante de equipos eléctricos Soluciones energéticas de inteligencia Conglomerado innovador Innovar para una vida saludable Uber Industria del taxi: traslados de A B Soluciones de transporte
- 6. Operational Backbone Un conjunto coherente de sistemas, procesos y datos integrados y estandarizados que respaldan la operación principal de una empresa. Shared customer insights Aprendizaje organizacional sobre qué “cosas” los clientes estarían dispuestos a “comprar” y cómo las tecnologías digitales pueden satisfacer su demanda. Digital Platform Repositorio de componentes de negocio, de datos e infraestructura utilizados para configurar rápidamente ofertas digitales. Accountability Framework Distribución de responsabilidades para las ofertas y los componentes digitales que equilibra la autonomía y la alineación. External Developer Platform Un repositorio administrado de componentes digitales abierto a socios y desarrolladores externos. Los 5 bloques de construcción para la transformación.
- 7. La Metamorfosis Digital implica dos transformaciones simultáneas. Digitalización ≠ Digital
- 8. Digitalización = Excelencia Operativa La transformación implica: Instalar disciplina en torno a las transacciones core y los procesos administrativos.
- 9. Digital = Rápida Innovación de Negocio La transformación implica: Empoderar a las personas para experimentar, liberar (release) y mejorar constantemente las ofertas digitales.
- 10. Procesos Estándar Data Compartida Aplicaciones Compartidas Tecnología Compartida Servicios de Infraestructura y Redes Corporativas Procesos Data Aplicaciones Tecnología Silos de Negocio Operational Backbone Operational Backbone: Plataforma Operativa.
- 11. Ofertas digitales Soluciones enriquecidas con información que involucran a los clientes en una experiencia personalizada y fluida. La estrategia digital da lugar a ofertas digitales. Deseos de los clientes Soluciones inspiradas digitalmente
- 12. Deseos de los clientes Soluciones inspiradas digitalmente Ofertas digitales Ofertas digitales Soluciones enriquecidas con información que involucran a los clientes en una experiencia personalizada y fluida. La estrategia digital da lugar a ofertas digitales.
- 13. Digital Platform Cloud Services Componentes de negocio Componentes de infraestructura Oferta digital Componentes de data La transformación a digital implica la construcción de una plataforma completamente nueva. Digital Platform.
- 14. Procesos Estándar Data Compartida Aplicaciones Compartidas Tecnología Compartida Servicios de Infraestructura y Redes Corporativas Cloud Services Componentes de negocio Componentes de infraestructura Oferta digital Componentes de data Operational Backbone Digital Platform API Linkage Una empresa digitalizada y digital tiene dos activos tecnológicos vinculados.
- 15. Component Owners not Project Managers. Principios para balancear autonomía y alineación. Mission not Structure. Metrics not Directives. Experiments not Major Launches. Continuous Release not Schedule Releases. Fully Resourced not Matrixed. Collaboration not Hierarchy. Trust not Control.
- 16. External Developer Platform. Una plataforma de desarrollo externa es esencialmente una extensión de la plataforma digital. Plataformas que permiten a los socios utilizar los componentes desarrollados internamente de una empresa. Plataformas que crean un mercado para ofertas digitales relacionadas.
