1. PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto de Proceso Administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar
sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de
los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como
la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los
gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto
escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.
Elementos del Proceso Administrativo
7.1 PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
7.1.1 Concepto:
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación
cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de
otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de
control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son
abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la
fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales
que son:
1.
Contribución a los objetivos y propósitos
2.
Primacía de la planeación
3.
Extensión de la administración
4.
Eficacia de la planeación
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control están
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la
ejecución de todas las funciones.
Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la administración que nos permite determinar
el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos”.
Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas
decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el
futuro”.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad
y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con
la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los
gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán
verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender porqué algunas personas hacen
distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o
posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien la
planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y
fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.

2. Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
7.1.2 Importancia:
En las organización, la planificación es el proceso de estableceR metas y elegir los medio para alcanzar dichas
metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte
en un ejercicio fútil.
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos
de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de
decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa
de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla
básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El
siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.
7.1.3 Beneficios:
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organización. La planificación es
fundamental, ya que esta:
1.
Permite que la empresa este orientada al futuro.
2.
Facilita la coordinación de decisiones.
3.
Resalta los objetivos organizacionales.
4.
Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.
Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.
Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7.
La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y
control, y es su fundamento.
8.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
9.
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al máximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos
efectivos.
14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mínimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Guía el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los siguientes:
a)
Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con ella se
reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos inútiles.
b)
Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.
c)
Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de todos los
recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la reducción de los
costos).
d)
Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisación.
e)
Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse
si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.

3. f)
Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, permitiendo captar las
relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones.
7.1.4 Limitaciones:
Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:
a)
La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya recuperación
y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos, económicos y rápidos.
b)
Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse , se requiere tomar el tiempo necesario
para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para
formular el plan en sí.
c)
Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su costo no
llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d)
Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
e)
La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
f)
La planeación es costosa.
7.1.5 Propósito:
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para
facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo
son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La
falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia
hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los
administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de
actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además
cuando los medios y los fines están claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propósito son:
1.
Disminuir el riesgo del fracaso
2.
Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.
Asegurar el éxito en el futuro
A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse haciendo
referencia a los siguientes principios:
Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer
el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros,
viables y verificables.
Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente a todas las demás funciones
administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los
objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
7.1.6 Principios de la planeación:
En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:
Precisión:
El cursos o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones
concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente total o
parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados como
sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos el que un curso de acción
debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la
influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan
debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los
imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con
la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan

4. debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después
de realizar las cuales podemos volver a la dirección original.
De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se
establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán
establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos
empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar.
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás objetivos y
con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén
realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que
bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo beneficio, todos los
planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse
mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación
general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto,
logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia
los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que
exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se
vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
7.1.7 Pasos en la planeación:
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación:
1.
Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente
parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles
LA ORGANIZACIÓN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema
establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los
deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización
diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de
operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff (1987), con relación al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a
través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo
estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación).
Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso trabajar con los siguientes
elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organización.

5. c) Los instrumentos metodológicos.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de
construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince
principios que deben observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff (op cit), se
pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines
permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a
estructurar en forma adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques
de la administración denominan misión a esta constelación a fines mas generales y
permanentes. Así se habla de la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad
y Asistencia Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisión bien definida: según este principio, en el organismo
debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por canales de
comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el número de
personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas
este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparación de los subordinados, el medio ambiente físico.
4. Principio del equilibrio dirección-control: este principio establece que, a medida que el directivo o
jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de
la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegación
de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien
definida, pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad
delegada.
6. Principio de fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las
acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor.
7. Principio de la selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal
debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo
entrenamiento.
8. Principio de la excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo
los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel
jerárquico correspondiente.

6. 9. Principio de identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que se
sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se
manejen, deben tener su identificación adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o
cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse
las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.
11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad,
colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los
integrantes de la empresa, tanto directivos como subalternos.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de
un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de
relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que
ésta debe funcionar claramente a través de toda organización.
14. Principio de especialización: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica,
debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o
área de actividades.
15. Principio de centralización – descentralización: se enuncia diciendo que hay centralización
cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la dirección superior
de la institución y que hay descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción
de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una
buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecución y
concentra en la dirección superior las decisiones de política y de orden normativo.
b)LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos elementos humanos y
materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los
sistemas mixtos. A continuación se mencionan los sistemas de organización que describen algunos
autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45).
Reyes Ponce y Jeener:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).

