HOLISS

1. PLANIFICACION, ORGANIZACION,
DIRECCION Y CONTROL
PROCESO
ADMINISTRATIVO

2. PROCESO ADMINISTRATIVO
 Las dos funciones primordiales de los gerentes de una
entidad son las operaciones de planificación y control.
 El proceso administrativo es una serie de actividades
independientes utilizadas por la administración de una
organización para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

3. PROCESO ADMINISTRATIVO
 Funciones administrativas generales
 El buen gerente desempeña con habilidad estas
cuatro funciones administrativas fundamentales

4. PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación Organización Dirección Control
¿Qué es lo que
se quiere
hacer?
¿Qué se va a
hacer?
¿Cómo se va a
hacer?
Verificar que
se haga
¿Cómo se ha
hecho?

5. Planificación
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes
Organización
- Estructura
- Administración
de recursos
humanos
Dirección
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación
- Comportamiento
Individual y de
grupo
.
Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Acción

6. PLANEACI
ON
Planificación
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes

7. PLANEACIÓN
 En general, la planeación supone definir objetivos organizacionales y
proponer medios para lograrlos.
 Los gerentes planean por tres razones:

8.  1.- Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la
organización (mayores utilidades, participación de mercado más amplia
y responsabilidad social)
 2.- Identificar y asignar los recursos que necesita la organización para
alcanzar sus metas
 3.- Decidir qué actividades son necesarias a fin de lograrlas

9.  El primer paso para planificar es seleccionar las metas
de la organización
 Definidas estas, se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemática.
 Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la planificación.
 Circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
 Los planes preparados por la alta dirección, que cargan
con la responsabilidad de la organización entera,
pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

10.  Planes estratégicos y operativos
 Planes estratégicos tienen aplicación en toda la
organización, que establecen los planes generales de la
empresa y buscan posicionar a la organización en
términos de su entorno.
 Planes operativos que especifican los detalles de cómo
serán logrados los planes generales
 Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los
operativos.
 Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo
Plazo (Más allá de 5 años)
 Especificidad: Específicos (claramente definidos),
Direccional (flexibles, establecen guías generales).
 Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una
situación Única), Permanente (planes continuos para
actividades repetidas)

11. ORGANIZACION
Organización
- Estructura
- Administración
de recursos
humanos

12. ORGANIZACION
 Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas
requieren diferentes estructuras para poder realizarlos

13. ORGANIZACION
 Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben
traducir en realidades estas ideas abstractas.
 En este esfuerzo, resulta esencial una organización
sólida.
 La organización es el proceso de creación de una
estructura de relaciones que permita que los empleados
realicen y cumplan los planes de la gerencia y cumplan
las metas de ésta.

14.  Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los
recursos humanos, materiales y de información.
 El éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad
gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos.

15. DIRECCION
Dirección
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación
- Comportamiento
Individual y de
grupo

16. DIRECCION
 Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y
contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización.
 La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias
para lograr los objetivos de la organización.
 No puede haber dirección si no concluido la planeación y la organización;
también es un elemento crucial de estas funciones.

17.  Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. La dirección llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos.
GERENTE
JEFE DE
SERVICIO PERSONAL

18. CONTROL
Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Acción

19. CONTROL
 El proceso mediante el cual una persona, un grupo o
una organización vigila el desempeño y emprende
acciones correctivas es el control.
 Esta es la función de control y consta de tres elementos
primordiales:
 1. Establecer las normas de desempeño.
 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos
con las normas de desempeño.
 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las
normas

20.  Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aun cuando sus unidades estén
desempeñándose como se proyectó.
 Los gerentes no pueden saber en realidad si sus
unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qué actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la norma deseada

21.  Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no
marchan de acuerdo con lo planeado y la necesidad de que se adopten
medidas correctivas.
 El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de
las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben
si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué
no.

22. METODOS DE CONTROL

23. EVALUACION
 Evaluación es la comparación de los
objetivos con los resultados y la
descripción de cómo dichos objetivos
fueron alcanzados
 Una evaluación nos indica qué está
funcionando y qué no lo está, qué
debemos mantener y qué debemos
cambiar.
 Las evaluaciones constituyen una
herramienta para tomar decisiones, pero
ellas por sí solas no toman decisiones ni
hacen los cambios.