- 17. A Coruña · Barcelona · Cádiz · Huelva · Las Rozas · Madrid · Lisboa · Milán · Palma de Mallorca · Santiago de Compostela · Sevilla · Zaragoza ¡Gracias! marketing@atsistemas.com 634 888 000 www.atsistemas.com
Notas del editor
- Si sentimos que el ritmo de los cambios en el mundo empresarial se esta acelerando, es por que así lo es. Permitidme deciros porque. Hemos estado siendo bombardeados por nuevas tecnologías digitales; comenzó con: social, social, mobile, analytics, cloud, IoT, (SMACTI) y esto ha hecho que las organizaciones se vieran mareadas intentando comprender y aprovechar el uso de estas tecnologías. Pero, por supuesto, la cosa no se detuvo allí, continua: artificial intelligence, blockchain, biometrics, robotics y sigue sigue y sigue. Y todo esto, esta cambiando el panorama competitivo. Lo interesante para atSistemas, en el estudio que hacemos de estas tecnologías y lo que vemos en las experiencias con nuestros clientes; es que focalizarse en una, no es un gran cosa. Se puede hacer algo de social media, o desarrollar una App para la interfaz con los clientes; y eso no cambia fundamentalmente el negocio. (probablemente hará las cosas mas interesantes, mejora al experiencia del cliente)
- Lo interesantísimo acerca de estas tecnologías es como son capaces de cambiar la propuesta de valor. Y lo hacen introduciendo tres grandes capacidades Datos ubicuos: básicamente podemos conocer, todo lo que queramos. (anécdota de la cena). Tener datos ubicuos ha cambiado nuestras vidas desde un punto de vista personal, y solo esta comenzando a cambiarlo desde un punto de vista profesional de negocio. Conectividad ilimitada: y haciendo juego con esta capacidad nos encontramos la conectividad ilimitada. Una vez que sabemos algo, podemos compartirlo. Podemos hacer algo sobre ello: responder a una necesidad de un cliente Poder de procesamiento masivo: y por ultimo, sumar poder de procesamiento masivo. Todo esto significa que podemos conocer cualquier cosa, compartir esa información, y no hay limites de cuanto podemos procesar. Por tanto, eso cambia la forma en la cual pensamos acerca de qué podemos hacer por nuestros clientes.
- Uber supo reconocer esas 3 fuentes de inspiración y generar una nueva y mejor propuesta de valor para los clientes. Las compañías de taxis, pudieron hacerlo también (esas capacidades estaban presentes para todos) peor no lo hicieron. No lo consideraron importante. Lo pensaron pero no supieron como hacerlo. No pudieron ni siquiera imaginarlo. Esperaron a que otro lo hiciera para luego intentarlo, pero de hecho, no estaban en posición de hacerlo posible. Esto puede pasar en cualquier compañía. En cualquier industria. Puede “alguien” allí afuera estar diciendo: “hay mucho más que tu podrías estar haciendo por tu cliente, y que no estas haciendo.” Una propuesta de valor completamente nueva.
- Y podríamos pensar que “bueno Uber es un caso muy fácil de citar porque es una compañía nativa digital y no todos los días aparece un nuevo Uber”. Diría: “es cierto”, no es sencillo que veamos ese nuevo Uber cada día. Pero también es cierto, que no es la única compañía que ha sabido reconocer y aprovechar las capacidades que ofrecen las tecnologías digitales para reimaginar su negocio y presentar a sus clientes una nueva propuesta de valor Amazon (Minorista de libros on-line Conveniencia personal) Schneider Electric (Fabricante de equipos eléctricos Soluciones energéticas de inteligencia) Philips (Conglomerado innovador Innovar para una vida saludable); son solo algunos ejemplos Y es mas, enfatizaría que al ser compañías no-nativas digitales; su reto es sufrir una metamorfosis digital, comenzando lo antes posible; y no esperar a ese “momento-Uber”, porque tal metamorfosis digital es un largo viaje. …Y precisamente por ser un viaje que llevara tiempo, decimos que se debe comenzar lo antes posible; y no caer en la trampa de esperar a “un mejor momento” para hacerlo; porque entre otras cosas además de llevar tiempo es un viaje duro y complejo. De allí la relevancia de comenzarlo pronto En cualquier caso, las organizaciones no-nativas digitales querrán cambiar la forma en la que fundamentalmente hacen negocio, apalancándose en: Datos ubicuos Conectividad ilimitada: Poder de procesamiento masivo: Y eso requiere: Aprender poco a poco que es posible hacer Aprender poco a poco como vamos a implementarse esas capacidades en nuestra organización Poco a poco ir cambiando la forma en la cual trabajamos con los clientes Y este es un viaje muy largo. Ahora bien, lo que hemos aprendido es que para sufrir esta metamorfosis digital las organizaciones deben desarrollar 5 bloques de construcción.