7. d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesoria.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organización Comisional
Sistema de organización lineal o de línea jerárquica (perspectiva fayoliana).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el
mismo tiene como característica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al
establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima
autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas
por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o
vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En
este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la
escala jerárquica.
Ventajas del sistema lineal:
a) La organización resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecución de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especialización.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organización funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor
(1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones,
las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de
funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las
características y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no
descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale más la especialización que la posición
jerárquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:
a) Aprovecha las ventajas de la especialización.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
c) Se facilita el control directo.

8. d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman
los organismos.
Desventajas del sistema lineal:
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad.
b) La supervisión es múltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organización lineal con staff, asesoria o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran número de
funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización lineal al cual se agregan
funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoria o plana
mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre
el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
Ventajas del sistema de línea y de staff:
a) Se aprovechan las ventajas de la especialización
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoria
Desventaja del sistema de línea y staff:
a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoria.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad.
c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora
o funcionarios asesores.
d) La asesoria no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.
Organización comisional y tipos de comités o comisiones.
En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de decisión, descansa
en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En la practica este modelo de
organización de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por las
Universidades Nacionales u Oficiales. Más frecuentemente existen consejos, comités o comisiones
intermedios dentro de una institución, sea que ésta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones.

9. b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la autoridad.
Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas o de
resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los
consejos y comités, ha surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad
pueden ser:
1. Consejos o comités de línea: La autoridad que detentan es de línea Pueden tomar decisiones
realizan una función determinada.
2. Consejos o comités de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
3. Comités formales: Están establecidos explícitamente en la estructura organizativa, se les asignan
deberes y autoridad.
4. Comités informales: No están establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar y dar
opinión sobre un problema o tema específico.
5. Comités permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura,
duran un tiempo indefinido.
6. Comités temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado.
7. Comités consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas, tienen
poder de decisión.
8. Comités ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.
NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE NACIONAL.
Existe un principio universalmente aceptado según el cual toda organización de carácter nacional
debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de una pirámide. De esta manera, en el vértice
de la misma se encuentre ubicada la máxima autoridad. En la base de la misma se ubica el menor grado
de autoridad, y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecución de los planes, programas y
para el logo de los objetivos.
Nivel superior o nivel normativo: es el nivel responsable de la planificación, organización,
dirección y control activo de la organización como un todo. Tiene a su cargo las siguientes
funciones generales:
1. Establecer la política básica, las normas generales y los sistemas relacionados con el
plan sectorial nacional (de salud, de educación, etc..
2. Diseñar la organización, delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y
solucionar todos los problemas prácticos relacionados con el plan sectorial nacional.
3. Diseñar, las políticas, normas generales y los métodos para seleccionar los cuadros
competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la
organización.
4. Establecer las medidas de control más efectivas, de acuerdo con la organización y su
funcionamiento, a través de informes, publicaciones, estadística, etc.
5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organización.

10. Nivel intermedio o nivel de coordinación y asesoria: Las funciones del nivel intermedio son más
especializadas. En él se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organización a su nivel
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor cumplimiento de
los planes de trabajo.
4. Dar asesoria técnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar cuadros directivos a
través del adiestramiento de persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo
Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la responsabilidad directa de la
ejecución de las actividades y tareas, para el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización. Sus funciones generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o normas del plan
nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecución del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los conflictos y problemas que
se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinación entre todas las unidades de su nivel.
10. Informar en el ámbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y realizaciones en
su nivel.
a) Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el mejor logro de su
programa de trabajo.
ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN NACIONAL.
NIVEL
SUPERIOR
NORMATIVO
NIVEL INTERMEDIO
COORDINADOR ASESOR
NIVEL INFERIOR
EJECUTIVO DIRECTO

11. Las herramientas o instrumentos metodológicos de la organización.
Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los organigramas y manuales.
Los organigramas: una organigrama es la representación gráfica que muestra como están
relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o empresa. Esté permite
conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc, que conforman
la institución. El organigrama describe graficamanete la división del trabajo que se establecerá y la
relación que se dará entre las distintas áreas de actividades, a través, de líneas que representan los
canales de supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la institución.
Ventajas de los organigramas:
1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la organización.
2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y sección de la
organización.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y control.
4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la organización.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones
dentro de la organización.
Clasificación de los organigramas:
De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema
organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
1. organigramas verticales de tipo clásico
2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto.