24.  La evaluación no es una actividad aislada que se lleva a
cabo después de iniciar un programa. El proceso de
evaluación comienza en la planeación.
 La clave del éxito de la evaluación radica en la selección
apropiada de objetivos y resultados. La correcta
aplicación de esos objetivos asegura que los resultados
se logren adecuada y eficientemente.
 Un objetivo debe poder
 Ser medido, para que se pueda monitorear y evaluar
 Ser Específico para evitar interpretaciones diferentes
 Indicar el tiempo preciso
 Ser Adecuado para los problemas, metas y estrategias
 Ser sobre todo realista y viable de acuerdo a las características
y contexto del establecimiento de salud.

25. El Modelo de Evaluación
 La teoría de causa y efecto es una premisa básica
en la evaluación.
 Con fines de elaborar el Plan de Evaluación se
sigue la lógica de Programación del Plan
Operativo, sin embargo, en el momento de ejecutar
la evaluación se comienza a evaluar cuando el
proyecto está en marcha, por lo general, se inicia
con la evaluación de las actividades (monitoreo)
tanto administrativas como de los procesos en los
que se desarrollan, y al final del POI se evalúan los
efectos y el impacto del Plan.
 En este libro se comienza a elaborar el Plan de
evaluación desde los objetivos hasta las
actividades con la finalidad de ir construyendo las
matrices del Plan de Evaluación.

27.  El tipo de evaluación depende de la fase del Plan
Operativo

29. ¿Qué se va a evaluar?

30. ¿Para qué evaluar?
 Para proveer información. Esto significa que la evaluación
no se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un
proceso permanente constituido por pasos que se toman en
forma lógica y secuencial.
 Para permitir emitir juicios. Es decir es una actividad
analítica. Su propósito es juzgar si los esfuerzos
desplegados han tenido o están teniendo éxito.
 Para tomar decisiones. Una vez que se tiene idea de cómo
va el programa, se debe decidir qué hacer para maximizar
su éxito o superar sus limitaciones. La evaluación, para que
tenga valor, debe ser un instrumento para la toma de
decisiones, y no simplemente un instrumento académico.

31. MONITOREO
 El Monitoreo es un proceso de control gerencial
destinado a observar sistemáticamente un conjunto de
procesos de la gestión, con el fin de hacer los ajustes
necesarios en las actividades y estrategias con el
próposito de cumplir de manera óptima los objetivos de
la gestión, expresados en el Plan Operativo, con un
manejo adecuado de los recursos humanos, tecnológicos
y financieros.

32. El Monitoreo con Enfoque
Estratégico
 Ser un instrumento de información para poder implementar
una dirección estratégica del establecimiento de salud y
ser el generador de las informaciones más próximas al
gerente del establecimiento de salud.
 Proveer información para los procesos de evaluación de la
gestión.
 Contribuir a crear una unidad en la gestión.
 Ser un instrumento de coordinación, no solamente a nivel
del establecimiento sino que afecta también a la
integración de lo económico, lo técnico y lo social.
 Incorporar tres escenarios de observación: El contexto, los
clientes y los procesos de gestión.

34. Que obtenemos con el
Monitoreo

35. Pasos para diseñar un plan de
Monitoreo
 Identificar las actividades a monitorear
sistemáticamente en función de los objetivos
del Plan Operativo y las necesidades de la
gestión del establecimiento.
 Establecer la meta o indicador estándar de
rendimiento para realizar un seguimiento de
las actividades es necesario determinar
indicadores estándar a fin de evaluar el grado
de cumplimiento.
 Diseño y manejo de sistemas de información
definir la forma en que estos hechos pueden
ser registrados en forma oportuna, continua y
confiable.