- The operational backbone En el pasado, los esfuerzos de digitalización solían comenzar con la implementación de un ERP, CRM, un motor bancario o algún otro sistema empresarial grande. La columna vertebral operativa resultante proporcionó un mayor grado de excelencia operativa. Las nuevas tecnologías digitales como IoT, aprendizaje automático y computación en la nube brindan nuevas oportunidades para mejorar la excelencia operativa. Al hacerlo, elevan el nivel de competencia en cualquier industria establecida. Igual de importante, una columna vertebral operativa proporciona una base para las nuevas propuestas de valor para el cliente de una empresa. Building an operational backbone Admite el procesamiento de transacciones de un extremo a otro sin problemas Proporciona una única fuente de verdad Proporciona visibilidad de las transacciones o, si tiene pocas transacciones, visibilidad de las operaciones principales. Automatiza los procesos comerciales repetitivos ---------------------------------------------------- The operational backbone In the past, digitization efforts typically started with the implementation of enterprise resource planning (ERP), customer relationship management (CRM), a banking engine, or some other large enterprise system. The resulting operational backbone provided a higher degree of operational excellence. New digital technologies like the IoT, machine learning, and cloud computing provide new opportunities to enhance operational excellence. In doing so, they raise the bar for competition in any established industry. Just as importantly, an operational backbone provides a foundation for a company’s new customer value propositions Building an operational backbone Supports seamless end-to-end transaction processing: “End to end” refers to the inclusion of all stages within a process (Cambridge University Press, n.d.). By building a more holistic transaction process, a company can reduce error and increase efficiency in its information-processing efforts. Provides a single source of truth: This means that there should be reliable and accessible master data. Provides visibility into transactions or, if you have few transactions, visibility into core operations: Process visibility refers to a system’s ability to access, share, and evaluate process information to facilitate decision-making (Graupner, Schewer, and Maedche, 2015). Automates repetitive business processes: This enables a company to redirect valuable resources and tackle routine tasks in a more efficient, reliable manner. Implementing an operational backbone requires business transformation Replace individual heroes with automated, standardized processes. Within a business unit, there may be individuals who are able solve the problems that are unique to that unit, but the consequence of individuals in different business units doing this is non-value-adding variability. Commit to the implementation of disciplined and common enterprise systems, data, and processes. These should replace existing localized solutions within business units. Use the data generated from improved systems and processes to drive business benefits Obstacles that detract from achieving operational excellence Big, vague goals Bad data Resistance to enterprise standards Messy legacy systems Misaligned power structures Shortcuts to your operational backbone Reduce business complexity Narrow the scope of digitization Lower your standards Key points on operational backbone Digitized does not equal digital. Digital technology enhances existing offerings and also enables new value propositions. Digitization is focused on existing offerings, while digital refers to new value propositions made to customers. Digitizing is building and maintaining an operational backbone. Expect the building of an operational backbone to be a long process. Simplification, narrow focus, and lowering standards are the key shortcuts to building an operational backbone. Simplify by identifying and simplifying non-value-adding business complexity, narrow the focus by identifying the one type of data that will be most impactful in supporting your company’s most critical business requirements, and lower your standards by discarding the pursuit of a perfect solution in favor of a serviceable third-party solution. An operational backbone is never complete. Process innovations and new technologies should serve to continually improve a company’s operational excellence
- El enfoque de prueba y aprendizaje para el desarrollo de ofertas digitales Construyendo una cultura para compartir información de los clientes Visión de alto nivel Equipos multifuncionales integrados Cocreación de ofertas digitales con clientes Creación de conocimientos compartidos del cliente a partir de una cartera de experimentos Construyendo una cultura para compartir información de los clientes Visión de alto nivel Equipos multifuncionales integrados Cocreación Puntos clave sobre los conocimientos compartidos de los clientes Las ofertas digitales provienen de la intersección entre los deseos del cliente y las soluciones inspiradas digitalmente. Estas soluciones se derivan de la capacidad que ofrece la tecnología digital. La experimentación perpetua es un proceso iterativo que se basa en sí mismo al implementar los aprendizajes de cada iteración. Los experimentos a nivel de toda la empresa deben diseñarse de acuerdo con las mejores prácticas que se correlacionan con el aumento de los ingresos de las ofertas digitales. Los conocimientos de la experimentación deben compartirse dentro de las unidades de negocio de una organización para promover la adopción de una cultura de prueba y aprendizaje. ---------------------------------------------------- Designing individual experiments The test-and-learn approach to digital offering development Well-designed experiments: Good practices Narrow the scope of the experiment. Smaller experiments quickly produce measurable results, which reduces the risk of experiments wasting resources. Ensure rapid delivery of experiment results. Have a clear hypothesis that states the assumptions being tested. Note that hard evidence collected based on early-stage customer interaction informs future digital offering iterations. Have many iterations for ideas that appear worthy of further exploration. Quickly abandon ideas that do not appear worthy of further exploration. Building a culture for shared customer insights High-level vision Integrated cross-functional teams Cocreation of digital offerings with customers Building shared customer insights from a portfolio of experiments Key points on shared customer insights Digital offerings come from the intersection between customer desires and digitally-inspired solutions. These solutions are derived from the capability afforded by digital technology. Perpetual experimentation is an iterative process that builds on itself by implementing the learnings from each iteration. Experiments at a company-wide level should be designed in line with the best practices that correlate with increased revenue from digital offerings. Insights from experimentation should be shared within an organization’s business units to promote the adoption of a test-and-learn culture.