12. 4. Organigramas circulares o concéntricos.
5. Organigramas escalares.
Algunas reglas para su construcción
Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organización, por tanto corresponden a
la sujeción a cierta simbología:
Nombre Simbología Significado
Departamentos o divisiones de la
Rectángulos
organización que varían en
importancia de acuerdo a su
tamaño.
Líneas continuas Líneas de mando de una división
Verticales superior a una inferior.
Líneas continuas
Horizontales Indican la unión entre órganos de
asesoria.
Líneas discontinuas Significan coordinación unen por los
Horizontales dos lados a dos rectángulos que
mantienen relaciones de
coordinación.
Los manuales administrativos.
El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a
ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser
realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y
operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas,
funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.

13. Importancia y necesidad de los manuales administrativos.
La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la
acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de
facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos.
Clasificación de los manuales administrativos.
Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías:
1) Manuales de organización.
2) Manuales de políticas.
3) Manuales de sistemas y procedimientos.
Manuales de organización: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organización tales
como:
1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos corporativos).
2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura.
3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoria.
4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.
Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la guía básica para la
acción; así mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a
actividades. Una correcta formulación de las políticas en un manual, permitirá:
1) Agilizar el proceso decisorio.
2) Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a
los objetivos de la institución.
3) Facilitar la descentralización.
4) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también manual de operación; es un manual de
tramites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común en las organizaciones. A través de ellos
se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institución. El manual de procedimientos
incluye la descripción de normas, la descripción de procedimientos, los flujogramas de los procesos, los
formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos,
ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:
1) Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para
que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de
mando de la organización.
2) Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar.
3) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para
todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría.
4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.

14. 5) Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas, procesos y procedimientos, de
la institución, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir
un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.
6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las
mismas, se obtienen a través de la lectura del manual.
7) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones.
8) Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa.
9) Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas
institucionales.
Estructura de los manuales
Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condición de que efectivamente se basen en una
estructura lógica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia en el
cometido de su gestión. las partes principales de un manual son las siguientes:
1) Manual de organización:
Contenido o índice.
Introducción: señala el propósito del manual y la ayuda que puede brindar a las personas
responsables de su aplicación.
Instrucciones para el uso del manual.
Cuerpo principal.
Misión y filosofía de la empresa.
Objetivos generales de la organización.
Estructura organizativa (descripción general).
Organigrama.
Descripción de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la
organización.
Descripción de las funciones por áreas o departamentos con su respectivo organigrama.
Glosario de términos. (Con anexos si los hay).
2) Manual de políticas, sistemas y procedimientos.
Contenido o índice
Introducción.
Instrucciones para su uso.
Cuerpo principal.
Políticas de la institución.
Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
Objetivos del procedimiento.
Alcance del procedimiento.
Normas que lo fundamentan.
Descripción de los procedimientos mismos.
Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
Formular instructivos.
Glosario de términos.
Recomendaciones al momento de emplear los manuales.
1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementación del manual, se inicia el control
de su aplicación. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable de la
sistematización administrativa, la que mantendrá un registro estadístico de consultas, entrevistas
y encuestas.
2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia, se deberá
llevar a cabo un plan estricto de seguimiento.

15. 3. se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prácticas actuales
coinciden con los procedimientos escritos.
EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente y eficaz,
utilizando los principios científicos de la administración. Una buena organización debe satisfacer,
además, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo
con el mínimo de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales
en el proceso de organizar son:
1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales
de la organización.
2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las distintas actividades o
funciones a realizar por la institución.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la descripción de las
diferentes clases de cargos que existirán dentro de la organización.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las
funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las actividades a realizar
por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecución de las actividades.
8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la organización.
Bibliografía consultada
1. Castillo, L (1992). El PES. En síntesis. Revista de planificación estratégica. Editorial
fundación Altadir. Caracas.
2. Izurreta, F (1997). En qué consiste el proceso de planificación estratégica. UCV.
Caracas.
3. Koontz, O (1972). Curso de Administración Moderna. Mc Graw Hill. México.
4. Matus, C (1990). Política, Planificación y Gobierno. Editores Miguel Angel García e
Hijos. Caracas.
5. Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial contexto.
6. Moyer, H (1989). Planificación Estratégica Situacional. Luz. Maracaibo.
7. Muñoz, L (1981). Notas de Planificación. ULA. Mérida.
8. Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administración Científica.