36.  Identificar las técnicas de observación a
utilizar en el Monitoreo. Se establecen los
instrumentos que permitan obtener
información para la toma de decisiones que
contribuyan al logro de los objetivos del
establecimiento, por el cumplimiento
adecuado de las actividades.
 Elaboración de la matriz del plan de
Monitoreo En la matriz se incluyen las
actividades, los indicadores estándar, el
sistema de información gerencial, las técnicas
de información, los responsables del
Monitoreo y la periodicidad.

38. SUPERVISION
 La supervisión ayuda a obtener los resultados previstos
en el Plan Operativo, al descubrir a tiempo los
problemas en la ejecución del plan relacionados con el
desempeño del trabajador, analizarlos y elegir las
soluciones adecuadas.

39. SUPERVISION
 La supervisión es una herramienta muy
útil en todas las fases de un Programa,
especialmente la de ejecución
 Es muy importante para lograr la
eficiencia, eficacia y calidad de los
servicios de salud.
 Es una piedra angular para garantizar una
adecuada ejecución de los planes y
programas.

40. ¿QUÉ ESTILOS DE SUPERVISIÓN
EXISTEN?
Supervisión democrática (participativa)
 Orientada hacia el trabajador, considera que
el personal es bueno por naturaleza.
 Toma en cuenta la adaptación de los planes a
la realidad local y aprovecha la planificación
y el trabajo en equipo.
 La supervisión democrática o participativa
motiva al trabajador en la ejecución correcta
de las actividades y permite mejorar su
autoconfianza y productividad.

41.  Rescata su experiencia y sugerencias
para mejorar los procesos. Por lo que
es más eficaz.
 La supervisión democrática consulta,
no impone.
 La supervisión participativa construye,
no conquista, está dirigida
fundamentalmente a lograr una
mejora del desempeño en forma
concertada y con la participación
activa del trabajador.

42. Supervisión autoritaria o vertical
 Busca el cumplimiento de las actividades sin importar la
participación del trabajador.
 El supervisor establece y supervisa los métodos de
trabajo orientados a la consecución de objetivos y
establece procedimientos y directivas para el
cumplimiento de una tarea determinada.
 No toma en cuenta la opinión del trabajador, su
percepción de la tarea, o si esta es posible
desarrollarse en el contexto o en el escenario cotidiano
del trabajo en el establecimiento de salud.

43.  Este estilo de supervisión puede ser de
utilidad y estar justificado en varias
circunstancias:
 Una técnica de vacunación
 Un esquema de tratamiento
 El procedimiento de esterilización del material
quirúrgico.
 El autoritarismo de la supervisión está dado
por la preocupación en el cumplimiento de la
norma, a como dé lugar.

44. ¿QUÉ SUPERVISAR?
 Las actividades o tareas más importantes para el éxito
del programa, proyecto o servicio de salud
 Ejemplo: Ejecución defectuosa de la inmunización para el
Sarampión en una población de niños de un albergue

45.  Las actividades o tareas más difíciles de realizar por
el trabajador operativo.
 Es probable que el trabajador requiera apoyo para la
realización adecuada de estas actividades, el cual lo
puede y debe recibir durante la supervisión.

46.  Las actividades o tareas nuevas o recién aprendidas
por el personal.
 Después de una capacitación es muy conveniente
supervisar el desempeño del trabajador capacitado,
para reforzar los logros o corregir los defectos.

47.  Lo que consideran más importante
los trabajadores o los usuarios del
servicio.
 Es bueno que ellos sepan que
concedemos importancia a sus
preocupaciones o quejas.

48. ¿CÓMO SUPERVISAR?
 La observación directa de la ejecución de las
actividades. Permite evaluar el desempeño
del trabajador.
 La entrevista con el trabajador. El diálogo
permite captar las opiniones y los
conocimientos que el personal tiene sobre las
actividades o tareas que forman parte de su
trabajo.
 La entrevista con el usuario. Permite
conocer la calidad sentida por los usuarios de
los servicios. Puede dar información sobre la
accesibilidad y la aceptabilidad de los
servicios o intervenciones de salud.

49.  La verificación del abastecimiento
y uso adecuado de insumos
necesarios para el desarrollo de las
actividades.
 El análisis de la información
estadística.

50. GRACIAS