- El enfoque de prueba y aprendizaje para el desarrollo de ofertas digitales Construyendo una cultura para compartir información de los clientes Visión de alto nivel Equipos multifuncionales integrados Cocreación de ofertas digitales con clientes Creación de conocimientos compartidos del cliente a partir de una cartera de experimentos Construyendo una cultura para compartir información de los clientes Visión de alto nivel Equipos multifuncionales integrados Cocreación Puntos clave sobre los conocimientos compartidos de los clientes Las ofertas digitales provienen de la intersección entre los deseos del cliente y las soluciones inspiradas digitalmente. Estas soluciones se derivan de la capacidad que ofrece la tecnología digital. La experimentación perpetua es un proceso iterativo que se basa en sí mismo al implementar los aprendizajes de cada iteración. Los experimentos a nivel de toda la empresa deben diseñarse de acuerdo con las mejores prácticas que se correlacionan con el aumento de los ingresos de las ofertas digitales. Los conocimientos de la experimentación deben compartirse dentro de las unidades de negocio de una organización para promover la adopción de una cultura de prueba y aprendizaje. -------------------------------------------------------- Designing individual experiments The test-and-learn approach to digital offering development Well-designed experiments: Good practices Narrow the scope of the experiment. Smaller experiments quickly produce measurable results, which reduces the risk of experiments wasting resources. Ensure rapid delivery of experiment results. Have a clear hypothesis that states the assumptions being tested. Note that hard evidence collected based on early-stage customer interaction informs future digital offering iterations. Have many iterations for ideas that appear worthy of further exploration. Quickly abandon ideas that do not appear worthy of further exploration. Building a culture for shared customer insights High-level vision Integrated cross-functional teams Cocreation of digital offerings with customers Building shared customer insights from a portfolio of experiments Key points on shared customer insights Digital offerings come from the intersection between customer desires and digitally-inspired solutions. These solutions are derived from the capability afforded by digital technology. Perpetual experimentation is an iterative process that builds on itself by implementing the learnings from each iteration. Experiments at a company-wide level should be designed in line with the best practices that correlate with increased revenue from digital offerings. Insights from experimentation should be shared within an organization’s business units to promote the adoption of a test-and-learn culture.