17. Pasos de la Planeación
Estar conscientes de las oportunidades:
El conocimiento de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro
de la organización, es el punto de partida real para la planificación. Es
importante observar previamente todas las posibles oportunidades futuras y
verlas con claridad y por completo. Todos los gerentes deben conocer cuál es
su situación en cuanto a sus puntos fuertes y débiles, comprender que
problemas desean resolver y porqué, así como saber que esperan ganar.
La planificación requiere del diagnóstico realista de la situación de oportunidad.
Establecer objetivos:
El segundo paso es establecer objetivos para toda la empresa y después para
cada unidad de trabajo subordinada. Ésta se debe hacer tanto para el largo
plazo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados
esperados y señalan lo que se tiene que hacer en definitiva, a qué habrá de
darse prioridad y qué tendrá que lograrse mediante la red de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos
forman una jerarquía.
Desarollo de premisas:
Un tercer paso lógico en la planificación es establecer, difundir y obtener
consenso para utilizar premisas de planificación críticas, tales como
pronósticos, políticas básicas aplicables y planes existentes de la compañía,
son suposiciones sobre el medio ambiente en el cual se llevará a cabo el plan.
El principio básico de las premisas de planificación es: cuanto más comprendan
las personas encargadas de la misma y estén más de acuerdo en utilizar
premisas de planificación consistentes, será más coordinada la planificación de
la empresa. La elaboración de pronósticos es importante en la fijación de
premisas. Las premisas están limitadas a suposiciones que son críticas o
estratégicas, para un plan, es decir, aquellas que influyen más sobre su
operación.
Determinación de cursos alternativos:
El cuarto paso en la planificación, es buscar y examinar cursos alternativos de
acción, en especial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas veces

18. existe un plan para el que no se tienen alternativas razonables y con frecuencia
una alternativa no obvia resulta ser la mejor.
Evaluación de cursos alternativos:
Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles,
el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las
premisas y las metas. Quizás un curso parezca ser el más rentable, pero
requerirá de un gran desembolso de efectivo y tendrá un periodo de
recuperación lento; tal vez parezca menos rentable, pero puede tener menos
riesgo; otro quizás esté más acorde con los objetivos a largo plazo en la
compañía.
Seleccionar un curso:
Es el punto en el que se adopta el plan, el punto real de toma de decisiones.
Ocasionalmente, el análisis y la evaluación de cursos alternativos da por
resultado que dos o más son aconsejables y el gerente puede decidir seguir
varios cursos en lugar del mejor.
Formulación de planes derivados:
Cuando se toma la decisión, pocas veces la planificación está completa; por lo
tanto se señala un séptimo paso. Se requieren planes derivados para respaldar
el plan básico.
Expresión numérica de los planes mediante la presupuestación :
Después de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para
darles significado, es llevarlos, convirtiéndolos en presupuestos.
TIPOS DE PLANEACIÓN

19. Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos.
Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en
el aspecto regional. Algunos de ellos son:
1. Planeación personalizada.
Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que
intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del
contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la
educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura,
etc.
Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en
recursos para su desenvolvimiento personal.
2. Planeación operativa.
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las
tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la
planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables;
sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos
reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
3. Planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento
sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a
lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización
una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo
para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación
estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer
que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al
enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis
en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada
de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y
control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.

20. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su
parámetro principal es la efectividad.
Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más
utilizados en la Planeación Estratégica son:
• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y
proyectos estratégicos.
• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en
marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo
socioeconómico de la ciudad.
• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la
ciudad y para explorar escenarios futuros.
• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del
Plan.
Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una
respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
4. Planeación sistémica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la
sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que
contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo
completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las
partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

21. 5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la
planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y
diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos
de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se
expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la
interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los
recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo
y espacio de las actividades.
6. Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad
de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos específicos.
7. Planeación ecológica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que
elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de
regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del
suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios
de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque
integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la
orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales,
edafología, etc.
La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio
se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la
investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y
en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de
intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia
cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos
de intervención social).
Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases:
estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de
actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social
problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la
realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una
situaciónproblema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está
realizando.
9. Planeación polarizada.

22. Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación;
de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna
de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es
por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes
presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera
privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo
orden.
10. Planeación normativa.
La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la
dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen
racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas
metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen
en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un
problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los
planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático,
haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de
intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del
plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele
expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de
los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan
decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada
como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico”
que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de
llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la
dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un
esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.
11. Planeación prospectiva.
La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y
normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa
o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la
formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios
para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la
formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los
detalles de la elaboración e implantación de decisiones .