- La plataforma digital definida Los componentes de datos acceden y procesan los datos utilizados en todas las ofertas. Esto incluye datos extraídos de la red troncal operativa de una empresa, así como cualquier dato compartido que una empresa haya comprado u obtenido mediante sensores, servicios web y dispositivos inteligentes. Los componentes comerciales brindan una funcionalidad común, como procesadores de pago y paneles de control que pueden usarse en múltiples ofertas digitales diferentes. Los componentes de la infraestructura actúan como mecanismo de enlace entre los diversos componentes. Al adaptar los servicios técnicos integrados en una plataforma en la nube a una oferta digital, los componentes de la infraestructura facilitan el acceso estandarizado y controlado a estos servicios técnicos. La importancia de una plataforma digital y la componentización Crear vínculos entre la columna vertebral operativa y la plataforma digital. Construyendo una plataforma digital Dada su naturaleza en componentes, la construcción de una plataforma digital es necesariamente un proceso incremental. Una plataforma digital nunca está completa, ya que los componentes más antiguos pueden volverse obsoletos, mientras que las nuevas capacidades tecnológicas significan que los nuevos componentes están disponibles con regularidad. Por tanto, una plataforma digital evoluciona continuamente. Comprar una plataforma digital La alternativa para construir gradualmente una plataforma digital es comprar una ------------------------------------------------------ The digital platform defined Data components access and process the data used across offerings. This includes data drawn from a company’s operational backbone, as well as any shared data that a company has purchased or obtained using sensors, web services, and smart devices. Business components provide common functionality, such as payment processors and dashboards that may be used in multiple different digital offerings. Infrastructure components act as the linking mechanism between the various components. When adapting the technical services embedded in a cloud platform to a digital offering, infrastructure components facilitate standardized, controlled access to these technical services. The importance of a digital platform and componentization Creating linkages between the operational backbone and digital platform Building a digital platform Given its componentized nature, building a digital platform is necessarily an incremental process. A digital platform is never complete, since older components may become obsolete, while new technological capabilities mean that new components regularly become available. A digital platform is thus continually evolving. Buying a digital platform The alternative to incrementally building a digital platform is to purchase one. Key points when developing digital platforms A digital platform is “a repository of business, data, and infrastructure components used to rapidly configure digital offerings” (Ross, Beath, and Mocker 2019, 59). The digital platform is distinct from the operational backbone. However, both are essential to delivering digital offerings, and they need to be linked to facilitate the exchange of data. New digital offerings should leverage existing components and may also contribute to the supply of reusable components available for future offerings. Each digital offering also has some unique code addressing its specific functional requirements. Building a digital platform requires separating digital platform teams from the operational backbone teams so both are able to follow their independent protocols and target different objectives. Conclusion A digital platform, which houses business, data, and infrastructure components, is essential for the rapid development of digital offerings. In contrast to a monolithic digital offering, on a digital platform, different components are configured together to create new digital offerings. Building such a digital platform requires the ability to visualize offerings as a set of components. This can be quite challenging for many companies, as it is a different way of thinking.
- Limitaciones de una estructura jerárquica Un enfoque típico para desarrollar la eficiencia de los procesos es confiar en una estructura de gestión jerárquica. Las jerarquías pueden garantizar una ejecución de procesos coherente y facilitar cambios en los procesos en toda la empresa. La mayoría de los esfuerzos para desarrollar backbones operativos e impulsar la eficiencia desde esos backbones dependen de prácticas de gestión jerárquica. Sin embargo, los procesos jerárquicos de toma de decisiones son lentos y no se adaptan a la rápida innovación requerida al desarrollar ofertas digitales. The accountability framework Potenciar la creatividad Evitando el caos Construyendo la plataforma digital con equipos empoderados Building an accountability framework Adoptar la metodología ágil, el desarrollo iterativo y los conceptos mínimos de productos viables; Invierta mucho en coaching Brindar apoyo continuo en el uso de metodologías ágiles; Desafiar las hipótesis del equipo y los supuestos subyacentes; y Identificar y eliminar obstáculos para los propietarios de componentes. Empieza pequeño; y Esté preparado para romper las reglas. Key points on accountability frameworks Asignar a los empleados la responsabilidad de sus ofertas y componentes es esencial, y requiere un cambio de la gestión a través de estructuras jerárquicas a la gestión a través de equipos empoderados. Empoderar a los equipos requiere un equilibrio entre autonomía y alineación. Equilibrar la autonomía y la alineación requiere cambios fundamentales, tanto en la forma en que los líderes definen sus expectativas de las personas y los equipos, como en la forma en que trabajan los equipos. ------------------------------------------------------ Limitations of a hierarchical structure A typical approach to developing process efficiency is to rely on a hierarchical management structure. Hierarchies can ensure consistent process execution and facilitate enterprise-wide changes in processes. Most efforts to develop operational backbones and drive efficiencies from those backbones depend on hierarchical management practices. Hierarchical decision-making processes, however, are slow and ill-suited to the rapid innovation required when developing digital offerings. The accountability framework Enhancing creativity Avoiding chaos Building the digital platform with empowered teams Building an accountability framework Embrace the Agile methodology, iterative development, and minimal viable product concepts; Invest heavily in coaching; Provide ongoing support in the use of Agile methodologies; Challenge team hypotheses and underlying assumptions; and Identify and remove obstacles for component owners. Start small; and Be prepared to break the rules. Key points on accountability frameworks Assigning employees accountability for their offerings and components is essential, and it requires a shift away from managing through hierarchical structures toward managing through empowered teams. Empowering teams requires a balance of autonomy and alignment. Balancing autonomy and alignment requires fundamental changes, both in how leaders define their expectations of individuals and teams, and in how teams work. Conclusion Companies can only build digital platforms if they can design their offerings as a set of components. This requires assigning accountabilities for components. By empowering individuals and teams in a company to take accountability for components, a company allows for rapid innovation and sustained improvements to its offerings and digital platform. The ongoing development of the accountability framework ensures that a company’s people and teams are positioned to guide the business to digital success.
- Conclusion Las empresas solo pueden construir plataformas digitales si pueden diseñar sus ofertas como un conjunto de componentes. Esto requiere asignar responsabilidades para los componentes. Al capacitar a las personas y los equipos de una empresa para que asuman la responsabilidad de los componentes, una empresa permite una innovación rápida y mejoras sostenidas en sus ofertas y plataforma digital. El desarrollo continuo del marco de responsabilidad garantiza que las personas y los equipos de una empresa estén posicionados para guiar el negocio hacia el éxito digital ------------------------------------------------------ Limitations of a hierarchical structure A typical approach to developing process efficiency is to rely on a hierarchical management structure. Hierarchies can ensure consistent process execution and facilitate enterprise-wide changes in processes. Most efforts to develop operational backbones and drive efficiencies from those backbones depend on hierarchical management practices. Hierarchical decision-making processes, however, are slow and ill-suited to the rapid innovation required when developing digital offerings. The accountability framework Enhancing creativity Avoiding chaos Building the digital platform with empowered teams Building an accountability framework Embrace the Agile methodology, iterative development, and minimal viable product concepts; Invest heavily in coaching; Provide ongoing support in the use of Agile methodologies; Challenge team hypotheses and underlying assumptions; and Identify and remove obstacles for component owners. Start small; and Be prepared to break the rules. Key points on accountability frameworks Assigning employees accountability for their offerings and components is essential, and it requires a shift away from managing through hierarchical structures toward managing through empowered teams. Empowering teams requires a balance of autonomy and alignment. Balancing autonomy and alignment requires fundamental changes, both in how leaders define their expectations of individuals and teams, and in how teams work. Conclusion Companies can only build digital platforms if they can design their offerings as a set of components. This requires assigning accountabilities for components. By empowering individuals and teams in a company to take accountability for components, a company allows for rapid innovation and sustained improvements to its offerings and digital platform. The ongoing development of the accountability framework ensures that a company’s people and teams are positioned to guide the business to digital success.
- Plataformas de desarrolladores externos Una plataforma de desarrollo externa es esencialmente una extensión de una plataforma digital .… Defina más dos tipos de plataformas de desarrollo externas: Plataformas que permiten a los socios utilizar los componentes desarrollados internamente de una empresa en las propias ofertas del socio: estos suelen ser componentes comerciales y de datos. Un ejemplo es la API de Google Maps. Google desarrolló Google Maps y luego creó una conexión a la plataforma de Google Maps a través de su API de Google Maps, que pone sus datos y funciones a disposición de terceros. Por ejemplo, Uber utiliza esta API en sus ofertas digitales para habilitar funciones como el seguimiento de la ubicación y la estimación del tiempo de viaje. Plataformas que crean un mercado para ofertas digitales relacionadas: un ejemplo aquí es la App Store de Apple, donde los desarrolladores venden sus aplicaciones a los propietarios de dispositivos Apple. Los desarrolladores suelen crear sus aplicaciones para utilizar funciones de la plataforma de Apple a través de API, como el procesador de pagos y la distribución de archivos digitales (la capacidad de los usuarios de la App Store para descargar archivos de la plataforma). Características claves La empresa puede poner componentes a disposición de socios externos La empresa apoya la inclusión de componentes de socios externos en sus ofertas digitales. La empresa publica un catálogo de servicios digitales a disposición de los socios. La empresa puede automatizar la incorporación de socios externos en su plataforma de desarrollo externo. Conclusión La forma ideal de ensamblar los cinco bloques de construcción para la transformación digital es desarrollarlos simultáneamente. Dado que esto no es práctico en organizaciones grandes (es menos práctico, pero sigue siendo un desafío, para organizaciones más pequeñas), los líderes deben comenzar con algo pequeño y enfocarse estratégicamente en bloques de construcción específicos, antes de desarrollar continuamente cada uno a lo largo del tiempo. El enfoque de una empresa cambiará a medida que maduren los componentes básicos y a medida que cambien las necesidades de la empresa, como se ve en los ejemplos explorados en esta lección. ----------------------------------------------------------------------------- External developer platforms An external developer platform is essentially an extension of a digital platform. …further define two types of external developer platforms: Platforms that allow partners to use a company’s internally-developed components in the partner’s own offerings: These are typically business and data components. An example is the Google Maps API. Google developed Google Maps, and then created a connection to the Google Maps platform via its Google Maps API, which makes its data and functionality available to third parties. For instance, Uber uses this API in their digital offerings, to enable functionality such as location tracking and trip time estimation. Platforms that create a market for related digital offerings: An example here is Apple’s App Store, where developers sell their apps to owners of Apple devices. Developers typically build their apps to use functions of Apple’s platform via APIs, such as the payment processor and digital file distribution (the ability for App Store users to download files from the platform). Building an external developer platform Key points on external developer platforms An external developer platform seamlessly connects customers to externally developed offerings that complement the offerings provided by a company’s digital platform. An external developer platform expands solutions available to customers, while giving partners access to new customers or supporting greater integration of partner offerings into existing customer solutions. A digital transformation should not be initiated by building an external developer platform, since having the other four building blocks (operational backbone, shared customer insights, digital platform, and accountability framework) in place is a prerequisite for building a successful external developer platform. Conclusion The ideal way to assemble the five building blocks for digital transformation is to develop them simultaneously. Since this is impractical in large organizations (it is less impractical, but still challenging, for smaller organizations), leaders need to start small and strategically focus on specific building blocks, before continuously developing each one over time. A company’s focus will change as the building blocks mature and as the company’s needs change, as seen from the examples explored in this lesson ------------------------------------------------------ Limitations of a hierarchical structure A typical approach to developing process efficiency is to rely on a hierarchical management structure. Hierarchies can ensure consistent process execution and facilitate enterprise-wide changes in processes. Most efforts to develop operational backbones and drive efficiencies from those backbones depend on hierarchical management practices. Hierarchical decision-making processes, however, are slow and ill-suited to the rapid innovation required when developing digital offerings. The accountability framework Enhancing creativity Avoiding chaos Building the digital platform with empowered teams Building an accountability framework Embrace the Agile methodology, iterative development, and minimal viable product concepts; Invest heavily in coaching; Provide ongoing support in the use of Agile methodologies; Challenge team hypotheses and underlying assumptions; and Identify and remove obstacles for component owners. Start small; and Be prepared to break the rules. Key points on accountability frameworks Assigning employees accountability for their offerings and components is essential, and it requires a shift away from managing through hierarchical structures toward managing through empowered teams. Empowering teams requires a balance of autonomy and alignment. Balancing autonomy and alignment requires fundamental changes, both in how leaders define their expectations of individuals and teams, and in how teams work. Conclusion Companies can only build digital platforms if they can design their offerings as a set of components. This requires assigning accountabilities for components. By empowering individuals and teams in a company to take accountability for components, a company allows for rapid innovation and sustained improvements to its offerings and digital platform. The ongoing development of the accountability framework ensures that a company’s people and teams are positioned to guide the business to digital success.